豪言2018年成为中国超市“头牌”，天猫超市凭什么？

编者按

三年内销售破千亿，2018年成为国内最大的线上线下超市，天猫超市的豪言绝非痴人说梦。它背后的运营逻辑和策略是什么？对实体卖场、超市将造成怎样的影响？未来实体零售行业将何去何从？这些是行业内需要思考的问题。

文 / 云阳子 联商中国零售研究中心副主任、新零售顾问团秘书长

今年4月联商网大会暨全球零售创新峰会，天猫超市总经理金城说：“天猫超市2015年超100亿，增长速度基本上每年保持4倍左右......现在线下最大的是华润系加起来大概一千多亿，我们非常有信心在2018年超过他们，成为中国最大的大卖场。”

2016年7月14日，天猫超市新帅江畔上任以来首次公开亮相，公布“双20亿”计划，高调宣称2018年成为线上线下最大超市：天猫超市未来三年内的销售将轻松过千亿，五年内则一定盈利，争取三年内实现盈利。

天猫超市两任总经理同一目标，笔者相信绝非妄言。为何如此加速度发展，还想3年内实现盈利，这里的运营逻辑是否合理呢？

阿里巴巴CEO张勇的定义中，天猫超市是与淘宝、天猫和聚划算并列的第四个“消费者平台”，这意味着天猫超市和天猫是并列平级的。如此重视，必有原因。     

阿里电商平台的流量目前到了一个瓶颈期，急需扩张流量来源。快消品是高频流量品类，但网上零售渗透率太低，这也说明有潜力。对于电商平台，网上超市是必须攻坚项目，回购率高，流量来源大户。

2016年初，阿里巴巴集团CEO张勇在“创变未来”的内部会上提到，全球化、农村、一线城市是阿里2016年的三场硬仗。

天猫超市，是一线城市攻坚战的先锋或主力军，北京是城市攻坚的第一战。

2015年阿里巴巴宣布全面进入商超领域，天猫超市7月开始为北京用户补贴10亿元。天猫超市官方数据显示，仅一周时间，天猫超市北京区域的销售额同比增长了740%，其中九成交易量来自无线端。

北京试点的成功，为2016年天猫超市的十大城市攻坚战建立信心和基础。

京东从2015年开始，战略聚焦超市领域。除了京东超市，还有大笔投资天天果园，永辉生鲜。2016年一号工程“新通路”的核心品类也是快消品，规划冷藏一体化，成立生鲜事业部。

刘强东选择进攻超市领域，是因为高频消费市场(配送次数多)更有利于发挥京东物流优势，或者降低物流产能风险。

天猫超市对标京东超市，当然是价格战，补贴战，阻击战。打得越凶，网上超市销量越高，但是京东亏损会越大。

综合以上3点，天猫超市是阿里零售阵营的战略性进攻武器，短期可以亏本经营，也可以长期不赚钱来拖垮竞争对手。

总之，天猫超市绝对不可小视，是阿里的一把利器。

天猫超市最开始的商业模式是代运营模式，蓝火翼是代运营公司，专营天猫超市；淘宝是平台商，负责提供流量，并为蓝火翼背书；供应商供货给蓝火翼，双方为贸易关系。

蓝火翼和阿里的角色不同，双方看问题的视角也有所不同。作为平台商，阿里希望天猫超市能够创新走新路，而蓝火翼作为代运营商，希望从中获利，太长远的事情难以企及。这种代运营模式，不可能长久。

2016年联商网大会暨全球零售创新峰会，天猫超市总经理阿坚着重描述了天猫超市的商业模式。按照江畔的说法：“天猫超现在是“平台式自营”，既不同于一般的自营又不同于代销。”

传统实体超市是以代销和自营模式为主，而天猫超市在学习传统百货的联营模式：平台商与供应商联营，供应商有定价权（与实体超市相反），促销权，商品权（商品编辑与库存安排）；平台商负责开票，负责商品仓储配送，负责售后服务。

在百货业态备受责难的联营模式，被天猫用在超市业态，实在是一件有趣的事。

传统超市，大多供应商只是负责供货，大卖场负责定价与促销；天猫超市，供应商不仅仅是供货，还有定价权和促销权。

把定价权和促销权交给供应商，供应商变为深度合作商，具有零售职能。这是一种商业模式的变革。天猫超市没有前后台毛利，只有平台销售扣点（2017财年天猫超市销售扣点已经出台）；天猫超市的结算周期只有10天，实体大卖场的账期一般45~60天，实际90天账期也是存在的。账期的变化，可能会直接反映到商品零售价上，账期越短，价格越优惠。

天猫超市经过几年的试运营，开始发力规划3年10倍1000亿，这可能说明一个事实：天猫超市在商业模式上的实践应该比较完善了，至少阿里认为方向是对了。

这对超市领域是一个重大的事情。实体商超不可轻视之！因为供应商可能同时供应实体超市和天猫超市，一个给他人卖，一个自己在天猫超市卖，可能会出现左右手互博现象。

2016年3月，天猫已启动了跨境进口＋一般进口的双进口通路战略。海外商家既可以入驻天猫国际，也可以采取一般贸易的模式入驻到天猫超市。

2016年7月15日，天猫国际宣布与全球20大超市独家战略结盟，包括美国Costco、德国麦德龙、英国Sainsbury’s、日本AEON、韩国lottemart、泰国Kingpower、澳大利亚Woolworths。其中，九成全球超市是第一次进入中国市场，作为提振全球业绩的核心战略在推进。

