不仅仅是企业要做绩效,医院也要做绩效,而且医院的绩效更复杂。但是,不管是企业还是医院,管理者都很讨厌做绩效。
这篇文章专门解决管理者对绩效的困惑,深入的了解绩效。
为了使医院保持持续的竞争力以适应市场的需求,医院必须要进行绩效管理。绩
效管理的主要目的是
:协调企业内部运作,使企业发挥最大能力;激发员工的使命感;识别人才并确定培训方向;奖优罚劣,使员工感到自身价值得到企业认可。
要提高整个团队的绩效,打造一支高绩效的团队,就要做好组织绩效。
整个组织的绩效,是由方向、能力和动力体系三方面构成的
。第一:组织方向,整个医院需要有清晰明确的业务战略方向。第二:是动力体系,它指的是医院该如何去激励和如何分配利益,发挥每个人的主观能动性。第三:能力体系,能力体系主要是指组织能力,它是所有个体能力及其相关的流程制度的一个集合。
对于组织绩效,有一个简单的公式,即:
组织绩效=动力*能力。
这个公式的前提是企业的总体战略方向是正确的,那么组织绩效便可看成动力体系和能力体系相乘所产生的结果,也就是说这其中任何一个变量发生很大的变化,都会对绩效产生较大的影响。要值得注意的是,这两个变量对绩效的影响范围却是不一样的。
动力体系可在短时间内形成,能力体系则需要较为漫长的时间。
所以组织绩效是难以通过能力体系快速地建立以及提升,但动力体系的加速度很快,它能快速的影响绩效。
因此,设定战略目标或方向的时候,首先考虑的不是改变组织能力,而是应该考虑动力体系
!通过改革动力体系
以
激励员工
,让大家热情洋溢、斗志昂扬地投入到每天的工作中。
有一个定律
:不论医院还是企业,要提高组织绩效,首要任务是优化动力机制,而动力机制必须要超出当前的能力体系
。
我国大部分的企业过分强调能力体系的建设,而轻视的动力机制,这就是影响企业整体的组织绩效发展不快的原因。
如果想要发展,不能只考虑能力体系,首要思考的是动力机制、分配机制等。如果只改变能力体系,动力机制保持不变,那么整体的绩效绩效是处于一个长期稳定的低绩效均衡状态。
以一些初创的民营医院为例,虽然能力机制一般,流程制度尚未规范,员工能力参差不齐,但是它有着较为高速有效的动力机制,它能够快速的拉升组织绩效,因而也有较高的绩效。