大众创新的大潮正在退却，O2O的神话正在破灭，移动APP的高烧正在减退，中关村西区的房租价格正在下降。
安华金和2014年起曾在创业大街口的银科大厦办了1年公，完成了A论的融资。2015年目睹了克强总理对创业大街访问的盛况，在3W咖啡开了第一届战略研讨会。但在中国最为疯狂的创业大潮涌起的时刻，在投资比买房还热闹的时候，安华金和默默地从中关村西区搬到了中关村南大街；搬离的原因是因为需要规模扩大，但西区的房租疯涨；但更重要的原因是中关村西区的人们已经失去了往日的节奏，高起的温度让大家陷入疯狂无法安静地思考。
2010年，时任南大通用研发副总裁的刘晓韬卖掉了自己的一套房子，与小伙伴们一起创立了“安华金和”。
此前的十几年里，始终疯狂工作的他，从一个普通的程序员一步步走上了职业的高峰；作为一个南方人，独自奋斗在天津安了家，收入稳定、家庭美满，又在天津置办了还不错的房产——即使按照当下的标准来划分，也属于中产往上的生活，富足而安定，正是享受人生战果的好时候。但偏偏是在这时候，他辞职，卖房，创业了。
“创业”这个名词，6年前远没有今天的热度，何况又是在以稳健著称的天津；那时的BAT也远没今天这么成功，滴滴还不知在哪里，绿盟也没上市，投资者，也没那么疯狂；照今天的说法，安华金和创始团队自己作了自己的天使投资者。当被问及为何做出这样一个决定时，刘晓韬给出的答案是：“心中一直有冒险的欲望，一直希望能去爬野山、攀高峰；一直梦想能成就一番事业，原有的平台不许可，这个年龄，再不做就没机会了。”
“我生在三线厂，长在多山的广元，守着“一夫当关，万夫莫开”的剑门关，那时最大的爱好就是在原始森林覆盖的山中闲逛；不想在城市里循规蹈矩，有一种在陌生的世界里走出一条路的欲望。”，这份冒险精神让他在36岁的当口，开始攀登一座名为“创业”的山——如登山家乔治·马洛里的所言：“因为山就在那里”。
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不同于今天这个冷静的创业者，2010的刘晓韬仍带着创业新兵的稚嫩和迷茫，但同时，他又对创业有着十足的自信，自信得有些自负：从在校的学习经历，到在高科技创新公司多年的工作经验，让他无论是应对技术研究，还是对“做出一个像样的产品”，还是整套产品运作的流程，都有着足够的了解。
创业之初，刘晓韬并没有直接锁定安全领域，而是打算在两条道路上并行：实时大数据和安全。但很快，他意识到这样一家初创的小公司必须业务聚焦，“否则公司肯定死掉；这应该是我在创业历史上作出的最重要的决定。”。
两相权衡，刘晓韬认为，大数据需要的公司体量更大一些，早期启动资金量更大些（那时的创业者还不太敢设想投资商会在一个长期不盈利的企业上一轮又一轮的投资）；而安全方向不仅由国家保护，国外的同类型企业成功的案例也不少：“在数据库领域，国产库要替代oracle很难，还不如为它做加固。”
同时，他也意识到了自己应该在安全领域主攻的方向：边界安全之后，安全领域的重头戏必然是内部安全，“很多事情不是外部的黑客干的，而是内部人员做的。特别是黑产成了气候之后，这种现象越来越多。” 而之后事态的发展也印证了他的判断：最内部的Database都开始不再安全了。
方向有了，产品也有了，一切看起来都顺风顺水——但创业从来不会一帆风顺，来自内外两方面的压力很快让刘晓韬陷入窘境，甚至一度难以为继。
外部的压力来自于市场。刘晓韬给自己的定位是技术人员，最初的创业团队也是技术人员为主，“我们负责做好产品，销售找其他人去做。”但事与愿违，外部销售的业绩始终不见起色，刘晓韬坦言，这是由于创业之初的自己并不成熟，“产品刚开始做的是最难的数据加密，市场的需求度、客户的信任度，这些都没有仔细去考虑。”。
“创业团队的领导者自己得冲到一线去，不然最初的产品价值的传递普通的销售没有办法向用户讲清楚。同时到一线去，你也能了解到中国的销售环境，不至于按照教科书去拟定销售规矩和策略，弄得一线人员无法工作。”他总结。
而内部的隐患也慢慢地显露出来：理想主义的刘晓韬打算建立一个“每个人都有拥有感的公司”，但他很快发现，公司的十个合作伙伴想法并不一致：每个人都是业内精英，都有想要达成的目标，“试错当然是必要的，但是试错需要资源，早期创业公司最稀缺的就是资源。要整合思想，若没有绝对的权威，就会产生矛盾。”
