题记：
2009年10月30日，爱尔眼科登陆A股市场，9年高增长让爱尔眼科的市值从上市初期的69亿元到目前超过700亿元，增长了10倍左右，并跻身创业板市值前三强。
截至目前，爱尔眼科旗下在中国大陆30个省市区先后建立240余家专业眼科医院，覆盖全国人口超过10亿人；与此同时，爱尔眼科在美国、欧洲和香港开设有百余家眼科中心。
爱尔眼科耕耘15年后，一个横跨亚欧美的眼科帝国已经成型。
不过，公司董事长陈邦认为，爱尔眼科现在才18岁，成长刚刚开始。
陈邦将爱尔眼科的发展主因很多归结于“天时”和“地利”，即国家医疗改革和巨大人口基数的红利。
但作为后来居上的经营范本，爱尔眼科的“分级连锁”、“合伙人计划”等创新都为后来者争相模仿，与此同时，爱尔眼科人才梯队，科研水平早已跻身第一军团。
此中发展脉络，显然不是一句“时势造英雄”可以概括。
日前，证券时报系“上市公司高质量发展在行动”采访团走进爱尔眼科，证券时报副总编辑成孝海对话爱尔眼科创始人陈邦，探究这家从中国医疗产业中脱颖而出的“黑马”，如何成长为A股市场的“白马”。
而在陈邦规划的未来之中，爱尔眼科又该怎样走向“成年”，最后成长为中国医疗产业中的一家现象级企业。
部分问题：
1、爱尔眼科作为医疗企业，面临政策变化非常大，发展过程中肯定会有些波折，我们是怎么走过来的，最后发展成目前全国最大的专业眼科连锁医院？
2、这几年国家出台了很多医疗改革政策，像两票制，降低医院的药占比等，这对爱尔眼科都有什么样的影响？
3、请介绍一下当前眼科医疗市场，未来它会是一个什么样的发展趋势？爱尔眼科未来五到十年会有30%以上的增长，这个依据是什么？
4、我们把公立医院的眼科，还有城市的眼科专科医院作为竞争对手，和他们相比，我们爱尔眼科的竞争优势在哪些方面？
5、我们现在致力于打造五大生态，构建眼健康生态圈，请介绍一下五大生态，未来我们又是什么样的发展方向？
6、公司具体业务布局怎样规划，今后公司的业务机构是不是有什么侧重点？
7、公司医院目前分布还是以湖南、湖北为主，将来其它地区的扩张会否对某些区域有所侧重？比如说有些空白地区？
8、今后在内生增长方面我们会否做的更多一些，还是会通过外延扩张来加速我们的发展？
9、公司在2014年探索了产业基金模式，在体外加杠杆培育专科医院，目前这方面的情况是什么样的？有没有比较成功的医院培养起来了然后注入到爱尔眼科的？
10、我们在激励方面有股权激励，还有合伙人计划，这个合伙人计划是什么模式，它的效果怎么样？
11、你做近视眼预防，大家都不近视了，你这个屈光业务怎么做？对你的业务有一定影响吗？这好像看上去是个矛盾的事情？
12、除了合伙人计划以外，我们在人才战略方面还有哪些计划和设想？
13、公司现在是国内最大的眼科连锁医院，但是中国人讲究居安思危，陈总在竞争格局方面是怎么思考？
采访：证券时报副总编辑成孝海（图右）
嘉宾：爱尔眼科董事长陈邦
成孝海：爱尔眼科是在2003年成立的，作为一家医疗企业，面临政策变化非常大，发展过程中肯定会有些波折，我们是怎么走过来的，最后发展成目前全国最大的专业眼科连锁医院？
陈邦：最初我们是通过跟公立医院合作成立科室方式进入了医疗市场，通过几年运作，我们对医疗市场就非常熟悉了。2000年，国家颁布新政策，推行医疗体制改革，把医院分成营利性和非营利性，并允许社会资本开办营利性医院。
那个时候我们觉得，要长久在这个行业内把它做深做透做强，必须要有自己的品牌，因此2002年我们开出第一家爱尔眼科医院。
2003年1月，我们拿到营业执照，这也是爱尔眼科医院集团的前身。在创建过程中，因为每个地方政策还不是那么配套，在前面几年发展中，我们遇到很多问题，比如执照难办、医保政策未覆盖，医生不好引进来等。
还有你要做医院的话，资金是大问题。因为以前都是国有医院，医院资产不能抵押，因此我们在资金上也遇到过问题。总之我们遇到的困难非常多，但是通过努力一步一步走过来了。
