专栏名称: 勺子课堂

中国餐饮人大学

周强：米村拌饭是怎样炼成的？

勺子课堂 · 公众号 · · 2024-07-24 22:12

正文

内容丨小宽周强

本文原载于一大口美食榜

小宽，一大口美食榜创始人，周强，米村拌饭创始人，本文整理自二人的对话内容。

前些天在沈阳，约了米村拌饭的创始人周强给我们做了一点分享：米村拌饭的成长史。

在过去的几年，米村拌饭成为了一家现象级的中式快餐模型，他们准备今年开到2000家门店，远景计划是到2028年，开出10000家。

周强出生于1988年，起家于延吉，用了10年的时间扩张到了全国，甚至海外。在没有见到周强之前，我听过许多关于他的故事，感觉有点传奇。事实上，当我们坐在沈阳的露天的烧烤店，他侃侃而谈的时候，思路清晰缜密，我也能理解了为何他可以带领团队创造米村拌饭的传奇，因为他是内心丰沛心无挂碍的创业者。

以下是小宽和周强的对谈实录，有点长，但是值得耐心看完。

米村拌饭，从0到1

小宽：

就像金庸的小说里有气宗和剑宗，在餐饮这个门类里边如果分为派别的话，有一派是产品派，追求顶天立地，一家店一家店做做口碑做品牌，慢慢的打磨产品，追求食材，追求品质，慢工出细活。另外的一派是模型店，典型就是周强和他的米村拌饭。现在一千多家。今年的目标是2000家，是铺天盖地。

其中并无优劣之分，我觉得对于餐饮，作为一个商业项目来说，它的原罪是不赚钱，你说到底是品牌做产品还是做模型，其实都都是一样的，殊途同归。

做模型店的人一定要懂产品，但是做产品店的人不一定懂模型。 这一课对于做产品店的人必须得补上，要不然你没法玩。比如说我们也见了一些做模型店的，其实每个人对产品的逻辑，产品的定位，目标的受众以及食材风味的把控都门儿清，必须门儿清，要不然你这产品立不住，你模型也出不来。

但是做产品的人往往会局限在自己的一个一个架构里，关注食材，关注口味，关注技艺，对烹饪的讲究、传承，我做回锅肉是不是要必须要炒出灯盏窝？对这些文化向的一些细节过分关注。但是对模型对于商业模模式，怎么样的心智的营造，其实在这方面下的功夫往往不够。特别是厨师出身的餐饮人，因为这种人往往会有自己的一套完整且自洽的产品逻辑和模型，尤其是身边一群师兄弟上面还要拜师傅的这种，那完全就是陷在自己的江湖里边，很难从更高的维度看待自己的餐饮的模型和模式。

我想听听周强先介绍一下米村拌饭的创业史，你们是 怎么样一步步走出延吉，走出东北，成长为现在的样子？

周强：

刚才小宽老师说，他说特别是干厨师的人，容易掉到那个产品主义里面做不出来，其实我就是厨师出身。我是16周岁的时候去的延吉，打工的时候呢就进了延吉的一家小餐馆，做这个后厨的厨师学徒，当时是 2004年左右，然后一步一步的从学徒到打荷到砧板、到厨师，这么一步一步的干起来。

在我22周岁那年，我选择的创业。当时为什么选择创业呢？就是感觉创业能比打工挣得多一些。还有一个我这个人的性格吧，就是靠只打工的工资，就是你年收年了、年挣年花，就攒不着什么钱，然后就选择创业。当时创了第一家店呢是大概投资是35000块钱，那是2010年。

我自己是有一部分钱，大概有2万块钱左右，我又从我朋友那借了一两万块钱，开了第一家店，开这一家店是什么样的店呢，是那种美食档口。我的全部的家当加借来的钱，投资这家店，上午开业，下午这家这个美食档口就给查封了。

因为它的消防没过关就封了，封完之后这不所有的这个积蓄就赔进去了嘛，那怎么办？那就快点要开第二家吧。当时我有一个房子，做了抵押，就开始第二次创业。

加盟了一个品牌，这个品牌做有点类似于砂锅麻辣烫，当时这家店投资是8万块钱，因为它是两个挨在学校两个美食档口，上个档口被查封了，这家档口就马上就就火起来了，我们就去快点去上面抢铺位。

我当时那个房子大概是值16万吧，当时的想法就是我这个是投8万，假如这个店赔了之后，我还可以再拿8万再可以创业。第二次创业，我们有了第一个员工，也是我们现在营运的负责人，是我的弟弟，我亲弟弟。现在门店1000多家门店的营运都给他来负责。干这家店他也没有工资，我也没有工资，就我俩挣了钱就四六分，我投钱。

