亚马逊电商为何折戟中国

策 划 | 姚 音

原作者 | 潘鑫磊

脚 本 | 司 欢 剪 辑 | 包凌翔

出 品 | 合视界

2019年4月18日亚马逊中国宣布，从7月18日将不再运营中国国内市场业务并停止向商户提供服务。从2004年收购卓越网至今的15年间，亚马逊见证了中国电子商务的崛起与繁荣，自己却完美演绎了如何把一手好牌打烂。

亚马逊今天市值高达9000亿美元，创始人贝佐斯也乐意在各大场合谈论亚马逊的用户中心观、飞轮效应、庞大组织如何保持敏捷，甚至是他热衷的太空探险，但如果有什么话题是贝佐斯的禁区，“中国”一定高居前列。

丢掉中国市场这块巨大的蛋糕，问题究竟出在了哪里？

亚马逊收购卓越网后，原摩托罗拉亚太区副总裁王汉华出任卓越总裁，之后成为亚马逊中国区总裁。王汉华在这个位置待了七年，但过程更多的是苦涩。

王汉华带领团队完成了与亚马逊全球系统平台的切换，也把亚马逊具有核心优势的仓储和物流网络引入中国，甚至实现了盈亏平衡。然而王汉华挂的是中国区总裁的职位，但亚马逊给王汉华的权限仅是作为销售负责人，小到更改产品外包装，大到市场营销预算，王汉华都拍不了板。

即便王汉华可以决定网站能卖什么，有时候库存又会被卡住。2008年，《明朝那些事儿》正当红，王汉华用很好的价格谈下了包销，准备入库，但美国总部看来属于“库存严重超标”。亚马逊中国被迫取消了这一合作。机会随即被当当抢去。然而王汉华又必须执行亚马逊的全品种策略——市面上有的书，亚马逊必须有的卖，团队只好再从当当网采购一批《明朝那些事儿》。

“亚马逊不会撤出，也不会死掉，因为总部太有钱了。如果中国区负责人都不能决定一件事，谈什么执行？你可以问问汉华，他可以说他想做的一切事情都能成功吗？”刘强东早在2011年接受采访时就预判了亚马逊的弱点，他认为核心在于对中国团队没有信任和授权。

亚马逊对待中国市场的运营策略显得非常自信，因为过去在北美、欧洲和日本的成功经验让他们没有理由相信中国市场需要采取多么差异化的打法，相反会以一种路径依赖的心态去强化运营。

“差评率低于1%”和“24小时回复率”是美国总部惯以考核供应商的两条指标，前者一旦高于1%以及后者一旦累计三次未及时回复，店铺就会被直接关闭，人工无法更改。然而中国本土企业在对供应商的考核上展现出了更大的灵活性，它们首先会给违规行为分层，什么样级别需要扣分、什么样级别需要罚款、什么样级别需要暂时关闭，同时一定配有申诉通道。

长此以往，中国供应商对亚马逊的好感度下降。在电商跑马圈地的关键阶段，SKU的丰富性又异常关键。而王汉华和团队对供应商的不满无能为力，因为这些情况全部要上报等待批复。

2008年8月，亚马逊在中国和当当继续争夺市场，王汉华和团队启动全场免运费运动，当当在两个月后吃力跟进，但彼时正值全球金融危机，美国总部的政策从规模优先转为利润优先，免费策略被终止。当当获得了喘息之机，随后在2010年美国上市。

更激烈的战况发生在2012年，阿里旗下的淘宝商城更名天猫，猛攻B2C市场，京东手握15亿美元，“双11”“6·18”等促销节应接不暇，各大平台也开始大打价格战，。然而这都与亚马逊中国无关，因为“打折”并不存在于亚马逊过去的成功经验中。

“烧钱”大战告一段落后，中国消费者新一代电商平台中作出了选择。阿里和京东均于2014年赴美上市，奠定了电商领导地位。旁观者亚马逊中国眼看着自己的市场份额跌落到忽略不计。

贝佐斯认为亚马逊在中国市场的教训有三条最为重要：第一，不够激进；第 二，投资不足；第三，本土化不充分。

今天中国也有大量公司选择出海进一步市场，亚马逊中国的经历，无疑是一本极佳教材。