后来政策是越来越好，以前是允许，后来变成支持，现在就是大力推广，允许社会资本或者是吸引社会资本来进入医疗市场。所以说爱尔的发展也是中国医疗体制改革的一个缩影。爱尔首先享受到了国家医疗改革的红利，我们也抓住了这个机会，所以才有今天的爱尔。
成孝海：这几年国家出台了很多的医疗改革的政策，像两票制，降低医院的药占比，药品零加成，门诊下沉，还有三甲医院停止门诊等，这对我们爱尔眼科都有什么样的影响？
陈邦：这些政策出台，对医疗行业影响很深远。就爱尔眼科而言，国家出台各种医疗政策，我们都会研究并顺应政策。从眼科特色来说，首先它的药占比比较低，我们的药占比大概只有营收10%，其它大部分都是手术收入，因此国家在药品方面的政策对我们有利，但对整个行业，特别是综合医院可能影响比较大。至于其它一些政策，医保政策、两票制等等，我们一是按照国家政策办，再就是看怎么样根据行业特点自身做一些调整。
成孝海：请陈总介绍一下当前眼科医疗市场的一些情况，未来它会是一个什么样的发展趋势？我看陈总讲，我们未来五到十年会有30%以上的增长，这个依据是什么？
陈邦：眼科最初在很多国有医院都不受重视。眼科当时就是患有白内障、眼底、青光眼等症的病人，规模比较小。
但随着爱尔眼科为主的非公医院的发展，随着科学技术的进步，以前治不了的很多眼病，现在都可以治了，眼科也慢慢发展成一个大科。眼科市场的未来整体发展，我觉得体量每年会有15%-20%左右增长。爱尔眼科是非公医疗的龙头，应该会高于行业平均增长，所以我认为爱尔未来能保持30%左右的增速。五到十年内，我觉得是比较有把握的。
市场格局上，在眼科医疗服务市场，未来非公医疗这一块，可能会占据优势。现在的市场格局是公立医院总体加起来还占60%-70%份额，非公医院可能占比30%。但是通过未来五至十年的发展，我认为这一比例可能会发生较大转变。
成孝海：我们把公立医院的眼科，还有城市的眼科专科医院作为竞争对手，和他们相比，我们爱尔眼科的竞争优势在哪些方面？
陈邦：刚才说了眼科服务市场上，公立医疗仍占优势，特别是在一些特大型城市，还是以公立医院为主，像北京的同仁医院，广州的中山大学眼科中心，上海的复旦大学眼耳鼻喉医院，这三家医院在当地的市场份额、技术底蕴、学术科研方面都占据优势，在中国还是一流水平。
但是爱尔眼科通过十多年的发展，已经在部分省份，逐步追赶公立医院，并取得一定成绩。目前，爱尔眼科在全国很多省市，在手术量、门诊量、营业收入，甚至是学术科研能力已经赶超当地公立医院。
公立医院虽然也在成长，但是非公医院，特别是爱尔眼科，因为体制、资本上的优势，它会成长得更快一点。未来在北上广深这些中心城市，我们希望打造几家世界级的眼科中心，能够跟顶尖公立眼科医疗机构并驾齐驱。
成孝海：我们现在致力于打造五大生态，构建眼健康生态圈，请陈总给我们介绍一下五大生态，未来我们是怎么一个发展方向？
陈邦：按照爱尔眼科的战略规划，我们计划打造国内医院网络、国际化、移动医疗+社区、科技创新、医疗金融和健康保险五大生态。
总的来说，我们现在是以医院网络为基础的体系，爱尔创造了结合国际先进经验和中国国情的分级连锁模式，即中心城市-省会城市-地级市-县的布局模式。这种模式很好契合了中国医疗资源分布。因为医疗资源都是在大城市集中，反而是地级市、县医疗资源缺乏，而75%以上的人口都在基层。
我们第二个生态就是通过线上平台，与线下社区、村镇海量的眼健康小屋协同，做14亿人的眼健康管理。在线上眼健康管理这一块，我们已经布局两三年，这也是我们未来需要大力推进的项目。
第三个生态就是我们的科技创新。爱尔眼科通过资本、机制，设计了全球科技创新孵化基金，围绕眼病和视觉科学，涵盖人工智能等科技领域，搭建一个国际平台，来推动人类眼科治疗技术的进步。
第四是我们的全球化生态布局。众所周知，爱尔眼科的全球化是循序渐进的，我们在中国做到一定体量以后，在前年我们投了中国香港的医院，为什么第一步先在香港？因为香港的医疗模式跟欧美一样，但是它又身处中国，适合作为爱尔眼科海外布局的跳板。
投完香港以后，去年上半年我们就收购了一个美国的精品眼科中心；去年下半年，我们收购了欧洲最大的眼科集团ClínicaBaviera，它在西班牙、德国、意大利和奥地利等地有80家眼科中心。
