编者按：4月16日，致力于打造国内首个家庭责任医疗组织的强森社区医疗集团宣布完成1亿元人民币B轮融资，由知名风险投资机构启明创投和君联资本共同领投。此前，强森医疗分别于2015年4月和2016年6月完成Pre-A轮（德辉资本）和A轮（君联资本领投、德辉资本跟投）融资。
此前，张强医生集团的线下静脉中心开业在即、云南基层医疗服务机构新康医疗宣布8500万元C轮融资，马泷齿科、睿宝儿科、爱丁医生等一系列专科诊所纷纷宣布融资消息。这一系列事件表明，“诊所热”在2017年似乎并未降温。
为何投资机构对诊所青睐不减？基础医疗能向“新零售”学习些什么？星罗棋布的便利店对基础医疗有什么启示？不妨看看“基础医疗人”自己的思考？
大卖场艰难转型，便利店蓬勃生长；大医院疲于应对频频出台的医改政策，便捷诊所却迎来诸多利好。这些看似不相关的行业变革背后却有着相通的深层原因：消费者越来越强烈的便利性需求。
“便利化”无外乎四个方面：购买时间、购买地点、购买方式和消费过程。
虽然消费者对几乎所有的产品和服务都有便利性需求，但对于不同的产品或服务，其强烈程度也有所不同。越复杂、越难以主动决定的消费，往往便利性需求越低。
在处方手写信息闭塞的时代，患者很难获得足够的信息帮助他们判断自己需要什么应得什么。对绝大多数人来说，医疗消费都是种复杂又困难的决定。但医疗费用的上升、医疗信息化的发展、医疗政策的改革、医疗模式的创新，这种种变化都在推动着个人更积极更主动地去决定自己的医疗消费。这种趋势必然推动医疗服务的“便利化”：在不牺牲质量的前提下，以可负担的价格提供更便利的选择。
美国的便捷诊所始于2000年。比起多数传统医疗机构，便捷诊所更平价，而且无需预约，等待时间短，在周末和夜晚也提供服务。起初，便捷诊所的主要服务对象是自费患者，但现在医保患者的比例已经超过了自费患者。以全美排名第4的医疗保险公司Aetna为例，从2005年起，Aetna就已经把在便捷诊所就诊纳入了报销范围。随着美国医改的推进和医疗信息化的进步，便捷诊所的盈利能力不断提高，增长也迅速起来。
下图显示了美国便捷诊所近十年的增长趋势。与便捷诊所良好增长势头形成对比的是：自2010年以来，美国已有数十家医院停业或破产。做好“便利化”或许正是把握住未来医疗服务增长机会的关键点。
全美最大的连锁便捷诊所MinuteClinic，正是以“满足医疗服务的便利化需求（Meeting the Need for Convenient Health Care）”为宗旨而创立。顾客满意度高达95%的MinuteClinic，迅速从一家只能诊治7种常见疾病的小诊所发展成为拥有1100多家诊所的连锁集团，遍布美国33个州。
波士顿咨询公司（BCG）的研究显示，在中国，户均可支配月收入在5000元至22000元的中产阶级是便利业态的消费中坚力量。经济收入更高，生活节奏更快的他们，消费习惯更“碎片化”，愿意为便利买单。近年来，实体零售商都在发力社区便利店，以有效满足消费者的便利性需求。
投资成本低、成熟周期短、深入社区、贴近消费者、专注“最后一公里”，这些是便捷诊所和便利店的共通特点。医疗行业的从业者，不妨向先行一步的零售行业学习。
购买时间和购买地点的“便利化”
“回家路上顺便就把需要的东西买了。” “家门口就能看病，不用特意请假了。”
大多数就诊都是常见病，并非急症或重症。对习惯了在社区便利店轻松购物，不愿意赶远路排长队的消费者来说，如果身边就有平价优质的便捷诊所，他们还会去远处的大型医疗机构苦苦等待吗？
购买方式和消费过程的“便利化”
“在便利店我能很快得到我需要的东西。”“去大医院看病太复杂了，费时费力。”
便利店并不是简单的开设小型卖场。要根据社区居民特点精心选择商品，还要采用社区居民熟悉的商品陈列方式，以简化消费者的购物决策过程，使得消费者能很快获得他们需要的东西。
类似的，便捷诊所也要根据社区人口结构设置科室，配合简明的就诊流程和充分考虑患者动线的人性化布局，使消费者很容易就能获取他们需要的医疗服务。