在这个过程当中，我们旁边又出来一个窗位，我就在想这个窗位干点啥呢？就当时想到了石板菜，你们我不知道去没去过咱们店的体验，就是米村有各种石板鸡蛋石板豆腐，这种石板菜，我就想着搭配着米饭，再创立一个品牌，当时这个店的名字起名叫做“一品石板”。

在开这家店的时候又没有钱了，没有钱了呢怎么办？呢我说那就再想办法再借点钱，再把第二家店操作起来，我又朝谁借钱呢，我们米村有个联合创始人就叫黄浩。

在餐饮圈他的名气比我大，因为他一直在做招商，在做开发选址，就是在外面的事物都是黄浩来做这些事情。然后我俩就合伙开这家店，然后浩哥说他说他说强哥他说我也没有钱了，我也不想打工了。他说这个然后咱俩一起合伙来开这家店，我说可以啊，我俩就一起合伙开的这个一品石板，但是没想到这家店生意火了。

这个时候我弟弟就自己盯着这个砂锅麻辣烫，缺人手，怎么办呢？这个时候微微加入了，也是现在负责我们的整个米村的培训。我们又跟微微又开了第三个美食档口，后来肖博加入了，现在我们供应链的评估负责人，我们开了第四个美食档口。

当时延吉有两家商场，然后呢大学里头有两家档口。我们准备开街边店。那你叫一品石板，大家也不知道是什么东西啊，当时我们创立这个初心的时候想法是我们开店的时候就是培养出来人，我们得开店，因为你档口开完了没有店去开了，那这底下的这兄弟都等着投钱开店，那怎么办呢？那我说那我们就要开这个一家这种街边店，当时就想着是 想开一家把米饭做好的小店，所以起名叫米村。

村代表了就是那种小村庄，比如说单位有省有市有县有镇，我有村，所以我们就想开小店，把米饭做好的小店，所以起个名字叫做米村，然后本身我们就是在延边，那边是朝鲜族，朝鲜族的文化美食结构跟韩国很类似，所以我们就叫米村拌饭，这是我们第一家门店，时间是2014年的4月15号。

然后我们就开始就是开店嘛，在延吉开了有个三四家，我们就在延边州，就延吉周边的县级市又开开了有七八家店，然后开完之后我们又去长春又去牡丹江，沈阳，然后又去大连哈尔滨陆续的在东北去开。

但始终是这种模式去开店，但是当时的模型也是想着门店把米饭做好，模型不要太大，产品不要太复杂。但是当时我们还是要一个一个的厨师培养，后边的管理体系也比较复杂，当时我们的目标是要把米村开遍全国每一个城市，目标要开1万家门店， 当我们开到一两百家门店的时候就出现了瓶颈——什么瓶颈呢？管理瓶颈。各个门店的顾客体验不一样，导致顾客的满意度不高。 我们要把米村开到全国，开到1万家门店，我们这个模型不行，很难复制。

就是要把“ 米村开遍全国每一个城市 ”这个目标定好了之后，我们再去反推，当时的这个组织结构和模型是有问题的。所以我们就把当时已开到万店的品牌，站在全球的角度，历史的长河，还有能快速开店的这些模型，我们就开始进行品牌经营剖析和分析，我们发现这些品牌都具备了什么共性呢？

第一，就是门店操作简单。你看开到万店的品牌操作都比较简单；第二，性价比高；第三，产品广谱度高。 因为我们那时候的产品还非常的有那种朝鲜族的基因，现在我们的口味调的广谱度就很高了。

然后我就围绕着几个大的大逻辑就开始来调门店的模型。

当时我做的第一个动作就是要把厨师砍掉。你就不能有起锅烧油，爆炒勾芡，这种烹饪的技艺就不能在里面了。说白了，当时我能定了个目标叫做员工能不能就是“三天学会，七天顶岗”，所有的岗位，三天他就学会做了，然后七天能不能顶岗，就是七天这块不用人带他，他自己就能把这个岗位顶过来。我们用了将近小一年的时间吧，就把这个门店的产品的操作通过拆解，给它优化出来了。

当时我们大概在200家左右， 从0到200，我们用了大概七年的时间，然后从200家到1000家，我们就用了三年的时间。

我们开店比较稳健，比如说今年开5家，我们明年就开10家，我们用这五家店的店长培养出来五个徒弟，开10家；今年开到10家了，我们明年就开20家，因为我们是今年10家店店长，再培养10个徒弟，再开10家，然后第三年从20家翻40家，从40家翻翻80家，80家分160、160分320、320、640、再翻……

