开店这么多，合格的店长你缺吗？｜2017新零售年中观察之二

文 | 万德乾

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6月30日， 《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168） 推文： 《2017新零售半年观察：开店太多，顾客不够》 （点击查看） 文章结尾，提示系列文章的第二篇，会涉及《开店太多，人才不够》现象。

本文所谈开店太多，人才不够的现象，其目的，是探讨资本和创业者大举进入一个原本迭代相对缓慢，业态相对固化 的行业时，带来的新开门店在短时间内，能从哪里网罗足够多的人才？

目前所热议的无人便利店，解决的是基层员工的人手不足的问题。但是，更深层次的中层员工特别是店长这一级别，以及高级管理人员缺口又该如何解决？是搜罗各种跨界人才？还是说找传统零售业挖角？而原本依附于行业，历经标准化晋升洗礼的零售人才，又如何在旧体系没落中，把控自己的位置，寻找新的出路？

培养一个店长的时间成本

2017年已经过去的半年所发生的盛世盛况，恐怕是任何站在2016年12月31日当口的业内人士，所始料不及的。

无人店的核弹级的空前火爆，《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）已经呈现多篇原创及转载报道。很多传统线上企业，以及纯互联网资本纷纷大举到线下开店，也丝毫不落下风。

阿里上周五刚刚“认领”了盒马鲜生、美团要开“掌鱼生鲜”，还有本来生活网在成都、苏州开出的实体超市。还有各大便利店公布在未来3-5年要拓展的门店计划。

试问，这些看似非常靠谱的实体店拓展计划，不缺资本、不缺计划、不缺想法和模式创新，但会缺人才吗？

密集的开店计划，短期内从哪里找来密集的人才？

这里定义的人才，不是简单的零售企业员工或高管。而是具有专业性、创造性、开拓性；进能开辟未知市场，退能坚守业绩城池；引领或适应市场变化，顺应或满足顾客需求的拔尖人才。

既然以开店数思考人才如何补给，我们这里就以门店的店长（店总），作为人才思考的切入口。毕竟，在传统零售业看来，店长（店总）是最能代表人才定义的特殊岗位。

扪心自问，你培养一个店长需要多少年？现在你的店长储备够吗？

店总就像县市（书记）长，是治理统筹一个地方（区域市场）全面事务的基础一线岗位。

以线下零售业规模最为庞大的大卖场业态举例。

比如，大润发从基层选拔培养一名店总，至少需要10到12年时间。一个本科毕业生入职大润发，一步步努力成长学习，最快也要到33岁左右，可独立接任一个门店担任总经理（店总）。

新入职的员工，经过培训考核之后，作为储备干部，安排某课（品类）开始实习，然后生杂百三大课轮岗。经过一到两年，安排区总部工作培训，再派驻其他门店轮岗。经过6年打磨以后，再派往大区新开门店，负责新店的开店工作。期间，还会多次派往上海总部培训。

大约经过10年的多次轮岗培训之后，经过课长、经理等职位晋升，以储备店总的身份，派往某门店做实习店总。再经过一至两年的经验累积，区总部推荐，获得上海总部稽核考评通过，才可独立派往门店做正式店总经理。

一个合格的大润发门店店总，需要熟悉门店运营的所有方面。商品数目、售价、厂商清单、价签、货架陈列、仓储、客流动线、商品动销周转、业绩计算、客服、防损等。 所涉及专业项目多达数百种。 以及与区总部、上海总部采购、行销的配合，甚至门店所在城市的政府关系维护，都是门店店总亲自协调出马。

培养一名店总，大润发付出的综合成本是非常惊人的，坊间更有大润发店总是挖不走的传闻。可以说，店总这级人才，在大润发已是稀缺宝贵人才。

这还不算采购、DC物流、土地开发、物质设备、行销招商等各部门的人才培养和晋升。

据悉，大润发分区一个做面点的大师傅，都是各店甚至外面商家极力邀请培训的专家级人才。这也是大润发门店内，生鲜区熟食面点深受忠诚顾客欢迎的原因之一。

这样的人才，同业或同行公司以百万年薪挖角，也不是什么稀奇事。

老行业补给新零售人才缺口

线下实体零售业艳羡的大润发门店人才，都是基于大润发门店务磨合成熟，SOP高度标准化，人才晋升体系完备下的产物。

简单的说，他们都是为大润发这艘航母标配的好用人才。

这样的人才，在沃尔玛、家乐福、永辉、步步高、华联、红旗，以及三大日系便利店，时间总和各有不同，但也都是类似的培养和晋升模式。

进一步的推问，在线上线下一体化，互联网思维驱动，技术推进的新零售大势下，这样的传统零售业进阶出来的人才，是否适配好用？

行业给出的答案为：是的。而且行动时间，远比2017年来的要早。

且不谈阿里、京东近几年从传统零售业囊括的众多人才。以新零售首个新物种盒马鲜生为例，2016年1月从开出首店开始，盒马到今年，从未停止过从传统零售行业吸引优秀人才。

