成熟职业人的“熵减”——
入职前是人才，入职后是员工。
业务领域内，菊厂在技术和人才上都有相当的积累，
一方面主管和专家都从枪林弹雨中打出来的，
另一方面矩阵管理特点明显，简单的垂直管理场景少之又少，
在业务上、工作中，真心很少有人会跟你客套，大家对社招人员潜意识里的要求是要“打一场仗考验一下”。
因此，社招专家
角色意识的转变是首当其冲的
。
一定要深刻建立这样的觉悟：
对自己之前工作经验的全部认可都体现在offer里了，在相对考评的刺激下，“土著”尚且毫不松懈，社招员工就更不要指望下车伊始会受到优待。
华为所有人的精力都集中在打粮食上，尽快做出成果是社招专家的第一要务。
任老板说得很明确：
“
员工多一点打工意识，少一点主人翁心态
……如果员工一进公司，到处指点问题，而忘了自己本职工作最重要，最后会被辞退。”
跳槽可以成为我们走向职业成熟的重要助推器，心态的历练就是其中的重要内容。
我不知道大家是否认同这样的观点——
现实生活中很多谦虚都是伪谦虚：一个尊重相对稳固、低调只会带来名声的环境中的“谦虚”是毫无所谓的，一切从头开始才是真的考验。
建议：少挑问题，多做事，牢记
有用＞专业
。
“入职前你是专家，入职后你是员工”心态的摆正是第一位的；
HRBP从HR角色进入业务，也需要一个心态的调整。
不管对HR的专业多么的精通，在变成BP的时候，首先要知道自己是业务的一份子。
没事念念经，内心祛困惑；
找准同盟军，江湖路好走。
菊厂的文化是显性、强势和具体的。
在入职前后，一定要把《以奋斗者为本》《下一个倒下的会不会是华为》《枪林弹雨中成长》等书籍都买来读一读，这对大家了解华为的文化理念和政策导向大有裨益。
我们从人类社会的文化活动中可以发现，
凡是生命力强大的文化体系都非常强调“读经”。
所谓“经”，就是先贤语录、圣人故事；
它们直观地展示“我们是什么”、“我们应该怎么做”，潜移默化地塑造着人们的价值观念和精神品格。
上面提到《以奋斗者为本》等书籍，都是华为原汁原味的文件汇编、故事缉录，它们就是华为的“经”，就是华为的圣训、成例。
读好“经”，就能本正源清地深刻了解华为，就能帮助我们消解对公司管理活动和做事风格的困惑，坚定持续奋斗的信念。
当然，工作中还有很多具体的困难有待解决，
这需要我们敢于求助、善于求助。
首先要做的就是找到有效的求助对象。
以前的同学、同事，面试过程中接触过的面试官、HR，自己的导师，部门的HRBP等，对社招专家都会有天然的亲近感，是社招专家了解公司文化、融入组织运作、特别是找准方式方法的有效支持力量。
入职后，应尽快跟这些人建立联系，形成有效的信息入口。
每个业务团队都有自己的“味道”，深刻的了解你的业务团队，了解他的“经”。
HRBP容易产生一个错觉：以为自己是“孤独的”；
其实不然，SSC、COE、业务伙伴都是强有力的求助对象。
如果是老HR转入业务团队中，必然有你服务过、对接过的熟悉伙伴，不要吝啬于你的热情；
如果是新招HR进入业务团队，那么面试你的人将是你的一级求助对象。
HRBP的孤独，都是自己想象的。
03
如何定位自我、建立关系
画出“先遣图”，融进业务圈。
样板戏《林海雪原》中有三张先遣图，分别是先遣军座次图、军械图和藏宝图。
可以说，先遣图就是力量和资源的布局图。
跟主管完成对标、划清自己的“责任田”后，应尽快梳理出业务关系网络——
要弄明白哪些部门、哪些人跟自己的业务相关、影响着自己的目标达成，
他们具体都在做什么，
要搞清楚自己的客户在哪里、资源在哪里。
上下左右明确后，特别要多听一听对方对自己的需求是什么——
不做调查研究就凭着自己的理解埋头开干，是容易走偏的。
而周边需求的厘清和整合，就是我们该干什么、该怎么干的“多星定位”，同时也有利于我们以先敬人一尺的姿态与人形成良性互动，站上巨人的肩膀。
拜拜码头、一起约个饭、多参加业务相关的会议和交流活动……
都可以帮助我们较快地跟相关人员认识和熟悉。
特别是中饭和晚饭的机会要充分利用。
菊厂的兄弟们都很忙，你在核心工作时间找不到人或碰壁是再常见不过的，有事“吃饭的时候说”是大家喜闻乐见的沟通方式。
建议：
盘业务，拜码头。
有HR说：
“我不太了解业务，但是我还想解决xxx的业务问题怎么办？”
“如何能让业务心甘情愿地配合我？”
“业务出现问题，产品和技术互相推诿，我也不知道问题在谁”。
其实，业务不懂就是不行，没有捷径；
至于配合，请仔细想想为什么不愿意配合？
主动向组织靠拢。
Quick Win 和存在感，是在入职初期要重点关注的。
大家都很忙，竞争也很激烈，主管和HR确实会对社招专家给予特殊的关注；
但客观上说，这种关注和了解的充分性、及时性是没有100%保证的——
