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作者 | 胡培弘（和君咨询助理咨询师）
来源 | 战略参谋（Strategy-Office）
本篇文章3691个字，预计阅读时间8分钟
引言：作为企业的财务顾问，每当去到一家财务需要整治的企业，企业高管往往会向我抛来如下的问题，你是不是也很眼熟呢？
Q1：我们的成本比竞争对手高出一截，但是不知道怎么控制？
Q2：成本管理似乎是一个很大的问题，但是不知道具体从哪些方面下手？
Q3：其他部门配合度很低，财务团队无法完成成本问题的整改。
今天我们聊聊如何从成本管理入手进行财务管理。
说到成本管理，这里提出如下八个成本概念：战略成本、执行成本、目标成本、标准成本、质量成本、研发成本、客户成本、边际成本。
这八个方面就如同装满水的木桶上的木板，每一块对企业都至关重要，缺一不可。
财务顾问通常可以通过这八个方面对企业的财务进行诊断和管理，作为企业高管和财务总监也可以从如下八个方面进行企业的成本管理。
战略成本
从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。
企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。
实施战略成本管理，应该从价值链分析和成本动因分析入手，对企业成本从战略高度进行分析和管理。
价值链的概念是指企业为生产有价值的产品或劳务为顾客而发生的一系列创造价值的活动。
价值链分析就是要通过战略上对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中的位置；
从企业内部分析以了解自身的价值链；从竞争对手分析以了解对手的价值链。
从而达到知己知彼、洞察全局的目的。它包括：行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析等。
成本动因是引起产品成本发生的原因。它构成了成本的决定性因素，跳出了传统成本管理中将产量作为成本高低的唯一驱动因素。
“成本优势”是战略成本管理的核心，企业取得成本优势可以采取两种方法：一是控制成本动因。企业只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本；二是重新组合价值链活动。企业可研究分析如何重新设计、组合其主要价值链，如产品设计、生产、营销、运送等，重新取得成本优势，提高竞争力。
执行成本
某上市公司财务总监曾经说过“做正确的事是战略成本，把正确的事做正确是执行成本，而企业大多数的成本都属于执行成本。”
执行成本的管理应该怎么做呢？
企业可以根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
执行成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。
科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
目标成本
有的人也把目标成本也称之为预算。
目标成本或预算是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。
在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。
大多数公司就是简单的想用控制的方法限制成本的花销，但好的成本管理应该有一个好的成本信息，预算管理需要足够的成本信息的支撑。
预算有一个基本的原则：当收入增长10%的时候，费用增长应该控制在10%以下！
也就是说，在收入减少的同时，费用要同时减少甚至减少更多才能保证企业的利润。这需要建立在高管团队对业务有判断的基础上，通过对业务的深刻理解定下相应的目标。
众所周知，售价很多时候是通过市场决定的，调整的空间有限，所以在售价不变的情况下，成本就决定了企业的利润。所以我们通常应该先确定市场售价，再按照成本分摊的方式决定开发和生产的成本。
标准成本
很多制造型企业常用的一种管理方法是BOM（物料清单）管理。
BOM物料清单也就是产品结构表或用料结构表，它是用来表示一产品，成品或半成品是由那些零组件或素材原料所结合而成的一个组成元素的明细，其该元素构成单一产品所需要的数量叫做“基量”，BOM是所有MRP系统的基础。
如果BOM表有误，则所有物料需求都会不正确。BOM的组织格式设计的合理与否直接影响到系统的处理性能。所以，根据实际的使用环境，灵活地设计合理且有效的BOM是非常重要的，它不仅能够为管理者提供清晰全面的数据记录，更是财务部门核算成本的重要依据。
但一些公司在做BOM的时候往往会出现要么太松、要么太紧的两个问题，这个具体指的就是相关部门领物料的松紧限制。如果BOM定的规则太松，就会导致没有人反映问题，但如果BOM定的太紧，领料行为就容易被限制。所以BOM标准的制定就很关键，而审核最终执行的BOM标准也需要是公司的财务部门，所以财务部门需要做好沟通、培训，或与库房管理者沟通后制定合适的BOM。
