专栏名称: 华夏基石e洞察

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活下去，找到那个最顶尖的人才

华夏基石e洞察 · 公众号 · · 2024-07-12 06:59

正文

文 / 包政，华夏基石六君子塾首席导师，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授
来源：包子堂本质私塾
选自《经理人的工作-向斯隆学管理》，文章仅代表作者本人观点

企业在遇到经济危机的时候，必然会采取相应的举措。举措得当就能度过危机，反之，举措失当就会陷入灭顶之灾。

当经济危机来临时，企业不知道应该采取什么样的措施，更不知道什么样的举措是正确的。就像一个人一样，通常都是应激反应，都是临时性的应对，比如开源节流，减少开支，杜绝浪费，提高效率，提高盈利能力，等等。也许这些应急措施是必要的，属于没有办法的办法，但这些应急措施会引发一系列深层次的问题，使企业形不成内在统一的力量去应对外在的危机。

对企业而言，危机是客观存在的。摆脱危机最终依靠的是企业内在的力量，防止内在力量的涣散是关键。

1929年，美国历史上历时4年之久的经济大萧条拉开了序幕。10月4日，斯隆在公司的一篇通稿中指出：“我认为现在或至少是短期内，我们有必要集中精力，通过提高工作有效性和削减费用的手段来提升盈利能力。同时，在适当价位上提供优质产品，尤其要在工程理念上与时俱进，获取更大的成就。此外，业务的年增长率不可能维持过去几年的水平，我们必须更加密切地关注整个行业的总体发展趋势。未来每个事业部和下属机构都应该着重思考一下，如何把精力从之前的持续扩张转向节约化经营，这是最具挑战性的一项任务。

“基于上述想法，我们对新项目的审核将比以前更加审慎，对举证责任的规范将更加明确。按照现在的组织形式，副总裁威尔逊负责对递交上来的新项目进行初审。各事业部和下属机构如果打算扩张，或者觉得有这样的必要性，建议在此之前先向威尔逊咨询。当然，上述建议不会对已批准的项目造成影响，这些项目仍将增添或者更换必要的生产设备，以保证正常运转。”

在一系列临时性应对举措实施过程中，通用汽车公司内部出现了行政化的集权倾向，这引起了斯隆的警觉。他强调，为了更好地应对外在的经济危机，公司内部必须要有更多的协同，绝不能让高层管理者对各个事业部指手画脚，抑制事业部的主动性、创造性和协同意识。

1931年6月，斯隆成立若千个顾问小组，强调顾问小组承担集团高管的顾问工作，其目的是全力收集广泛的事实和观点，以确保提交给运营委员会的建议以及运营政策审议前后的决策具有充分的建设性和权威性。

顾问小组的成立很好地解决了总部高层管理者和各事业部，以及各个职能部门之间的沟通与协调问题，让它们齐心协力应对外部的经济危机，确保通用汽车公司能够在危机中生存下来。

在经济谷底时期的1932年，虽然通用汽车公司在美国和加拿大工厂的轿车和卡车销量跌幅巨大，但与整个行业相比，整个公司的总体销量情况相对较好。市场份额从1929年的34%，提高到了1932年的38%;利润虽然从1929年的大约2.48亿美元，下降到了1932年的16.5万美元，但仍有盈余，要知道这一年通用汽车公司的产能利用率为了节约成本，通用汽车公司加强了采购、设计、生产和销售之间的协同，有些协同具有长期价值。拿采购和生产来说，通用汽车公司对部件进行了更加精细的分类，提高了它在事业部之间的可替换程度，其中最重要的是将车身简化成了三种基本的标准类型。

最难省下的是商务和销售费用，对此通用汽车公司采取了重组措施。1932年3月，运营委员会决定整合雪佛兰和庞蒂亚克的制造业务，对别克和奥兹莫比尔(原奥兹)也采取了类似的整合措施。在销售端，别克、奥兹莫比尔和庞蒂亚克的销售工作被整合到新成立的销售公司BOP(三个品牌的首字母)旗下。在一年半的时间里，汽车事业部从五个减少到了三个。

