作者：上善若水研究院
来源：商业模式研究所（ID：SSRSYanJiu）
本文是对Airbnb商业模式的分析。将Airbnb与传统酒店行业对比并不合理，二者商业模式南辕北辙。Airbnb究竟是如何披着“酒店”的外衣，却规避酒店的痛点，发挥自身之长的呢？
Airbnb是一门什么生意？
酒店行业的痛点是什么？
许多时候，Airbnb都被拿作与传统酒店行业相提并论。二者的不可比性我们在后文会提到，让我们先讨论一下传统酒店行业的痛点，到底有哪些。
无显著规模效应
酒店业是一个很古老的行业，但由于酒店的“不动产”的属性，导致其不完全具有规模效应的优势。对于每一座新的酒店而言，除了管理体系、设计、品牌等软件部分，其他都需要全部重新配套，如装修、人员等。当然，通过收购和整合，酒店可以发挥自己管理和品牌优势从而逐渐扩张，但这一过程也相对缓慢。因此，一家具有接近百万间客房的酒店集团就可以在全球称霸，而这一优势则需要数十年甚至上百年的积累。反观，airbnb短短几年内就轻轻松松积累了150w套房源，似乎有点讽刺。
从简单的房间/员工比例就能看出，传统的酒店基本在4-5之间，人员的配备必不可少。因此在扩张的路径上，难以快速做大。
Airbnb的人房比有多高呢？（这张图显然放不下）根据我们的估算，airbnb的人房比例约为750（远远超出图能显示的范围），也即普通酒店的150倍以上。
图1 人房比对比
Airbnb的房间扩展速度是非常迅猛的，并不遵循传统酒店的扩张模式。
图2 房间数对比
图3 Airbnb房间数发展
重资产及大比例固定成本
相比airbnb，大部分酒店无疑是重资产的。重资产的公司在面临市场波动的时候，往往难以及时调整与转型。同时，酒店的固定成本较高，常常高达80%，其中包括：租金、折旧、人工费用等等。这些成本不跟随入住率而发生变化，因此酒店往往在周期波动中面临被动的局面。
图4 经济型酒店成本拆分
图5 固定及变动成本占收入比重
开环系统
同时，酒店还有“开环”的属性。由于客来客往，每个人重复使用同一家酒店的频率并不太高，因此在客户端，酒店是一个开环。这就类似早期的百度、搜狐一类网站，由于不需要用户注册，用户即来即走，难以进行管理并针对性的做出战略。酒店显然也意识到这个问题，因此各大酒店集团或联盟都在推动会员制，这一做法也有一定成效，但仍旧无法很好的了解客户并增强客户粘性。
开环还有一个恶果就是被互联网劫持，从“店”降级为“厂”。由店变厂的过程直接是导流入口被抢夺的过程。当外卖兴起的时候，餐厅相对变成了加工厂；当网上购票兴起的时候，航空公司也变成了运输服务提供方；当住宿预订平台兴起之后，他们抢夺了流量的入口，传统酒店自然沦为“房间提供商”。
图6 中国酒店行业交易规模
从OTA到airbnb
从本质上说，互联网平台OTA（online travel agent）就能够轻易的解决上述的酒店行业的痛点，并从国创造新的流量入口，创造出具有规模效应、轻资产、固定成本低、闭环的商业模式。OTA（online travel agent）对酒店的议价能力体现在佣金率的增长，酒店的对策是组成联盟（加盟费）+会员渠道。
而这就逐渐接近Airbnb的商业模式本质。如果把传统意义上的OTA看作针对大酒店集团的互联网平台，那么可以把Airbnb看做是一个对接长尾个体酒店经营者的OTA。
这二者并没有本质的差异，他们都靠收取佣金过活。Airbnb的商业模式更类似于OTA，而非酒店。仅仅因为传统OTA是B2C的平台，而airbnb是C2C的平台，就使得人们对于这二者产生了截然不同的心理认知。
图7 Airbnb的本质是OTA，它抓住了C2C的长尾需求，却通过品牌塑造营造出自己不是OTA而是酒店的假象。
Airbnb的商业模式之所以赚钱，是因为它通过互联网平台，降低了交易成本，使得原本不会出现的长尾C2C酒店业态出现。也即，Airbnb通过降低交易成本做大了价值蛋糕，并自己分一杯羹。
Airbnb的拆解与体验
为了更好的理解airbnb，小善团队不仅在世界各地入住过airbnb，甚至还自己运营了一间airbnb。作为客人，airbnb既是OTA，也是旅馆的品牌；对于房东来说，airbnb则是一个房租渠道。
图8 Airbnb房东管理页面
一间标价100美金一晚的房子，房客要为此支付106-112美金，而这之中只有100美金名义上归属房东，多出的6-12美金是airbnb向房客收取的服务费，也即佣金。