在现在很多企业内，ERP掩盖了很多问题，它往往影响了成本的准确性。所以高管或财务顾问需要把ERP和成本管理的差异找出后，将非正常差异变成正常差异，差异就会越来越小。
质量成本
质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。
质量成本是什么意思呢？
质量成本是为了确保和保证满意的质量而发生的费用，和没有达到满意的质量所造成的损失，是企业生产总成本的一个组成部分。
简单的说，就是公司为质量所花的钱。
质量成本的管理者通常会对企业中质量预防、鉴定成本费用，还有产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一起考虑，做成质量报告，交付给企业高层管理者，让他们了解质量问题对企业经济效益的影响。
近年大家已经越来越重视这个问题，也明白了降低质量成本对提高企业经济效益有多么大的意义，很多企业高管或者董事长都频频向财务顾问提出质量成本管理的问题。
有一些公司质量管理体系不完整，往往会体现在售后服务环节，所以一定要重视售后服务环节的质量管理，同时也要根据售后服务环节，把质量问题发生的源发地找出来，加以改善，不断提高，才能有效的管理质量成本。财务在这其中就大有可为，一方面，财务数据其实就是从各个维度，反映成本的工具，另一方面，财务管理人员需要根据数据协调沟通，并管理各个部门，进而降低质量成本。
作为财务顾问，进入一个企业，诊断企业的质量成本管理问题的时候，往往是从这几个问题入手的：企业的质量管理有多少人做预防？多少人做质检？多少人做售后？这些数据能够反映企业对质量成本管理的重视和执行程度。
当然根据具体企业的不同，我们需要找到企业的质量成本管理的重点。
举个例子，在汽车企业中，因为汽车的召回成本较高，所以需要把质量管理聚焦在预防上。在代工制造型企业中，根据客户的需求订单而修改的产品如何降低成本，则也是一个需要重视的问题。
研发成本
实际上，项目从研发阶段开始，到批量生产一直到实现销售，全流程的成本都需要计入全成本核算。那么研发成本作为全成本管理的起始端，自然也有着不可比拟的重要性。
研发能够确定产品的设计、物料选择和内在结构，每一个部分都非常大程度的影响了成品的成本。
举个例子，在做硬件设计的初期阶段，研发设计往往能够决定原材料对总成本的占比；换句话说，在研发设计完成后，降低成本是很难的，所以在设计阶段的选型的时候，就要进行方方面面的考虑。
一般来说，我们需要注意研发人工成本和原材料成本两项。
原材料成本怎么管理？我们就培训研发人员来说，你用不同的选型，成本是多少，财务是需要反映出来的，需要及时告诉相关人员从而进行落实。你这个成果如何在其他项目上运用，如何将成果扩大化，是企业需要注意的问题，这也就是为什么财务部门要给研发做培训。
客户成本
随着企业的客户越来越多，我们也不可以忽视对客户的管理，而客户的管理主要体现在客户信用上。
首先，一般的企业都知道客户需要用一个信用系统进行管理，我们必须及时的更新我们的客户名单，并且对每一个客户进行尽可能多的信息积累，一方面可以通过客户服务增强公司与客户之间的关系。
在成本管理层面，除了客户的基本信息以外，也需要添加他们的信用记录，或者企业也可以制定一个评价体系管理客户的名单，即将客户分成信用优秀、良好、普通和黑名单几个层次，每个月或每个季度要不断的进行统计和调整。
这主要是因为客户的信用将会直接影响到我们的应收账款，信用差的客户可能会导致我们的应收账款的坏账，也就是该收的钱收不回来的情况。
边际成本
最后，优秀的企业财务或高管需要通过对边际成本的分析，尽量节省边际成本。
在经济学和金融学中，边际成本指的是每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增量。
这个概念表明每一单位的产品的成本与总产品量有关。
比如，仅生产一辆汽车的成本是极其巨大的，而生产第101辆汽车的成本就低得多，而生产第10000辆汽车的成本就更低了（这是因为规模经济带来的效益）。 但是，考虑到机会成本，随着生产量的增加，机会成本也可能会增加。还是这个例子，生产新的一辆车时，所用的材料可能有更好的用处，所以要尽量用最少的材料生产出最多的车，这样才能提高边际收益。
管理者是木桶桶底
财务顾问在进入一家企业调研的时候，通常可以迅速的用这八个维度判断企业财务管理的成熟度或健康程度，并且从这八个方面逐一为企业对症下药，实现企业从战略、执行、目标、标准、质量成本、研发、客户到边际成本的一条线的增强改善。
作为企业高管或财务总监，也需要时长从以上维度对企业进行审视和评价，不仅需要逐个对其进行改善，也需要综合八个方面统一配合发展，不能让企业出现成本管理的明显短板，否则企业的钱就会如木桶里的水一样从短板处流走。
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