对此，斯隆进行了以下反思。

1.通用汽车公司的这些管理举措，是否对外部不景气的环境做出了恰当的响应？

2.通用汽车公司的组织结构是否可以自如地收缩和扩张？

3.公司能否在有效协同的基础上继续保持政策上的引导，而不是行政上的干预？

4.在不景气的经济环境下，如果恢复之前的五个事业部的话，那么应该如何协调各品牌之间的关系？

经过深人反思，1933年11月，斯隆提出了自己的观点：“我觉得对现阶段的通用汽车公司来说，解决整体组织问题有特别重要的意义，这并非只是从业务规模的考量出发，而是从公司的业务性质必须服从某种要求出发，这种要求就是快速响应变化。我敢说，比较其他多数行业，汽车行业中各个单元放任自流的现象要少得多，自然由此引起的失效和浪费也少得多。我们要取得成功，或者说要想保持现有的市场地位，就必须制定一项政策。这样我们就可以预测，各事业部面对的哪些外部情况值得关注，这些情况正在发生哪些快速变化，以及今后还将怎样变化，从而就能采取足够快速的行动应对变化。如果我们不能充分运用智慧解决这个问题，那么不管我们的管理系统有多强大，我们的发展机会都会受限。我还要说的一点是，今后我们必须依靠政策，更加积极地面对趋势性的市场变化，做好政策制定的工作，而不是像过去那样，遇到问题时，再花很多时间来决定应该做些什么。”

据此，斯隆重申执行委员会的唯一职责就是政策制定，并依靠政策的引导，坦诚而积极地处理各事业部的问题，协调好各事业部之间的关系。

为了尽量做好这一点，斯隆认为执行委员会应该由公司的高管组成，不应该包含事业部的高管。为了让执行委员会制定的政策具有权威性，必须采取一些方法和手段，让执行委员会成员能够接触到问题，从而能对这些问题做出明智而独立的判断。

在应对经济危机的过程中，斯隆经过深入反思，坚信以往的组织方式是正确的，即在各事业部自主经营的基础上，依靠政策引导各事业部展开协同、争夺市场，并确信1921年所制定的产品政策及其做法也是正确的。接下来要弄清楚的是市场长期变化的趋势，从而确定通用汽车公司的长期发展战略方向，确定与此相对应的产品政策。

1933年，低档轿车在行业销量中的份额达到73%，1926年是52%。而通用汽车公司有四条产品线分布在27%的非低档轿车市场中，只有一条产品线在73%的低档轿车市场中。

财务委员会主席布朗从节约成本的角度考虑，倾向于保留三个事业部，而斯隆倾向于五个事业部。斯隆认为尽管这样会带来成本的增加，但是可以提高销量。

1934年1月，斯隆给了布朗领导的财务委员会一份报告——《通用汽车轿车产品计划的基本构想》，指出过去13年里，市场激烈竞争的演化和轿车的价值已经开始围绕某些因素聚拢，比如外观或者样式、技术性能、价格和声誉，等等。具言之：

第一，人们喜欢差异化的东西。 任何一款轿车的设计都是艺术和工程技术的结合，没有哪辆车的特色能够讨所有人喜欢。

第二，消费者的喜好还跟他与经销商的个人关系有关，有的时候无论原因是否合理，消费者都会不太喜欢某个经销商。

斯隆很清楚，合并事业部，减少费用开支，不是未来出路。通用汽车公司的未来战略发展方向，应该是在产品多样化的基础上，实现规模化量产量销。他认为，从工程和生产的角度来说，完全有可能生产这样两款轿车：它们在价格和重量上差别不是很大，但是在外观上有很大的区别，在一些技术性能上也有一些差异，同时它们在一定程度上可以使用相同的基础工具设备来制造。

随后，斯隆又写了一份产品政策方面的声明，进一步丰富了发展战略的思想：“我认为，既然汽车销量日益向低端市场集中，且可能会达到80%～90%，我们在这个领域就不能只有一款产品。而不管产品是什么，我们都必须深思如何充分包容核心设计元素之间的差异性，以吸引尽可能多的受众。在增长潜力看好的市场上，必然有很多经销商拿着相同的产品，在同一领域相互竞争。我认为更好的政策是限制销售相同产品的经销商数量，通过推出不同的产品来增加市场界面，而不是走其他的路。

“基于以上原因，我个人认为，执行委员会多年前制定的政策应该进行全面修订，鉴于汽车销量越来越向低价领域集中，在低价市场上拓展品类将成为公司的发展大计，但当我们这样做的时候最重要的思考是如何让这些增加的品类最大程度地满足多样性的消费诉求，让消费者最大程度地接受我们的产品。”