剩下的100美金房东也并不能全部拿走走，其中还有3%是房东向airbnb支付佣金。也即airbnb的佣金像一个楔子插在房客与房东之间，房客要为标价100元的房子缴纳106-112元房费，房东只能拿到97元。每100元的单子，9-15元归属airbnb。这是一个非常可观的比例。
图9 Airbnb抽成模式
对于airbnb来说，房屋的数量、出租率和价格直接决定了他们的收入。
同时，由于airbnb是基于平台的C2C的业务，成功的解决了传统酒店行业的痛点：
规模效应：airbnb具有极强的规模效应，一个核心团队+少数的地区服务团队（2000人左右的规模）就可以管理全球超过190个国家，4万多个城市，多达150w个房源，超过了包括万豪、希尔顿、喜达屋在内的任何一个全球连锁酒店集团。而且，airbnb做大的边际成本几乎为零，而且其网络却大粘性和护城河越深。人房比是酒店的150倍。
轻资产和极低的固定成本：平台式运作注定是轻资产的模式，因此airbnb作为全球最大的酒店集团并不真正的拥有任何一间房间。
闭环：通过airbnb预订的客户已一定是注册用户，因此airbnb可以直接追溯用户的搜索历史、预订习惯等等。
那么，Airbnb有护城河吗？
心理账户与品牌认知
在讨论airbnb护城河问题之前，还是要再次重复：拿airbnb与传统酒店直接对比，是不合适的。airbnb的本质是一个针对长尾C2C的OTA。也即Airbnb（以及链家短租、小猪短租、蚂蚁短租等）与OTA（携程、去哪儿、booking、agoda等）是相对应的概念，他们都是“平台”，唯一的区别在于，前者是C2C的平台，后者是B2C的平台。
然而，airbnb在许多人眼里仍旧是是一个"民宿品牌"，而这种品牌标榜，则是它的小心机。Airbnb清楚的知道，作为一个平台，是缺少品牌效应的，而且如果同质的平台不断出现，airbnb的议价能力就会减弱。因此，airbnb想同时拥有平台的优势与酒店品牌的优势。也即在下图中，airbnb不断将自己与酒店的品牌定位和认知靠拢，即红框内的部分。
图10 Airbnb的本质是OTA，它抓住了C2C的长尾需求，却通过品牌塑造营造出自己不是OTA而是酒店的假象。
因此，通过品牌营造与品牌内涵的强化所打造出的优势，则是airbnb的第一个护城河。
通过增值服务打造竞争平台“并集”，维持规模优势
第二个护城河则在于airbnb能够为房东和房客所提供的增值服务。
在小善团队运营airbnb的过程中，发生过如下有意思的事情：
1）有不止一个房客想办法获取到我们的微信联系方式（在支付前，airbnb会将电话号码邮箱等内容自动屏蔽，但网友力量大，总能有办法传送出微信号码的信息），进而要求线下交易。由于airbnb收取佣金，因此线下交易免除佣金后，双方可以达成双赢。
2）某租客在离开时已经成为朋友，因此若再次来租住肯定会走线下渠道，不再经过airbnb。也即重复性消费对airbnb不利。
3）某外国租客要求长租3个月，在看房之后，房东表示可以线下交易可以打折，但该房客坚持要求线上付款，原因有二：便于报销，以及便于避免纠纷获得保障。
4）链家的工作人员假扮房客联系到我们，并安利我们将房源也放到链家旗下的短租平台上。他们仅仅抽取租金8%作为佣金（略低于Airbnb）。对于房东而言，将自己的房源多放到一个平台上的确是无本得利的事情。
针对情况1与情况2，airbnb基本无能为力。但由于重复消费比例较小以及初次见面信息不对称的问题，大部分房客还是选择在线上付款，也即第三种情况。airbnb作为一个平台，给双方提供了第三方保障。
但情况4则是airbnb最担忧的情形。对于房东而言，将自己的房源多放在一个平台的边际成本为零，而可能带来的利得为正，房东非常有激励这么做。事实上，许多airbnb房源的确可以在多个租房平台搜索到。
airbnb的策略则是，为房东和房客提供更多增值服务，增强其粘性。增值服务包括免费的摄影、旅游服务支持等等。同时，airbnb还在不断以“个性旅游”“融入当地”作为出发点，开发新的C2C旅游产品。因此，不论有多少个短租平台，只要airbnb是其他所有短租平台的并集，airbnb就仍旧具有规模优势。
因此，作为OTA却伪装成为酒店享受两头好处 + 通过增值服务维持并利用规模优势 + 极为优秀的品牌定位与消费者心理账户建设，是Airbnb从诸多平台中脱颖而出的几个重要条件。
附：Airbnb估值成长
表1 Airbnb估值成长及投资方
数据来源：TechCrunch、清科
图11 Airbnb估值对比
参考：
Wind
Bloomberg
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