“我现在觉得，最多三个人合伙就足够了，”刘晓韬说，“创业了，每个创业者都觉得自由了，可以做自己想做的事情了，这是不可能的。”
同样的问题也出现在员工身上。为了让“公司属于所有人”，刘晓韬给每位员工都分了股权，但是，在一家刚刚诞生的公司，这样的做法效果微乎其微，甚至会起到反作用：“员工会觉得这是画饼，根本不care。到了最后，真正出了事情还是要我自己扛的。”
接着，最致命的问题出现了：资金链断裂。
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“不可能争取到贷款，银行从来都是锦上添花，而不是雪中送炭，”顶着高压的刘晓韬使出了浑身解数去找资金，“要去借钱，借钱，许诺以高息；如果失败了就把自己正住着的房子卖了。当时团队中也有人提出了退出，也有人准备收编我们；但是坚持了下来，觉得还没到时候。”
生死存亡的时刻，刘晓韬硬是挺了过来，并且坚持了只做产品的原则：“我们定了个原则，一不做应用开发、二不做集成，第三是尽可能不做服务。这些业务虽然能够短时间解决生存问题，但是在市场的压力下，它会把你的方向带偏，最后公司不知道会走到哪里去。当然，要坚持这个原则也弄得我们只能勒紧裤腰带，甚至资金链断裂。但是最困难的时候我们都坚持住了。”
直到现在，安和金华的Slogan依然是“Nothing but DBsecurity”——只做数据库安全。
在艰难面前，很多人退出了战局。刘晓韬对此也深表理解：“生活水平巨降不是每个人都能接受的，有的人上有老下有小，还要给媳妇一个交代，有的人眼看着在公司或国家机关的同学发展得越来越好，心理的平衡和压力野很大。”离开，未尝不是个好的选择。
如今，当初共同创业的十个人只剩下三个。“你看马云，当初那么艰苦还能把十八个人圈住，牛人。”刘晓韬带着玩笑的口吻评价道，“我没有那个能力。”不过，当初的挫折也并没有让他心存阴影和芥蒂，“就像红军长征一样，损失的确有，但是也留下了一批久经考验的战士,心理承受能力急剧提升。”
当然，资金链断裂的经历，也给他留下一个难忘的教训，“公司现在始终保持有一笔储备资金存在银行，能够保证公司在即使发生了最困难的经营状况也能撑下去。目前的现金量，撑两年没问题。”
也正是因为这样的考验，今天的刘晓韬才能始终保持冷静：“现在一说到创业都热血沸腾，所谓无知者无畏，越无知越激动，就越觉得怎么做都能成，但是有多少务实的成分？”而在安华金和的企业文化“务实、创新、容错”中，排在第一位的就是“务实”。
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到了2014年，危机已经过去，几款产品相继推出，逐渐受到了市场的认可，安华金和的技术实力也吸引到了多家国内安全大厂商，特别是刚上市的绿盟。2014年，绿盟决定投资安华金和，金额为一千万人民币——但此时的安华金和，对投资的渴望已经没有曾经那么难以入眠了。
“2014年开始，我们自己有营收了，基本上收支能够平衡了。”至于绿盟给的投资，刘晓韬把它放到了银行账户里。一年过去，一千万分文没动，安华金和的规模则从三十人扩张到了六十八人。
“投资后我们花钱的压力很大，2015年到处都是投资的消息，创业公司规模快速扩张的消息；银科的一楼那时连修指甲的都搞免费服务，会员制，出门左转就是黄太吉；到处都是估值翻几十倍的消息，半年人员规模扩到上百人的消息；我们内部需要迅速扩张的声音也很大，特别是新引进的人。为了约束住扩张的冲动，我将投资进来的钱大部分买了保本的定期理财，这笔钱只用于战略保底。”
“当时虽然企业的收入基本能支撑开支，但是企业规模不敢扩大，扩大了就怕资金链断，就会失控。绿盟的钱进来了，我就敢扩大了，”这笔钱对于刘晓韬的意义在于底气，“有了资金的时候，公司的运作就会很从容，投入、计划也会变得更很理性，我们有足够的胆子去做决策，去作3年以上的规划。我们不希望没钱了再去找投资，或者把投资方和我们绑在一块儿找人接盘。我们要自己掌握着要不要投资，要什么样的投资的主动权。反过来说，大军未动，粮草先行。没有粮草我就不敢动。”