爱尔收购ClínicaBaviera以后，成为了全球最大眼科集团，而我们收购ClínicaBaviera有三点考量：一是迅速将它的技术移植到中国，提高我们眼科治疗技术；第二，因为国外医疗做的比较早，可以帮助爱尔提高管理水平和服务水平；第三它的财务指标不错，能增厚上市公司业绩。
虽然进行了几项海外并购，爱尔眼科定位还是有限国际化。五年以后，等爱尔在中国做到各方面顶尖后，我们再向全球发展。
第五个生态是我们的医疗金融。从医疗消费分类来说，患者有一部分是非医保病人，如果需进行屈光手术，可能需要医疗金融的服务。因此爱尔的控股股东筹备成立健康保险公司，我们这个健康保险定位于专注眼健康保险。
这五个生态都是环环相扣，最终将形成一个大的眼健康生态闭环。
成孝海：具体业务方面，我看到近视眼手术、白内障手术等毛利比较高，眼后端的业务毛利率好像低一点，业务规模也不是特别大，还有视光业务公司发展很快，今后公司的业务机构是不是有什么侧重点？
陈邦：爱尔眼科一直都是全眼科业务共同发展。
因为近视人群增多的原因，公司的视光和屈光业务都迎来持续增长。我们预计，到2020年左右，中国可能有7亿人近视，视光学解决配眼镜的问题，同时很多人觉得戴眼镜不方便、不漂亮，需要做屈光手术来摘掉眼镜，这个人群相对来说比较少，但是总量每年在增加，所以屈光手术每年增长幅度还是比较大。
还有就是跟年龄相关的眼病，随着中国老龄化人口增加，2017年大概中国60岁以上人群将占14%，2030年中国的老龄化将达25%，随着中国老龄化时代到来，眼病的市场规模，将会呈现爆发性的增长。老年相关性眼病包括白内障、眼底病、青光眼等，白内障手术量现在比较大，但是跟欧美国家相比还是差很远。
此外，中国应试教育、电子产品使用，特别是移动端微信应用的风靡，都将推动眼病市场快速增长。
成孝海：我看了一下我们的医院目前分布还是以湖南、湖北为主，将来其它地区的扩张会否对某些区域有所侧重？比如说有些空白地区？
陈邦：有的，因为爱尔是从湖南发展起来的，所以湖南、湖北是爱尔眼科布局重镇。后来，我们全国布局，河北、重庆、四川等地也慢慢发展起来。未来几年，我们会抓几个重点地区：第一是华东地区，以上海为中心的江浙沪；第二是京津冀地区；第三是以广东为主的珠三角地区，因为上述三个地区实际是公司发展比较晚的区域，布局相对单薄。未来几年我们会重点发展上述三区域，使全国每一个地方都能平衡发展。
成孝海：今后在内生增长方面我们会否做的更多一些，还是会通过外延扩张来加速我们的发展？
陈邦：投资方向来说，我们是上市公司和并购基金同时进行，爱尔眼科财力足够，我们会用上市公司来收购和新建医院，不够则请并购基金来做这个事情。这样的话，目前公司收入结构基本上还是内生和外延双轮驱动
从目前公司的营收总量来说，内生增长所占比例是三分之二；并购医院为公司增厚的业绩是三分之一。
我认为，即使公司单体医院具备了一定规模，但是还远未到天花板，像我们武汉、沈阳、长沙、成都、重庆等地上市公司医院，虽然已有一定体量，几个亿的收入，但较长时间内它们仍将保持较高增速。所以未来公司业务结构，内生增长还是主要部分；外延并购，我觉得在一定的时间内，只是补充。
成孝海：爱尔眼科已经不是我们在综合医院看到的那种眼科模式，而是一个全新生态系统。我们在2014年探索了产业基金模式，在体外加杠杆培育专科医院，目前这方面的情况是什么样的？有没有比较成功的医院培养起来了然后注入到爱尔眼科的？
陈邦：公司上市以后，当时募资也不是很多，一两年就用完了，那时候每年大概就新开几家医院。后来我们认识到，网点要布局快一点，就需要利用外部资金进行战略合作。
我们2014年开始就做了第一个并购基金，到今天，爱尔已经成立了五个并购基金。目前，投资项目进展都很顺利，跟合作伙伴关系也非常融洽。爱尔眼科利用并购基金在体外新建或收购医院，为上市公司储备了一大批优质项目推动网络快速布点，同时也规避并购前期的风险。去年，我们体外9家医院项目并入了上市公司。