我们现在有1000多家店的基础，所以这样复制的话，我们再培养1000多个徒弟，这不就能看到2000多家门店吗？所以我们又接下来定了一个五年的目标，就是到 2028年年末的时候我们要开到1万家门店，1万家门店就是人才裂变的这一套机制反推出来的 。到目前开的这现在是1200家门店，大概是这样一个发展路程。

米村的管理与裂变逻辑

小宽：

我觉得米村拌饭的一个迷人之处在于：联营也好，扩张也好，他有一套独特的体系，也就是你如何利用这个完善的体系去迎合人性去做管理组织，其实组织的管理还是要凭借着一定的你们的品牌逻辑。你们这个是怎么摸索出来的？ 门店的管理模型，组织模型，利益分配模型，你们都是怎么怎么一点一点摸索到现在这个样子？

周强：

我之前只有200多家门店的时候，我给我们内部提了一个目标，这个目标叫做什么呢？叫做 你的商业模式，有没有“一剑封喉”的能力 。什么意思呢？就是开到商场里边，你不要去纠结这个商场有没有流量，你不要纠结你旁边的店是谁，只要有位置你就拍就可以。这个叫你的商业模式有没有一剑封喉的能力。

第二个点就是你的组织能不能自组织自繁衍 。就是米村现在的组织形态是底下已经开始生发。今年我们大概有4000人报名要当店长，但是我们只录取1500人，然后1200人去开店，他这个组织已经形成了自组织自繁衍，他背后的逻辑就是你要建立一套如何能自组织自繁衍的一套机制，这个是很关键的，这是核心本质。

就像你讲到的刚才讲到了人性， 实际人性都是这样的：每一个老板都有一个品牌梦或者叫万店梦，但是每一个员工都有一个老板梦。

实际你换位去思考，咱们想多开店，那员工也想在你这个企业里要想当老板，或者想多挣钱，想升官想发财，那你就要设计一套机制，这套机制 如何让你这个组织让这些人愿意去当店长，然后愿意去为这个店负责，这是一个很核心本质的问题。

那米村呢是目前 结合了师徒制、合伙制和赛马制，这三个机制来推动整个米村的人才裂变和人才发展 ，那我们是怎么去做的呢？

第一步，那米村现在所有的我们 基础门店的那个工资就高出当地的10~20% 。这样话你的门店的这部流量池就大了嘛，就是上你们店干的员工不就多了嘛。

第二个点我又提出来个口号，就是 人人都是人力资源官 ，什么意思呢？就是你是这个公司的员工，只要是 你找来的人，你介绍来的人，只要能当上店长了，你就可以在他这个店里拿1%的分红 ，不知道我这样讲清晰吗？这样话就是每一个员工都愿意，往往这个企业里拉人，这是第二个机制。

第三个就是那个 师徒制 ，这样大家都清晰了，说白了培养一个人，那你这个店长师傅还能拿到多少的分红。

有了这套机制，那就是所有的人从员工当店长，他也可以投门店，就是他自己本身到这个门店的工资就比其他的品牌要高，他愿意进到这个企业当中，进到这个企业当中，这套企业有一套非常完善的晋升体系，来了之后店长就开始给他灌输培训，换句话说有时候他没来之前，转介绍那个人就开始给他培训了。

你上这来上班，这边来了之后你可以当老板，你还可以投钱，你还可以分红，然后呢你现在1月才挣多少钱，你到这个店里了，你只要你当上店长能值多少钱，你当上店长了，你还可以再培养徒弟，你培养徒弟你能挣到多少钱，你能知道吗？就他没来米村之前，就被他表哥表姐他叔叔大爷都给他洗脑了。

去年我们的店长拉齐是年收入是25万，拉起1000个店长拉齐，是25万的收入。随着店门店的增加，店长他的收入还会增加，今年可能达到25万，后年可能就有可能达到28万，35万，因为通过门店的扩张，大家的收入在增长。

新员工我来到这块，我的工资就比别的企业高，他的目标也很坚定，当店长以后，然后他的收入也会高，当上店长之后，我们上面还有区经理，还有大区经理层层往上升，升完之后他的渠道就会非常明了，然后他的利益分配机制分红的也非常好，所以呢我们就用这种合伙制和师徒制这个方式进行了人才裂变和发展。

那你有了这套东西，你还要让大家去努力，大家还要把顾客体验要抓好，因为你的顾客体验不好，你的生意就会不会好，你所有的钱都是顾客给的。那怎么办呢？就是那就评比，赛马PK。

就用这套 赛马制来推动了整个大家的努力度 ，来 pk来晒嘛，这是目前米村的组织模式，用这套师徒制，合伙制，赛马制，包括是我说的转介绍制，来推动了整个米村的人才发展。

