人才评鉴和时尚一样，尽管一直有波动和变化，但实际上发展趋势是“此起彼伏”的。
本文是2017年8月推送的第17篇干货，计3980字。您今年累计阅读了11.15本《卓有成效的管理者》。
本文根据本刊记者厉琨对领导力与人才测评专家风里老师的采访整理而成。
来源 | 《培训》杂志
领导力与人才测评专家风里
“以评鉴为发展”是风里始终推崇并遵循的理念，其主要目标是发展人才，而非对人才进行判断。
风里将人才的发展分为三个步骤，人才评鉴可以解决其一和其二——明确人才标准，以及找到差距。第三步是借助测评结果，缩小差距，这就需要通过培训解决。
招聘阶段的测评适用于人和组织匹配的问题，主要考察个人价值观和组织的核心价值观、组织文化是否兼容。不兼容是不可能被录取的，但一般而言即便兼容也不可能是百分之百。因此，对于新人的培训重点是要知道其中差距在哪里，从而促进磨合。
人与人之间的适配在企业里也相当重要，即员工和上级、和团队、和下属之间风格是否相合。针对这种匹配测评的难度很大，风里列举了团队的例子。
团队测评有一个误区——大多数测评只针对个人，然后将团队所有成员的分数汇总，做成雷达图，算出平均数，标记最低和最高值，认为这就能代表团队的状态。其实不然，个人水平的测评无法代替团队水平的测评。对此，风里推荐了帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）的《团队协作的五大障碍》（The FiveDysfunctions of a Team）一书，其中提供了以团队为分析单位的测评问卷。
“五大障碍当中的第一个就是缺乏信任，我非常赞同。Team（团队）这个词的四个字母可以分别代表trust（信任）、engagement（投入程度）、alignment（配合默契度）、mindset（团队的共同心态），这也是需要测评的四个方面。”风里近期刚帮助一家跨国公司完成了团队建设，邀请高管作为评委，共同观察团队成员做活动、玩游戏、进行管理模拟时四个方面的表现。在对员工的实践进行观察、评判的同时，给出反馈，能帮助这个团队得到发展，越来越强。
人才评鉴的效度究竟如何？相关影响因素里排第一的就是人才标准。
在《人才评鉴之误》这篇文章里，风里将人才标准的演进划分为1.0、2.0、3.0时代——“以人口统计学指标为准→工业化时代的KSAO测评标准→心理素质”。
KSAO是指知识（Knowledge）、技能（Skills）、基本能力（Ability），以及其他（Others，包括价值观和性格等）。测评从“2.0”时代开始盛行。
“3.0是上世纪七十年代的产物，里面有一个关键的遗漏，就是智商。”没有智商、没有分析能力、没有战略思维，这样的人才标准在风里看来无疑有着重大缺失，“如果只能选一个人才标准，我一定会选择智商。”光辉国际（Korn Ferry）此前提出了学习灵敏度（learning agility）的概念，风里认为这和智商的涵义类似。无论是学习灵敏度还是智商，都决定着一个人的思维水平与学习能力，这在当前变幻莫测的时代，对于需要不断更新迭代的企业而言至关重要。
当下时代的特点是变化快，以及碎片化的信息过载。前者使人才使用周期变短，如果在2～3年内没有重用或提升某个人才，他认为没有成长前景，就会离开；后者使现在的人才两极化，学习灵敏度高的人在这种爆炸式的信息环境里如鱼得水，而灵敏度不那么高的人则成为了这个时代的“受害者”——正统的知识体系越来越少，爆炸式信息使他们趋于崩溃。
正是由于这两个趋势，风里认为人才测评标准会越来越重视智商和学习能力。特别是核心领导层，智商高的领导者能玩转商业模式和组织游戏规则，决定企业的命运。
测评师和测评工具，是影响人才评鉴效度的另外两大要素。风里表示，企业想搭建内部的人才评测体系，首先要有人才标准，然后培养测评师，准备测评工具，设计出合适的操作流程和测评材料。
这并非口号，测评师应该“诚惶诚恐”地做人才测评。风里培训测评师时遇到过这样的学员——只因为客户表示对结果满意，就自认为测得很准。事实上，根据“测不准原理”，无论怎样努力，人才测评的结果都不可能完全精准。所以，风里每一次进行测评时的压力都很大，“感到紧张、诚惶诚恐、如履薄冰，这种态度才是尊重人才”。
测评师在观察的时候，必须要跟得上他人对话的速度，及时给出反馈；如果眼前有一套人才标准，要有能力将标准和被测者的行为进行连接，做出判断……这些都需要以智商为支撑。
做企业里的人才测评，应具备一定的管理领域知识。同样的行为证据，也许有人认为是扣分项，有人认为是加分项，这就是由于管理知识储备量不同所造成。因此，在测评过程中，测评师之间也会发生争论，探讨之后最终达成一致。
