企业成长变化最大的隐患：一把手仍是公司中最强的人

当一个组织成长并发生变化时，那些在管理和领导岗位上的人也需要技能和个人能力方面的成长，在履行其岗位职责时做出改变。例如，创业型公司的CEO与市值达10亿美元公司的CEO在时间分配方面是非常不同的。

一般来说，财富500强 （Fortune500） 那样大型组织的CEO是经过许多年逐级提拔上来的，而创业型公司的CEO则通常要么是公司的创始人，要么是创业团队的成员，或是创始人的配偶或孩子。这样的例子很多，不仅包括以上提到的，还包括其他一些为人熟知的名字，比如Facebook的马克·扎克伯格、甲骨文公司的拉里·埃里森、阿里巴巴的马云、华为公司的任正非、李宁体育用品的李宁...... 要理解创始人或创业者推动自己公司成长所经历的转变，就首先要考虑他们是谁，他们是如何成为CEO的 ，这样的思考是很有裨益的。

虽然没有精确的人口统计和心理概况特征数据，据我们的经验显示，创业型公司的CEO有一定的共性。他们中有90%符合以下3种背景中的一种：

（1）市场营销背景；

（2）有某一技术领域的背景，比如工程或计算机领域；

（3）有特定行业的背景。

例如，某人做过某大型公司计算机相关设备的销售，而后决定创建自己的公司，专注开发和生产类似的产品。或者，某人可能以前是工程师或其他技术专家，擅长产品开发，而后决定建立一家新公司。也或者，某人可能在某特定行业工作过，比如旅游、猎头、建筑、房地产、服装生产或包括软件开发、计算机芯片及通信在内的各种技术领域。

大多数创业公司的CEO对市场和产品都很狂热，但是对日常运营中的细节管理不是很感兴趣。 他们中很多人觉得会计事务很乏味，对会计系统的兴趣远不如一个屋主对屋内管道系统的兴趣。他们希望其有效工作，但不太愿意去了解该系统是如何工作的。许多人在看财务报表时，只是为了确定“最后一行数字”。

创业者通常智商高于平均水平，愿意冒险，不喜欢那种别人告诉他们要做什么的环境，希望事情能快速解决，看到事情按照他们想要的方式完成。他们中的大多数人，但并不是所有的人，缺乏倾听的技巧且患有注意力缺失症 （attention deficit disorder，缩写ADD） 。他们就像蝴蝶，快速从一件事转移到下一件事任何人只要与多位创业者认真接触一段时间后就会发现他们行为上的一些问题： 不能长久专注于一件事，完全没有耐心，希望立竿见影地看到结果。 一位同事估计，90%的创业者患有注意力缺失症。

大多数CEO对自己公司的贡献是没有底线的，这意味着公司事务不仅占据了他们生活的一大部分，而且在大多数情况下，公司就是他们的生活。 用“工作狂”这个贬义词描述这些人可能有点误导。更确切地说，他们将工作看成一项非常复杂、带有无限乐趣的游戏。这是个人深厚乐趣的来源。

创业者习惯于主导公司局面。首先，创业者内心拥有一种强烈的愿望，不愿意自己的行为受到他人的控制。他们喜欢掌控的感觉。创业型公司的CEO通常有意无意地将控制看成目标本身或达成其他目标的手段。这种个人偏好很可能在相当长的时间里通过各种方法得到加强。

在组织成长早期， 创业型CEO的典型属性对公司来说是有利的，而且是必需的。羽翼未丰的企业需要CEO有强烈的方向感和无底线的献身精神，让所有的事情正常进行。 此时，一位了解所有环节的运行并能注意到最小细节的强制型CEO，会对运营有着巨大的积极影响。

然而，随着组织规模的扩大，创业型CEO做事的典型路数 （和个性） 可能就开始对组织的成功造成不利影响。特别是，公司中每个人 （包括CEO在内） 可能都已经习惯于将几乎每件事，不管大事小事，统统提交给CEO来决策或做最后的审批。换句话说，CEO可能已经不知不觉地成为了组织发展的瓶颈。而更大的隐患是，如果CEO一不小心，整个组织就会在不经意间充斥着能力不如CEO的人。尽管公司规模增大了，也增加了许多经理人和专业人士， 但CEO仍将是公司中能力最强的人，如果不是所有部门，至少也是某些领域中最强的。这意味着，CEO不能使公司的能力提升超出他本人个人技能的范围，而这种情况也就限制了组织能力的提升与发展。

CEO希望个人控制组织内一切事务的完成，这在创业阶段是相当重要的优点，但在以后的成长阶段则会对公司造成限制或阻碍。CEO想控制一切的需求会导致公司功能失调的后果，使组织节奏放慢，被繁文缛节所拖累，这是大家不愿意看到的。