这份声明呼吁公司保持轿车的多样性，建议把事业部的产品销售从拥挤的价格区间中解放出来，而这些都需要新的协调方式。协调工作做得越多，就会在政策中理出越多的问题，这样政策和管理之间的界限也会越来越清晰。

比如，当两个或两个以上事业部采用了相同部件时，那么事业部的独立性必须建立在拥有部件共用方案的基础上。这样必须有人来对这个方案进行协同，随着协同流程的展开，有更多原本属于管理范畴的问题进入政策领域。

1934年10月，斯隆给执行委员会提出建议：政策或来自总部权威，或来自运营事业部及下属机构。政策的最终决定权或审批权完全归属于总部的管辖范围，并由一个治理委员会来行使权力。无论政策的提出方是谁，审批方务必对政策方案进行全面了解，包括它对公司当前业务和未来市场地位的影响。如果这项政策会产生重要影响，比如涉及通用汽车的运营，那就有必要集思广益，从尽可能多的角度搜集事实和观点，以验证基本的想法、事实和方法。一旦政策审批流于形式，就会危及公司的市场地位，或者阻碍业务进程。

从斯隆应对经济危机的实践中我们可以学到很多知识与经验，毫无疑问，争取活下来是第一位的。但是更重要的是企业要有发展战略，且集中体现在产品政策上，依靠产品政策的引导，使企业内部的资源和力量集聚起来，在摆脱经济危机的同时，不断提高企业创造价值的能力。企业不能就事论事，简单应对，而要着眼于长期，使现实的事情做得具有未来意义

很多企业都希望网罗人才，都知道人才对企业发展的价值和意义。但由于不知道什么是人才，什么是企业需要的人才，更不知道如何引进人才，结果在引进人才上成效甚微。大家都知道“萧何月下追韩信”的故事，萧何知道刘邦有千军万马，但缺少韩信这样能够统领千军的将军。萧何更知道千军易得，一将难求，必须不辞辛苦。

换言之，企业必须知道什么事情是企业成败的关键，在关乎成败的关键事情上需要什么人才。企业要是不知道什么是成败的关键事项，关键事项的成败需要什么样的顶尖人才，必然在引进人才上似是而非，没有功效，花钱折腾人。企业在关键事情上屡屡受挫，必须想到原因是缺少顶尖的人才，缺少做成这件事情的顶尖人才。企业必须竭尽全力去把这样的人才找出来，为决定企业成败的关键事项做贡献。

很遗憾， 很多企业在这件事情上都做错了，只是引进了一大堆高素质的普通人，充实各专业职能部门而已。 可以说，这些人没有明确的目标与任务，也没有具体而重大的事情要做。

早在1921年，通用汽车公司在制定产品政策的时候就已经意识到，外观设计对于销售具有非常重要的意义。1926年，当封闭式轿车成为市场主流的时候，总裁斯隆开始着手解决外观设计中的实际问题，说白了，就是外观造型与车辆底盘两者没有匹配，很不协调，既不美观也不安全。

以1926年的封闭式轿车为例，车身高达70～75英寸，宽度却只有65～71英寸，车身很窄。随着发动机效率的提高，轿车的行驶速度也越来越快，轿车的重心很不稳，非常危险。

斯隆认为，车身外观与底盘不匹配的原因是，两者没有经过有效整合，尤其没有经过整体的外观设计。可以说，这是通用汽车公司价值创造系统中缺少的一个功能——整体工程设计的功能。随着市场需求的个性化和多样化趋势越来越明显，引进人才构建外观设计的功能，成为决定通用汽车公司未来成败的关键事项。

当时，通用汽车公司的轿车事业部把底盘作为一个独立单元进行设计和生产，包括前罩板、挡泥板、踏板和发动机罩。车身由费希博德进行设计和生产，包括车门、车窗、座椅和车顶。接下来，再由事业部把车身安装在底盘上。