天猫超市的联营模式，有利于以上20大海外超市的入驻经营，真正实现货源全球化。在未来的消费者传播层面，容易形成一个认知：天猫超市，货源全球，应有尽有。认知产生行为，未来消费者很可能把天猫超市做为超市购物第一选择。这不是构想，天猫超市已经在实现的路上。

有一点值得高度重视，天猫超市经营商品一半都为品牌商直供，这个很厉害，意味着将来品牌商对实体超市的零供矛盾会有越来越多的反击案例，特别是大卖场的强势地位会开始变弱。

天猫超市货源全球化，运营必须本地化。这是也是网上超市经营者的共识。如何本地化，是个大学问。

实体超市的本地化，是开店。网上超市的本地化，是分区+建仓。

目前，天猫超市菜鸟专用仓有11地分仓，总面积近百万平米。今年三季度前，天猫超市菜鸟专用仓将再开启8个大仓，全国整体升级为19个大仓；将11城本地化运营，升级为31城本地化运营，逐步做到服务全国。

在物流层面，天猫超市和菜鸟联盟将继续通过“仓＋落地配”的模式。这是天猫超市的特色模式，即在核心节点城市设立仓储配送中心，整合各地服务能力强的落地配企业，辐射周边城市配送，以实现最短的路径达到最快的配送时效。依靠菜鸟联盟的配送体系，天猫超市已经实现在全国近700个区县实现当日达和次日达，妥投率高达99%，远远高于同行业。

本地化运营快速开展，对天猫超市意味着更大的挑战和机会。

去年7月以来，天猫超市投入超10亿元对消费进行补贴，让天猫超市迅速成长为国内最大线上超市。江畔2016年表示，天猫超市将继续重金投入，启动“双20亿计划”：20亿元继续补贴消费者，20亿元用于打造供应链、商品结构和服务升级。

如此看来，去年平台补贴10亿销售100亿，2016年天猫超市补贴40亿预计销售400亿，是符合逻辑的。

在消费者补贴方面，猫超会延续打出低价牌：红包、满减、贵一赔十、商品补贴、买二付一等活动，维持天猫超市在市场中拥有最具竞争力的价格。

天猫超市，未来几年会对实体超市的影响会很大，基本思路可能是：联合社区超市，干掉大卖场！这也符合实体超市业态发展趋势，社区超市会越来越好，大卖场会越来越麻烦。

天猫超市，看起来是希望联合大卖场，比如：麦德龙进驻天猫超市。但联合大卖场进驻天猫超市，商业逻辑行不通。因为商品同质化竞争，大卖场亏本血拼，天猫超市抽成得利。知名连锁大卖场入驻天猫超市的概率很小，我们看到的麦德龙，也是两条腿走路，一条腿入驻天猫超市，一条腿自建网上商城，所谓“一体两翼”战略。

实体连锁大卖场和天猫超市，这两种类似的业态，没有合作基础，只能直接竞争。

传统大卖场这种业态，从零售角度看，方便性不如社区超市，商品多样性不如网上超市，价格也难有优势。未来几年一二线城市，很可能会看到大卖场业态萎缩的现象。所以，天猫超市2016年把目标盯着一二线城市进攻，是非常有道理的。

天猫超市能不能干掉大卖场，这是另外一个话题，但是天猫超市采用的主要方式之一，可能会联合社区超市。

网上超市与社区超市，本来是一对劲敌。

比便利性，两者各有优劣。计划性购物，网上超市更便利，送货到家；非计划性购物，社区超市更便利，随时可以。比价格，两者可以差不多，但网上超市更容易表达促销优势，造成消费者认知网上超市更优惠一点。比商品多样性，网上超市优势很明显。

在不考虑年龄层次的前提下，整体而言网上超市比社区超市的确更有优势一些；消费者会认为网上超市：“商品更多，价格优惠，还能送货到家”。

但以上只是静态的看法，社区超市面对网上超市并非没有手段。这个手段，就是社区超市能否做好O2O。

线上线下融合能发挥社区超市和网上超市的各自优势。各位可以想象一下，N个社区超市+1个网上大卖场，这是一个强大的组合；社区超市可以小几百平方，到小几千平方，依据社区环境自适应匹配，空中还有一个什么商品都有的网上大卖场。

社区超市做O2O，这个方向肯定没问题，各路派系势力会激烈竞争。华润万家是典型案例之一。

从动态的观点看，将来的演变过程会有点复杂，但结论有一点：天猫超市会联合小规模连锁型社区超市和地区连锁型社区超市（比如：广州胜佳）。如果不联合，大型实体零售公司会有动机整合，搞成全国连锁型社区超市的O2O，对天猫超市是一个很大的麻烦事情。

从天猫超市的角度看，联合社区超市，干掉大卖场，是双方的共同利益。

笔者采用的演绎方式，并非当下的视角，而是未来几年可能会发生的事情；因为涉及将来天猫超市如何做O2O，与社区超市竞合关系还是存在一些变数的。

天猫超市3年10倍1000亿的超速发展，这匹黑马一定会把超市领域闹翻天，对行业影响巨大。大卖场何去何从？社区超市究竟如何发展？社区便利店会受到什么影响？对零售行业又有什么启示？

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