另外，一些CEO特意想保持对所有成本的控制，因此不愿意雇用在完成某些特定任务方面比自己强的人。其他一些CEO则害怕，如果雇人来完成自己完成不了的任务，他们就会过于依赖那个人。

比如，一家年收入500万美元的服务型公司的CEO自己做公司大多数计算机编程的工作。当被问及为什么在这种事情上花费他自己的时间时，他回答说：“如果我让其他人做，那么一旦那人离开我，我就会受到伤害。”

一些CEO能够根据公司的需求变化认识到自己的局限性。一家创业型公司的创始人兼CEO恰如其分地说：“我是一个创业者，很擅长控制——做决策，并且如果必要，会看着事情按照我个人的绝对意志去完成。但是我的公司已经成长到超出那种风格的程度。我对公司并没有不舒服的感觉，但是我的作用确实没那么大了。”

这位CEO意识到， 为了企业着想，他需要转变，从一位习惯事事控制的经理人、一个所有事情的发生都以他为中心的人转变为一个依然很重要但不是无所不在、无所不能的人。

尽管这种需求被认清，但是这种类型的改变却是压力重重的。对某些CEO来说，他们的身份是与自己的公司紧紧绑定在一起的。这种变化代表着一种威胁，让他们失去权势的潜在威胁。许多CEO就是做不到在控制方面多放弃一些，停止阻碍他们的组织发展。

一些CEO知道做到一定程度的放权是必要的，于是就走过场装装样子；但在情感上，他们做不到。

例如，一个创业者创建了一个组织，在不到10年内实现了10亿美元的收入。他认识到目前企业的规模已经不能按他的老套路来管理，于是就引入了两个重量级人物——经验丰富的职业经理人，为此他不得不支付很高的薪水。一个是市场营销经理，另一个是财务经理，由他们来负责企业日常的运营。而他则晋升为董事长。不幸的是， 他随后将这些职业经理人变成了“管理太监”。当组织的状况开始变差时，他宣布，他尝试过职业经理人管理的方式，但不得不勉为其难地重新掌握控制权。 类似情况也发生在史蒂夫·乔布斯身上过，这就是他在苹果公司的第一个任期内 （1985年结束） 与约翰·斯卡利冲突的根源。史蒂夫·乔布斯就是通常意义上人们所说的控制狂。

持续成功增长的另一个障碍是人们倾向于按照过去取得成功的方法重复做。 如果一个成功模式在过去可行，并因为成功的结果得以强化，就会被反复使用——甚至那些使它运作成功的环境发生变化后也还会被反复使用。

对于创始人兼CEO来说，许多因素强化了这套曾经成功的行为模式，传统的看法也是说“东西没坏就别修”。问题出在组织成功导致变化，而这变化是未来成功潜在的决定因素——那就是规模。规模在商业中的重要性就像在生活的其他领域中的重要性一样。组织的规模越大，组织就越复杂。由此也就意味着对这个公司的管理和领导越复杂。就像橡皮圈拉伸到绷断的极限， 组织将无可避免地扩大到一定程度，而原先取得成功的模式不再起作用了，需要做出变化。 原先的模式包括CEO管理和引领公司发展的方法。

创业型公司创始人或CEO所有的关键特征合在一起造成核心困境的特征，如果一个组织想要长期持续成功增长的话，那么这些核心困境问题就必须得到解决：一旦企业发展到某一规模，带来初期成功的这些心态、技能和创业领导力的能力，对于获取未来成功来说将不合宜或者说不足以支撑未来的成功。特别是到某一临界点时，将大量的注意力放在市场和产品上，而对日常运营中的细节缺乏兴趣、疏于管理，会把优势转化成局限性。

类似地，“做所有必须做的事” （从而控制一切） 的个人意愿和渴望也会把优势转化成局限性。总而言之，这就意味着想要取得持续成功， 创业成功模式必须发生变化，无可回避。

当组织成长后，组织领导者必须秉承3个关键理念。

首先，必须秉承的一个关键理念是 过去的成功不保障未来的成功。 就是说，公司的运营模式和运营公司的方式都无可避免地要发生改变。通常这也意味着创始人或CEO及其团队需要发展新的技能，改变履行岗位角色的套路。

第二个必须欣然接受的理念是基础很重要。 当一个公司创立并开始成长，最重要的问题是：“我们有市场吗？”“我们有市场需要的产品和服务吗？”及“我们能够通过向市场提供产品或服务赚取利润吗？”如果这些问题的答案是肯定的，公司就会获得成功和成长，至少在一段时期内是这样。

但是，当公司成长到某一节点，需要将大量的注意力放到与发展、持续增长和持续成功运营相关的基础建设上。在这里 ，“基础建设”与用来支撑日常有效运营和持续增长的资源、系统、流程、结构及组织文化有关。 正如一个城市或国家需要基础设施来促进增长一样，像公司这样的经济组织也需要基础建设。