爱尔眼科也是中国资本市场第一家通过与并购基金合作，历经募资、投资、投后管理到并购纳入体内运行，最后形成网络布点闭环的上市公司。
成孝海：将体外的医院项目并入上市公司，这个合适的价格还是包括一定的溢价吧？
陈邦：有一定的溢价，我们认为还是合理的，当然这也是跟并购基金有一个博弈的过程。目前来看，我们跟并购基金关系融洽。当然，我们也是寻求那种方便沟通，价值一致的资金。因此，我们在挑选并购基金GP的时候，非常谨慎。
成孝海：这一块未来肯定还会有一些好的医院进到爱尔眼科，对我们的资金需求会不会有些影响？将来会否有更多的资本开支？
陈邦：这是肯定的，因为你收购的话，无外乎两种，一是自有资金、贷款，用现金收购；再一个是增发新股，募集资金收购。我们到时候会根据公司发展，选择合适方式来并入体外医院项目。
成孝海：我们在激励方面有股权激励，还有合伙人计划，这个合伙人计划是什么模式，它的效果怎么样？
陈邦：合伙人计划效果非常好。这个计划的出台，是因为医疗行业，特别是非公医疗行业，对人才的渴求需求量非常大。
上市后，我们做了三次比较大的股权激励。但是因为股权激励是在整个公司层面，我们为了点对点针对医生骨干激励，创造了合伙人模式。合伙人模式就是医生和核心管理人员共同组织一个合伙人企业，跟上市公司或并购基金一起来投资一家医院，赚钱了医生可以分红。而且你做得不错的话，上市公司可以根据节奏来收购项目股份，合伙医生就可以赚取资本收益。这样，我们大大激发了骨干医生的积极性和创业激情，形成了爱尔共创、共享、共赢的合伙人文化。
现在爱尔全集团在中国有2万多名员工，3000多名医生，占到中国眼科医生的10%，随着公司医院网点扩展越来越多，医生需求也越来越多，如果公司提供一个这样好的共享文化，爱尔眼科就能吸引和留住人才。当然，爱尔眼科未来还会创新各种激励模式。
成孝海：除了合伙人计划以外，我们在人才战略方面还有哪些计划和设想？
陈邦：人才是公司发展的一个重点。我觉得公司同时需要医生的数量和质量，因为这么多医院，必须要有大量医生，所以现在爱尔有中国眼科10%的医生，未来比例肯定会更高，到20%-30%。
怎样引进这么多医生？第一个是招聘；第二个是培训。爱尔在教育方面，除了有与湘雅联合创办的中南大学爱尔眼科学院，我们还可以培养硕士、博士。爱尔眼科做的最好的一点是，我们临床培训体系比较健全，也就是说我们的医生在爱尔这个平台上，他成长的会比在其他公立医院要快。
成孝海：你做近视眼预防，大家都不近视了，你这个屈光业务怎么做？对你的业务有一定影响吗？这好像看上去是个矛盾的事情？
陈邦：爱尔眼科跟其他企业有些不一样，属于医疗行业。上市公司追求的是股东利益最大化，但是对于医院来说，它有公益性，所以爱尔眼科一直是在公益性和股东利益最大化方面寻求平衡。我们不会为了赚钱而赚钱，因为医生和病人信息不对称的，所以说我们一定是赚合理的报酬。
爱尔眼科的存在价值，我觉得是为人解决眼科问题，带来光明。我们的商业模式正实现交叉补贴，公司在高毛利业务上赚的钱将补贴那些交不起钱的患者。
将最好的眼科服务送到基层去，解决老百姓看病难、看病贵的问题，这是我们要拿一辈子来做的事情。
成孝海：咱们现在是国内最大的眼科连锁医院，在国际上也是最大的一个医疗连锁企业，我看有一种说法，说公司没有竞争对手，但是咱们中国人讲究居安思危，陈总在这方面是怎么思考？
陈邦：说没有竞争对手是不对的。我们面临的竞争首先是公立医院。其次，因为爱尔领头，全国各地还是有很多非公眼科医院在发展。特别是爱尔在资本市场表现非常好，市值也比较高，因此很多资本也进入眼科非公医疗。我们希望共同发展，一起努力把中国眼科做成世界的医疗高地。
成孝海：连锁医疗机构的股价都非常高，爱尔眼科市盈率也不低，你怎么看这个问题？未来我们的业绩增长能够适应这样一种高市盈率吗？
陈邦：我希望公司股东能赚到钱，特别是长线股东。当然股票有涨有落，肯定有亏有赚，但我相信，只要长期持有爱尔眼科，他一定能赚到钱，因为爱尔眼科一直持续稳定发展，市值终究会反映公司价值。