今天的盒马，在采购、门店规划、运营、新品开发等各个业务部门，都不乏来自沃尔玛、全家、大润发、联华等传统巨头的各类人才。

新零售时代需要什么样的人才？盒马在创始初期对人才的定义可以侧面佐证：新物种在创业初期，更加需要来自传统企业的成熟专业人才。

盒马鲜生现任上海区总经理张国宏，此前职位就是百联集团旗下联华超市总经理（八卦一下：张国宏入职盒马的时间，恰好是易果生鲜从永辉手中接盘联华股份的2016年年底）。

没错，年初的新晋便利店网红便利蜂，运营的初始团队，也是来自便利店领袖级公司——7-Eleven。

人何以为人才？

人到人才，重在两点激励：新的价值追求、资本慷慨推动。

行业风口来袭、明主英明领导、公司管理科学、培训制度先进……都是充分条件，却也并非必要。

2014年，原本极力谋求在港上市的阿里巴巴集团，在无法通过港交所同股不同权的“技术性”规则壁垒后，辗转纽交所成功上市。在解决了同股不同权（即阿里巴巴集团合伙人制度）后，阿里开始大规模引入职业经理人到集团各大重要岗位。

截至到2017年7月，阿里集团所有重要岗位，均完成自成立至今的二次或多次人才换血。

在外界看来，阿里的人才储备之顶尖，人才梯队建设之高明，人才数量之艳羡，人才培养及成长之科学规范，备受各界肯定。

就像100多年来人类商业史上出现的那样，顶尖公司在顶尖时期，全面汇集全球顶尖人才。比如爱迪生（通用电气前身）公司、福特汽车、AT&T贝尔实验室、IBM、英特尔、思科、微软、谷歌、苹果。

不过，这里并无意探讨阿里人才文化，马云的用人策略和阿里HR体系建设，也非三言两语可精准触达。

以阿里举例，是为了发现，人因为什么才发展到公司内部认可，行业一致公认的人才？

就像阿里巴巴现任集团CEO张勇（花名逍遥子，2007年入职淘宝时36岁），他从一个财务专业出身，10年时间得法成长，最终成为阿里新零售的领军人物，才能带领偌大阿里集团在新零售征程上，披荆斩棘的趟路。

阿里巴巴集团CEO：张勇

还是那句话：新的价值追求、资本慷慨推动。

就像上文提到，新零售各物种创业初期，渴求传统零售业人才加入。而传统零售业人才甘愿放弃奋斗坚守多年的资历（有些还有行政级别在身），愿意投身新物种，受到的激励，离不开新平台带来的更高价值释放、专业能力更大程度的发挥， 更多资金和资源的“武器”支援， 以及所获得的资产回报的翻倍。

零售业的一个天大的魅力，在于新物种的诞生和规模化复制推行，从来都是全套方案整合的结果。

也就是说，基于一个新技术和新模式的发明，就想在零售业大杀四方，站稳脚跟。无异于异想天开、痴心妄想。

就像美国苹果公司，几乎从来不发明智能手机的新技术，但苹果公司从来都是智能科技最好的方案整合方，并得以至今引领智能科技产业。

同理可证的是，任何新物种提供的服务和价值，以及对应需求的人才，也都不是凭空从零开始，都是基于一定程度的成熟方案整合。

一个优秀创始人或领导者，推出一个新零售物种和新方案后，实践落地的人才队伍，自然就是那些已具备传统体系下标配打磨出的标准化人才。

这些人才在专业的培养和丰富经验的储备下，一旦接入体现更高零售价值的新物种之中，原有的专业能力，无缝对接，如鱼得水。

以为旧思维下被固化的传统零售人才，无法适应新零售下新物种的互联网思维？

这种思维，本身就是旧思维。

谷歌公司董事长埃里克•施密特（Eric Schmidt）总结的好：新世界由“野蛮人”创新，“文明人”建构。

就连传统零售业代表的大润发，20年前创业之初，也是从更传统的行业中汇集人才搭建起来的。董事长黄明端来自极端讲究供应链精细化管理的纺织业，早期区总店总，则来自万客隆等成熟品牌企业。

盒马鲜生创始人侯毅，不也是可的便利店、京东物流经历出来的创业人吗？

反向推理，从传统大公司主动走出去的创业型人才，也是过去10年来，几乎垄断了中国互联网独角兽级别公司。比如著名的网易系、阿里系、腾讯系、华为系、联想系创业大军等。