而绿盟的这笔投资，意义还远远不止于此，刘晓韬真正看中的，是品牌，是合作的机会。
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“安全不是资本推手型的产业，不是有钱就能够做好的。技术创新能力、产品规划能力、品牌成长性、营销体系如何搭建都很关键。像绿盟、启明这样的老牌安全厂商，不是新入场的企业一时半会就能撼动的，他们的产品、口碑、服务，以及全国的营销体系都已经建成。我们选择的数据库安全市场，是他们的弱势市场，我们在技术和产品上有优势，但在品牌和销售体系上有劣势。”刘晓韬认为，这才是接受投资的关键原因，“我们引入第一笔资金的时候，想要的不是单纯的财务方，而是更需要绿盟的企业品牌背书。”
“安华是个小企业，如何才能让用户产生认知?我们是绿盟上市后投的第一家小企业，而绿盟是一家以技术见长的企业，他们的投资就意味着对安华技术实力的肯定。另外，我们需要让自己的产品快速进入到绿盟的销售渠道去，因为绿盟拥有大量的高端客户资源，我可以快速完善我的产品，并在高端客户中得到印证。”
刘晓韬引入投资的理由，不在于生存，而在于发展——活下去需要的仅仅是作为血液的资金，而战略合作带来的影响则更为深远。而战略投资也可能带来的是依附，带来的是麻痹；为此，刘晓韬明确了一系列的合作原则。
“首先我们要坚守发展的独立性；第二，绿盟给我投资，不代表我们就绑架了绿盟，绿盟要为企业的生存和发展负责；第三，我们不会把绿盟作为主要的收入来源方，成为绿盟的依附品，我们会把它当做重要的合作伙伴来对待。该投入的销售资源、该去做的服务和整合我都会去做，积极沟通、密切配合去达成许诺，让下面的人感受到安华积极的心态。财务报告我们总是第一家交的，保持高度的透明；每一周都会去参加产品协作沟通会，有什么问题我们第一时间派人去。不是说你投了我，我就能理所应当地获得什么东西。”
“我们把绿盟当做重要的合作伙伴，资源扶持方，它的资源我们要去争取，我们的品牌也要不断树立，让大家看到：这家企业是靠谱的，技术、产品、服务都是很棒的。”刘晓韬总结，“我相信我们在绿盟的口碑是相当不错的。一年多的时间里，我们的估值翻了五倍，对绿盟来说，投资收益非常好。”
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讲述着一切的时候，刘晓韬的语气是轻快的，只是在关键的节点，过去的艰难还是会不经意地流露出来——从2010年到2014年，要讲述这四年只需要不到两个小时的时间，记录下来也不过几千字而已。只有他自己知道这些话语意味着什么：关乎存亡的危机、沉甸甸的挫折、教训，还有心里时刻绷着的一根弦。从2014年开始，他可以不必时刻为生存保持着紧张和谨慎，放松地向着远方望一望了；2016年完成的新一轮的投资，带来了新的战略合作方，他可以对未来进行远的规划，不仅仅要成为2B市场数据库安全的显著领导者，安华的发展规划已经把目标瞄向了云数据安全，5年后要成为云数据安全的领导者。
他依然不认为自己是一个领袖，“如果我是领袖，七个人也就不会离开了。我们是集体成功，我没有作为领袖的个人魅力，能够把早期的创业者整合起来，不能在公司苦难的时候让大家看到希望，愿意留下来。安华的未来就是大家各自发挥特长，共同决策，共同成功。”
当公司步入正轨后，他又开始建设那个“每个人都有拥有感的公司”：“谁也不用充当先知，没有谁比谁高明多少，重要的是对大方向的认可，大家都能在自己的职责范围内完成自己的任务，同时保持着良好的沟通和尊重。”
他在公司推行合伙人一票否决权：对于重大的人事和方向决定，三个创始人中只要有一人不同意，就可以一票否决：“不是说我是老大我说了算。否则大家就会觉得，这不是我们的公司，这是你的公司。”
“就像一辆车，现在是三缸，未来我们要是八缸、十缸的发动机，就能跑得快。”刘晓韬说。
“还有一点，”他提到了自己在南大通用十年的感受，“公司给你最大的资源不是工资，而是让你拥有多少可供调度使用的资源，让你实现自己的想法，让你有试错的空间，这些错误和跟头才是你的经验和自信的来源。”在创业起步期，让每个人“实现自己的想法”对他来说是奢望，“公司刚创业的时候资源很少，大家都试错就完蛋了。”