研发原创产品、避免同质化竞争
同质化是便利业态最容易面临的经营风险。国际便利店大鳄罗森的中国区总裁三宅示修说过，罗森非常重视强化其“商品力”，不断研发有特色的原创产品，以价格之外的的改革和创新提升竞争力。以甜品为例，要让顾客爱上只有在罗森便利店才能买得到的甜品。
同样，便捷诊所也需要敏锐捕捉消费者需求，以有品质有特点的服务来赢得市场。
中国医疗服务“便利化”的实践
也想说说我们自己在做的。
成立于2014年的强森医疗，专注于社区诊所。经过3年的积累，强森医疗在医疗服务“便利化”的实践道路上已经小有所成：在西安和成都拥有二十家连锁社区诊所，年诊疗人次近二十万，其中成熟分院（运营期满2年）的年收入超过600万。
强森医疗旗下诊所通常坐落于社区周边1 5分钟生活圈内。门诊时间根据社区居民的需要灵活调整。既有24小时营业的，也有只营业至下午6点的。科室设置则是因地制宜。儿科、内科和医学检验是必备科室；根据社区人口特点，会选择性设置妇科、外科、口腔科、中医科、皮肤美容科、超声影像科等科室。就连诊疗费用的设置也非常灵活。节假日有诊费浮动；处于消费水平较低社区的分院，定价上也会适当下调以贴近社区居民实际需求。
2016年末，第三方调查机构对强森医疗的患者进行了满意度调查。调查结果显示：“就近、方便”和“就医环境好、服务态度好”是患者选择强森社区诊所就诊的主要原因。
信息化：连锁运营模式输出的关键
信息化管理工具是诊所精细化连锁运营和模式输出的关键所在。出于对IT技术的重视，强森医疗设立了子公司医助科技。医助科技自主开发了连锁诊所信息管理系统“医助云管家”和“医助云诊所”。第一代产品已具备门诊管理、运营、财务、库存、客户关系管理、电子病历、健康档案、远程协同等功能，目前用于强森医疗下属医疗机构。未来，医助科技将助力强森医疗建立开放性的社区医疗互联互通平台。
通过信息化工具，强森医疗实现了高度的集中管理。比如，我们下属的医疗机构只设一线医护岗位，无需设立行政、人事、财务、营销等部门，从而有效的降低了成本。强森医疗的单次诊疗费用（含化验费、药费等）通常在200元以内，真正实现了“以可负担的价格提供更便利的选择”。
产品化：重视社群运营
为了更好的满足社区消费者的多样化需求，强森医疗坚持探索并践行医疗服务产品化，现已拥有全家康、育婴宝、孕检通、看牙易等丰富的医疗服务产品。这些医疗服务产品非常有效的增强了消费者忠诚度。以全家康为例，一张全家康会员卡可以全体家庭成员通用，使得强森医疗能以家庭为单位更好的把握消费者需求。截至2016年底，强森医疗已经拥有数千名全家康会员。
产品化思维也推动强森医疗高度重视社群运营。强森医疗下属的各个社区诊所都运营着自己的微信群。诊所医护人员通过微信群提供预约、问答、讲座等服务，同时也运用这些互动维系和挖掘已有消费者，为他们的再次消费提供便利。
保险化：医患利益一致的前提
医疗的传统付费方式是“按量付费”。患者检查做的越多，药品用的越多，医疗机构能够获得的经济补偿越高。某种意义上说来，患者是否痊愈，是否保持健康，与医疗机构所获得经济补偿高低无关。
强森医疗希望通过保险化使医者和患者的利益一致起来：患者治疗疾病和保持健康的成本越低，医者获得的经济补偿越高，这样医者患者才能够成为利益共同体，医患之间才能真正建立信任关系。
针对细分人群，强森医疗设计了不同的类保险产品。比如说企康保，这是一款对企业端推出的员工医疗保障服务，把传统的员工年度体检福利升级为“有效体检+医疗保障”一体化的医疗健康保障计划。员工可自由安排时间，就近选择强森医疗下属任何分院，检查治疗一站完成。
国家分级诊疗的大背景下，由消费者驱动的医疗“便利化”变革，必将带来前所未有的机遇。
罗敏月：美国达特茅斯学院塔克商学院（Tuck School of Business at Dartmouth）MBA，现于强森医疗集团担任COO。本文为专栏作者文章，不代表健康点观点。