专注发展组织基础建设的问题是个双重问题。虽然通常来说，这不是一个能激发创业型领导积极性的目标，但是基础建设对企业的重要性不亚于对房屋的重要性。在一套房屋中，当打开灯或水龙头时，你希望这些设施正常工作，但并不会真的在意用了某种类型的电线或铜管，而可能更关心房子的装饰和家具。你知道电线和管子重要，但是对这些细节本身没有什么兴趣。组织的基础建设也是一样，创业者可能知道其重要性，但是对这些细节本身也没有什么兴趣。

第三个必须改变和管理的理念是发展基础建设（系统、流程等）意味着官僚化。 基础设施指的是流程和系统；而流程和系统对于许多创业者来说意味着官僚化。官僚化是创新和创业精神的死敌。在遇到要包容貌似官僚化的事物时，一个创业型领导可能会畏缩不前，正如不可能去包容一条毒蛇那样！因此，创业型领导遇到的另一个挑战就是基础建设不仅重要，而且并不一定带来官僚化。

我们使用这个概念作为所需改革构想的基础，那就是从一个早期创业状态向一个以创业为导向的专业化管理的组织转变。这意味着，组织必须开发流程、系统和功能来管理自己这个已经 （或不久将要变成的） 更加庞杂的企业。许多创业者将专业化管理等同于官僚化，并以拒绝它作为一种态度。

例如，史蒂夫·乔布斯曾经将职业经理人称为“笨蛋”，并曾经说过：“为什么有人会敬重职业经理人？他们什么都干不了。”这是对专业管理者角色和功能的一种误解。它还解释了为什么乔布斯会被自己的公司解雇。当乔布斯重返苹果公司时，他改变了自己的观点和方法，雇用了一位精英职业经理人，蒂姆·库克 （Tim Cook） 。库克于2011年成为苹果公司的CEO。

在面临上述困难时创始人或CEO能做些什么？

当CEO认识到老套路已不适用于组织当前的运营时，他们有4个基本选择，描述如下：

（1）什么都不干却希望最好的结果；

（2）卖掉公司重新开始；

（3）转去做董事长并引进职业经理人来运营组织；

（4）做出系统性努力，改变个人行为，以适应达到发展新阶段的组织需要。

让我们更进一步地观察每一种选择。

首先，CEO什么都干不了——或者说，“业务如常”——并希望得到最好的结果。这可以称为“鸵鸟战略”。采取这种行动方式最强有力的论据就是到目前为止公司一贯如此也一直都是成功的，并且“东西没坏就别修”。不幸的是，埋葬公司的墓地里充斥着开端很美好，却由于采用此种战略而不能持续发展的公司遗体。

创业型CEO的第二种战略是出售规模发展过大以至于创业风格无以为继的公司，然后重新建立一家新公司。这种方案的一个变形是与另一家公司合并，引入新的高级经理人。这就是史蒂夫·乔布斯采取的策略。离开苹果公司后，他开始发展下一家新公司。这就意味着创始人必须成为一个连续创业者。一些创始人没能力连续创业，而对另一些创始人来说，他们的业务只是一个点子的机会，不能重复利用。

CEO的第三个策略是成为董事长并引入职业经理人来运营公司。当一个创始人有足够的自知之明，意识到自己实际上是一个创业者或“创造人”，不是真正的总裁时，这个策略就是个有吸引力的选择。创始人可以成为CCO （首席创造官，或其他任何恰当的头衔） ，把经营事务转交给其他有能力经营组织的人。

最好的例子就是Facebook的创始人马克·扎克伯格。扎克伯格曾声明：“我不是一个运营者。”我们的某些客户也寻求这种替代方案，包括一家包裹递送公司，其创始人在意识到自己“不是当CEO的材料”时，就雇用了一名CEO，而自己作为COO （首席运营官） 在运营层面向雇用的CEO汇报。当然，这个创始人是公司的所有者，要批准CEO建议的战略计划及资本支出预算。他还非常自律，不对CEO的管理决策和管理行动滥用权力或施加影响，甚至在老资格的员工来投诉时也是如此。他没有做过暗中削弱其CEO的事情。

这个主题的一个变形是创业者将CEO的职位转交给公司里另一个更适合做CEO的人。星巴克的霍华德·舒尔茨就相当成功地做到了这一点，他把公司交给了欧林·史密斯 （Orin Smith） 。但是在史密斯从星巴克退休后，下一任继任者是来自组织外部的吉姆·唐纳德 （Jim Donald） ，后来被解雇了。舒尔茨又返回CEO的岗位。他后来提到，星巴克永不再从组织外部雇用CEO了，外部雇来的CEO不能深刻理解公司的独特文化。