而现在，随着公司规模变大，刘晓韬认为，需要给大家一些宽容度更大的自主决策权，这不仅仅在合伙人层面上体现，而是全员性的——“对员工来说，你们能自己商量自己定的，不需要都汇报上来。”
而今，“容错”已成为安华金和的企业文化之一。刘晓韬说，“现在真的干错了几件事，公司也兜得住，也不会造成致命的影响。人哪有不犯错的？我们都是在不确定的状态下去决策，十次能对七次就算很牛了。比如说，我们第一个产品选择去做数据库加密，也许就是一个错误的选择。当然，现在公司进入到快速发展期，也说明我们对的东西还是多一些。”
他也开始逐步地调整战略，以期能够赶上未来的步伐。
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“Nothing but DBsecurity，这个Slogan我们还要念两三年，我们现在逐渐在做云上的数据安全，未来企业上云、政府上云是一个趋势，谁在云上取得成功，谁就可能获得未来。这可能是一个行业大洗牌的机会。以后，我们的slogan也许可以变成Not only DBSecurity，不只是数据库安全。”刘晓韬强调，“当然核心能力还是要有，not only，重心还是数据库安全，以此为基础延伸开来。”
以刘晓韬对安全的理解，他认为：“所有的信息安全本质除了防止攻击，就是防御数据泄露和篡改。做了这么多事情，现在跟数据联系最紧密的部分逐渐需要防护了，而最核心的数据还是在database里。特别是放在云上之后，数据在物理层面上说，是存在别人家里的，对这些数据该如何防护？用户疑虑很大。用户不信任云平台服务商、SaaS化厂商，这需要一个强有力的第三方提供解决方案。”
而对整个行业的未来趋势，刘晓韬认为：“说实话，从宏观的安全行业来说，我的高度还是不够。我能够大体看清数据安全市场的态势，但是还有一些地方细节捉摸不透。我现在只敢说这五年里我们做什么，五年后做什么我也不知道，但是我一定要保持清醒的思维去观察，找到新的机会。”
“随着市场的变化，新的需求一定会产生——防火墙未来可能就不是安全产品，而是基础性的东西。新的科技发展一定会带来新的东西。比如有一天VR起来了，和人的身体相关的东西一定会远远比现在可怕很多。安全一定会随着科技的发展不断去延展。”
最后，刘晓韬谈回自己对数据安全领域创业的理解：“未来的延展性市场还有存量市场，有哪些该做还没做，以前防外，现在也要防内了，信息交易市场的扩大也在加速这种发展。创业的机会永远存在，关键是你怎么找到新的机会去创新。当然面临新的机会时，创新的举措可能失误，也可能导致公司死掉，但是不创新，就一定会死掉。”
从2010年到今天，不同于在创业大潮随风起舞、热血沸腾的年轻创业者们，刘晓韬的心态更为冷静与平和。他的所有经历，都成为他支撑和力量的来源——他的经历难以复制，但他的经验却适用于每一个年轻的创业者。当我们问及对于创业的看法时，他思考了一下，最终说出了下面三条：
“首先，还是要保证一定的成功率，年轻人最好不要没有任何经验就创业，如果家里背景不错可以这么干，可以拿钱去积累，但是正常的家庭如果没有外部投资，用父母的积累去试错，成本还是非常高的。第二个，创业团队规模不要太大，核心就三个人左右就很不错了，第三个，考虑自己的性格，适不适合创业，是不是那种有长性的，冒得起险的人，这点很大程度上也决定了人能不能创业。好多人都喜欢新鲜的东西，但喜欢新鲜的事，和愿意去做一个艰难的事情，这是两个概念，新鲜的事情有很多存在的形式，可是创业一定是有艰难的。”
“别的，不太好说，创业更多是像在一片还没有探勘过的丛林中行路，没有办法在前期做好完整的路线规划。”他停顿了一下，“最重要的是遇山开山，遇水架桥，要放得下身段。”
刘晓韬举了个无比平实的例子：“创业者该吃饭吃饭，该谈合作谈合作，该干什么，就干什么，需要干什么就干什么。”
“该干什么，就干什么，需要干什么就干什么。”又有几个人能真正做到呢？
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