资源永远是稀缺的，而且职业角色也使得多数人很难做到把自己的直观感受和盘托出。
如果我们不主动进行业务对标、解决潜在问题、曝光个人成果、经营个人品牌，一旦出现偏差影响到初期绩效，那往往需要很大的力气才能扭转这种局面——
环境对一个人的评价是会有“惯性”的，大小不同而已。
那么展示自己（包括好的和不好的）、解决困难的有效途径是什么呢？
答案就是主动把自己融入到组织运作当中去。
在入职初期，社招专家的展示交流渠道可以是特设的，但最好能够同时做到周期性、机制性、咨询性。
比如，如果你觉得频繁找主管汇报个人工作过于刻意、点对点沟通效率低下，
那在试用期内就可以用周报、双周报的形式把自己的工作进展定期发出来，
抄送到导师、主管、业务相关人等，
这样既做到了谦逊有礼，又可保证输入输出及时、后续沟通有的放矢。
另外，社招专家也要搞清楚自己业务的决议机制是什么，相关例会都有哪些，主动参与到相关活动中去。
组织的正式运作机制除了具有上述优点，还会提供更多的信息，特别是在“打群架”的模式下，各种力量会自发地推动着我们前行，在你相对还有点儿懵的时候，让你即使被“随大流”也不至于撞冰山。
建议：山不过来，你过去。
个人融入组织，必然是要个人主动且积极，那么有效的途径就是让与你有关联的人知晓你在做什么，你的成果和困惑是什么。
“混会”几个阶段：参加会议→有效的参加会议→参加有效的会议
纵然虐我千百遍，我仍待他如初恋。
能够以专家身份社招入华为的，肯定都是在原企业相关业务领域已经取得显著成果，也享有相当尊重、能量比较大的。
因此，社招专家心气儿高是正常的。
但这也在一定程度上使得我们在入职初期更容易受挫——
沟通不畅是很多社招专家的共同难题。
是不是菊厂就是对社招员工存在排斥呢？
平心而论，很多“被拒”只不过是别人在用自己正常的方式对待你而已。
新环境不比老环境，
在你认识的人不多、尚无尺寸之功而影响力不够的情况下，别人对你的排序没那么靠前是无可厚非的，
毕竟菊厂也不是吃素的，专家一抓一大把，实在不必将之与排斥或有意为之联系在一起。
华为是非常强调不要过分爱惜自己的羽毛的，社招专家尤其不能害怕被拒绝。
进一步讲，社会生活中信任的建立本身就需要过程，同样的要求，过段时间再提一次结果往往完全不同。
所以，平常心很重要，坚持尝试，
不要因为“我找过他们但没理我”就放弃。
建议：建立信任=接触度*可信度。
建立信任老生常谈了，多参加公共活动，必要时向“同盟军”求助，所谓日久生情，交往多了，感情自然就出来了。
干出别人做不出的业绩or在别人擅长的领域赢得尊重。
华为的绩效是责任结果，看打粮食多少，同时是相对考评、强制排序。
选择华为就是选择了竞争和压力
，在工作讨论和决策过程中，你会随时面临大量、直接的质疑和争论。
社招专家要赢得尊重，只有一条道路，就是做出比别人牛的成果——
而不幸的是，你此时所得到的资源和支持，往往不如土专家。
尽管在绩效考评时，我们不会将新老员工等同视之，
但这并不妨碍打开局面的阶段是相对艰难的：
有些事情可能会因为有大量基础工作要亲力亲为，而整体效率低下，
有些事情甚至可能因为你得到的信息有限，而属于重复建设。
但别无他法，只有“把每件事做到卓越”这一条路可行。
从泥坑里爬出来你就是圣人。
有些事情是可以明确问题在哪里，但可能除了硬着头皮顶上去，我们并没有其它的解决方案。
哪怕你真是因为不了解情况而做了些重复工作，实际上也绝非全无意义——
入职前期，部门对社招专家总体上还是宽容度较高的，越是相近的工作，越有助于形成直观的比较，
只要你做得好，依然有利于建立个人品牌。
正所谓撞衫不可怕，谁丑谁尴尬～
建议：人无我有，人有我优。
抓手不怕小，关键是是否可以将事情做到“极致”；
极致是指将以前没有的工作做到自己能力范围内最好，惯例性工作比别人做得更好。
07
如何正确看待环境
千万不要主观不努力客观找原因。
1）你不是一个人在战斗
华为是一家大企业，一家推崇压强原理的大企业（“大”是中性词）：
“28年只对准一个城墙口冲锋”，讲究用“范弗里特弹药量”进行饱和攻击，集聚强大的力量从“拉法尔喷管”喷射，推动华为这艘巨舰前行。
在华为，很少有某个事务是简单、脆弱地仅有一个人、一批人在做的；
华为推崇的战术是“多路径、多批次”冲锋，用集团式的协同作战，保证目标达成、减少出错概率。
像手机这样的产品级业务，尚有“蓝军”做出一个荣耀Magic，何况是细分的技术领域呢？
因此我们要意识到：
一方面，我们所从事的工作往往是已经有了很多积累的；
另一方面，我们需要非常关注协同性问题，不是自己一个劲跑就能解决问题。
2）你难以做到只对一个人负责
