产品之争-方法论（2）

《产品之争-方法论》（2）

从昨天的案例我们接着往下再来细分析公司的规划出的问题。

独立出来的风格线与品牌，本质上与原有的成熟的品牌在资源方面就是不可能一样的。那么，作为服饰公司，最容易在延伸品牌上出现的错误就是会认为，自己现有的成熟资源优势能够被转化。这种转化其实直接造成了设计风格与运营风格在基因上形成了惯性，直接导致新品牌是原有品牌的翻新版本。

另一方面，如果公司在人才团队、组织架构上没有脱离原有公司的人才与组织运作的管理体制，基本上这样的新品牌独立风格的小俊规划就很难实现。我们在做规划的时候，还有一个前提，这个前提就是当我们决定需要进行新品牌运作的时候，那么，人才架构最起码在两年前就需要开始囤积储备了。

然后，新品牌的商业规划中，如果与原有品牌在渠道上存在不同的话，那么新品牌的组织架构也肯定不能和原有品牌一样，而涉及到具体的管理运营流程的时候，更需要结合新品牌的商业运作模式来重新搭建。切记不可依据原有品牌的管理经营架构照葫芦画瓢完成，那样是极度不负责任的。

那么，这样说来是不是就没有从原有品牌积累的资源中过度过来一些能够应用的技术和人才了呢？答案当然也是否定的。原有品牌的很多成熟的管理与经营技术、数据资源、相应的财务技术和文化体系等，都是可以无缝有选择的进入到新品牌。而在设计团队、供应链资源等核心方面，公司在选择人员的时候就需要特别慎重考虑与评定，因为这确实是公司的优势，但是，如果用的不好，就绝对的会成为新品牌的劣势。出问题的时候，你如果按原有品牌的所有标准去思考，你甚至都发现不了任何的问题。这就非常的可怕了。

在涉及到产品的具体开发方面，一定要用新的团队来做主力，这个问题虽然也存在分开看你情况，但是，一般品牌公司和零售公司都不具备在开始延伸新品牌的时候有过多的个性团队与主要设计研发方面的负责人选。所以，我在这里说，就不能用原有设计团队的人员做新的品牌的主力负责人，因为他会直接把原品牌的很多资源，设计理念的理解设计资源、设计风格理解的层面直接搬到新品牌设计开发中来。

存在分开来看的情况是，如果你的原有品牌的品类注重设计多样性、风格多层化，而不是注重功能的，那么，你的设计团队中就很容易出现个性化的设计主管人员，他们具备的思想是基本上符合新品牌的要求的东西同时，也会坚持自己的新品牌的风格认可，而不会去轻易动用原有品牌的设计资源和管理经营模式。这个也是我个人二十多年的一些个人见解。