1926年7月，斯隆给别克总经理巴塞特一封信，谈了自己的看法：“我给自己的第一辆凯迪拉克轿车换上了小型钢丝轮，以便能让轿车更贴近地面。我作为汽车从业者一直不理解，既然这件事情对于提升轿车的外观帮助很大，为什么我们似乎不愿意做。克莱斯勒在推出它的第一款轿车的时候，显然充分利用了这一点，而且我认为它的成功有很大一部分原因，是他做了这件事。慢慢地，我们肯定也会降低我们的轿车离地面的高度，这在某种程度上当然属于机械特征范畴，但它也跟轿车的外观有关。

“我相信我们都意识到了外观与销售的关系有多大，当所有轿车的机械性能都不错的时候，外观就成了决定性的诉求，并且由于我们的产品非常强调个性魅力，因此外观对我们未来业务的繁荣也有着巨大的影响。

“谈到我们的车身设计，我相信我们对费希博德车身的质量、精湛工艺和结构等方面都非常认可。尽管如此，有些问题还是存在的，从设计美学、线条和谐度、色彩方案以及设备的整体轮廓来看，我们的水平能跟我们在工艺和其他机械化领域达到的水平媲美吗？这是我要提出的问题，并且我认为这是一个根本性的问题。”

只有当企业中的关键人物意识到成败的关键是什么，意识到决定企业未来成败的关键事项是什么的时候，引进顶尖级人才的需求才会产生。也就是说，在1926年的时候，斯隆已经知道要做什么事情了，已经知道什么事情才是决定公司未来成败的关键。

也就是在这个时候，凯迪拉克总经理劳伦斯·费希尔跟斯隆一样，也意识到外观的重要性。他在走访一些经销商的时候，发现有一个叫唐·李的经销商除了汽车销售业务外，还有一个定制车身的生产车间，生产的车身在外国轿车和美国轿车的底盘上都可以装载，是专门为好莱坞影星和加利福尼亚州的有钱人生产的。费希尔对这些轿车的外观印象深刻，并走访了定制车身的生产车间。在那里，他遇到了年轻的首席设计师兼车间负责人哈利·厄尔，一个天才级的车身设计工程师。

厄尔是个马车制造商的儿子，曾在斯坦福大学学习，并在他父亲的马车生产车间里接受过培训。他的做事方式是费希尔此前从未见过的，即用黏土来制成各种汽车元件，并设计整车，包括塑造车身、发动机罩、挡泥板、前车灯和踏板的造型，然后组装成好看的整车，最后把车架切开，插入一块板材，增加轴距，同时加长与调低车身。这种定制化的独特的车身设计，深受许多著名影星的喜爱。

费希尔很欣赏厄尔的才华，力邀他加人凯迪拉克事业部与其共事，设计一款质量上跟凯迪拉克齐平，但售价更低的轿车，并希望通过量产的方式，做出和当时定制轿车一样美观的汽车。

1926年初，厄尔接受了一份特殊的聘用协议，开始担任费希尔和凯迪拉克事业部的顾问。他和凯迪拉克车身工程师一起设计新轿车，这款轿车取名为拉塞勒(LaSalle)，1927年3月首次亮相时就引起了轰动，成为美国汽车历史上意义非凡的一部轿车，拉塞勒是第一辆以量产方式取得成功的时尚轿车。

厄尔的工作给斯隆留下了深刻的印象，他认为厄尔的才华应该在其他轿车事业部中也能派上用场。1927年6月23日，斯隆提交给执行委员会一份计划，建议成立一个特别部门，来研究通用汽车的艺术和色彩组合问题，并邀请厄尔领导这个新的参谋部门，当时起名“艺术色彩处”。

这个部门由50人组成，其中10人是设计师，其余是车间工人、事务人员和行政助理。厄尔的职责是指导整体的车身设计，并针对一些特别轿车的设计进行研发。艺术色彩处的经费是通过费希博德车身事业部来划拨的，但它隶属于总部，在斯隆的麾下。

新的部门成立了，斯隆认为首先要解决的问题是，如何让事业部接受这样一个新部门，于是他把厄尔纳人自己所管辖的参谋部，并和凯迪拉克事业部总经理费希尔全力支持厄尔的工作。

斯隆认为，厄尔的新部门要解决的第一问题是，按计划召集设计师。当时汽车行业里的外观设计师数量很少，也不是吸引人的职业。在艺术色彩处成立不久之后，费希尔和厄尔去欧洲出差，学习欧洲的轿车设计，当时很多欧洲轿车在外观和机械性能上比美国轿车要好。

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