除了懂管理，还要懂人性，这也和智商有一定的关联，是智商在判断人性方面的应用。处于社会当中，和他人打交道必不可少，每个人都不缺经验。关键在于，是否关心人，平常是否思考人性。“你有没有养成一种习惯——试图去分析周围的人，如果有，那么你对人的判断能力会有一定的提高。”风里说。
在很多情况下，测评师也是一个角色扮演者，他要随时入戏出戏。有些评鉴过程中的模拟环节采用了专业演员，但风里的项目中全部都是由测评师、咨询顾问去表演和模拟。
“别靠问卷来判断一个人的才干。”风里特别强调了这一点。测评中，需要实战演练和观察，应避免使用问卷这类“软工具”。很多时候，填写问卷只是反映了个人对自己的认知，比较主观和片面，根据这种数据得出的结果效度非常低。
“硬工具”主要包括两类。一类是有难度的测验，如测智商等；另一类是给出一个具体情境下的管理任务，让被测者去完成。例如，假设有一名员工A想离职，而A的的业绩和能力都很强，地位不可替代，此时指派被测者去和A谈话，将其留住。这场测评里，测评师关注的不应是最终结果，而是过程中被测者展现出来的能力。设定一个标准化场景，让不同的人去完成同样的事情，能够很直观地通过观察法来区别被测者的水平。
根据风里十多年的实践经验，从表面效度、内容效度、预测效度、区分效度这四个方面而言，评鉴中心是效度最高的一种综合评鉴方法。
首先，评鉴中心模拟了实际的工作情境，因而参加测评的人都会认为自己的工作能力得到了测试，不会去质疑这种方法，体现了表面效度之高。
其次，测评内容的确都和工作相关，绝不会带有和工作无关的内容，内容效度高。
再次，有的员工平日里业绩好，测评成绩也好，这体现了区分效度高。当然也会有员工平日表现不好，测评效果却很好。遇到后面一种情况时，领导者就需要反思是不是没有用好这个人，是否没有提供足够的支持或是好的工作环境。
最后，预测效度是指对被测者进行跟踪反馈。例如，一个人的测评成绩不错，被认为有潜力，跟踪之后发现他在工作中的表现的确有所提升。
风里认为，向大家说明采用评鉴中心的原因，让大家拥有好的心态，积极投入到评鉴当中，是需要完成的第一步。随后是经典的“三步骤”：第一，开发工具，包括标准素质模型和模拟工具；第二，培养人或调用外部专家资源，组建测评师和教练团队；第三，准备场地，这个要求比较次要，没有强制规定。
目的是为了判断人，更好地任用他；还是为了发展人，更有效地培养他？目标决定了应该怎样设计评鉴中心的流程。若是前者，那么只需要知道被测者的最高水平是什么；若是后者，则需要设置很多发展活动，并且安排能够尽量提高效度的流程。
一般而言，评鉴中心现场需要很多教练来培养、测评、发展被测者。教练和被测者的数量比例最好是1:1，如果教练人手不足，也可以是1:2，不能再减少了。
在规定的时间、规定的地点，完成规定的任务。在风里看来，以管理模拟为核心技术的评鉴中心都是成功的。被测者需要在1～3天之内，完成一个非常有代表性的工作岗位相关的挑战，例如解决关于组织变革、战略决策、销售竞标的具体问题。在模拟的当场，被测者就会得到反馈，活动完全结束之后，还会有统一的汇总反馈，以及最终报告。
“这样的活动，往往会成为一个管理者一生中成长的拐点。”风里表示。评鉴中心能通过给予反馈和辅导，促使被测者更加深刻地反思，加速他的成长，完成自我升级。
对于人才评鉴而言，评鉴中心仍然存在不足之处。风里提出了两个无法解决的缺陷，只能对其做出有限的改善。
测评中，通常只能观察到一个人的态度是否友好，是否尊重别人。然而，即便一个人表面平易近人、关心伙伴，也有可能出卖公司。要改进这一点，需要做深层的背景调查，包括一个人过去是否和他人以及公司发生过冲突，冲突过程中这个人的动机、情感、行为是什么，等等。
很多行为的有效性取决于人与人之间的关系，日常工作中，有的管理者和下属已经合作多年，互相知根知底；而在评鉴中心的模拟过程中，测评师、顾问或演员难以将这种关系完全模拟出来。公司经营特点可以模拟得很像，人际关系却很难完全复制，风里认为这是评鉴中心的致命缺点。若要改善，可以让参与模拟的人们先互相熟悉起来，有一定的关系基础之后，再进行正式的模拟。
8月25日，《培训》杂志特邀风里老师在内的多位专业嘉宾，就多款主流测评工具如何助力人才发展与培训，为您做倾心解读。详情点击：测测测，评评评，人才测评工具你真的会用吗？
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