店长师傅给我们培养出来人了，我们把钱也准备好，报给公司，我们就去外边给找位置给装修好，装完了之后我们把这家店给到店长。有很多企业是这样的：先去选址装修，装修完了再想办法找人招聘来工作；米村拌饭是底下人想去当店长了，我们去给找位置，这个组织就形成这样了，他就是形成驱动力，非常强的内驱力了。

小宽：

米村拌饭已经形成了非常独特的品牌逻辑，裂变逻辑，人才逻辑。在基于不同的有效经验之下，对组织有了深刻洞察，同时做出了非常好的商业模型。那么你 如何理解一个企业的制度文化？

周强：

我们已经形成了很好的行业人才流动效应。比如说在米村这种快餐模型，大概平均的年薪是10万，就是七八千八九千块的店长工资。咱大店不说，海底捞西贝那种大店咱不说，但是快餐店一百来平的店长的工资就是七八千块钱，一年大概能挣10万块钱，但是米村的工资店长大概能挣到20万吧，我们区域经理大概能挣到三四十万四五十万，那大区肯定都是过百万了。

所以这个 企业最可怕的是你有了榜样的力量，有了故事，有了案例 。这种东西它就会吸引，就像吸吸星大法，因为人嘛都是人情世故，谁没有一个同学发小，谁没有一个七大姑八大姨，谁没有一个同行朋友，比如咱都是老板，咱有咱的老板圈，但是人家店长在一个商场里，人也有那个店长圈。

实际我们公司没有去挖任何的一个企业的人，是你的这个组织把这个人吸来了，你没有必要去挖人。我会反思自己： 你的企业的机制制度文化是否是好的。

咱再去剖析这个国家和国度。比如说新加坡，我发现这个国家就新加坡这个国家一穷二白，除了空气不用进口，所有的东西都要进口，水都要进口，但是不妨碍这个国家的人均世界排第一。是什么？是他们这个国家的机制，这个国家的价值观，然后让这个这个才是一个真正的财富所向，就你如果有一个好的利益分配机制，有个好的吸引人才的机制，然后来治理这个国家，治理这个企业，这个企业才会蒸蒸日上，包括海底捞的伟大，华为的伟大，我认为都是离不开整个机制的设计和文化和价值观的影响。我理解都是正向激励。

我愿意研究组织。你比如华为的组织，阿里的组织，包括宗教的组织，包括国家治理的组织，包括传销的组织，我都会去研究。就像他最终的逻辑就是要激发每个人的善意和潜能。就是 让你组织的每个人把他的潜力发挥出来，把他的善意激发出来。

供应链是一个平台

小宽：

对于一个已经发展了1000多家的快餐来说，组织力可能是第一位的。如果再往下把它的接下来重要的一个点就是供应链的能力，我也想听你介绍一下，你们的 供应链都是怎样去解决的？

周强：

我是怎么去考虑供应链啊，比如说我们的规模肯定是要目标做万店规模，万店规模可能我们的年销售额就要做到400多个亿，供应链的食材大概要达到150多个亿，150多个亿的食材供应量可能每一个单品拿出来都是一个挺大的一个规模了。那我们选择原材料，这个原材料一定是在上游，这个规模一定要足够的大。

食材选择不能稀缺，米其林餐厅可以选择一些小众稀缺的食材，有溢价空间，但米村拌饭选的是他一定是要有规模化，足够有产业化的，你比如说鸡肉，猪肉，牛肉的产业链比较成熟，但是我要用鹿肉，那么就整不起，比如说用和牛，也整不起。所以 第一个在供应链的思考上，我们肯定是要思考这个原材料的规模。

第二个，就是你的所有的原材料在工厂的转化，一定要考虑到效率 。因为你要开万店，要让中国14亿的老百姓都要吃得起，那得要什么？说白了工薪层哪里的人都得要每天吃你都得能吃得起，你这个才能开出规模，在这个背后逻辑就是你要有超级性价比，超级性价比就是你选原材料的时候，你一定是要有规模性的，因为你只有规模性的原材料你才有性价比的这个采购量。

在工厂的成本结构的转化，工厂它背后的逻辑一定不是中央厨房，中央厨房是我一个中央厨房生产很多东西，工厂一定是流水线，一定是单品单厂，或者是单品单生产线。一定都是全流水线全自动化，要减少门店在这方面的这个加工成本。

那再往前推，就是你的工厂端加工完了之后，你要放到仓里面，你就要高密度去开店，如何来降低你的配送门店的配送成本。还有一个就是在门店端的产品的生产制作的落地，如何能保证品质，所以 供应链的核心管理两个：一个就是质量，一个就是数量。

那质量就是端到端，就是从原材料到工厂到仓到配到门店的落地，整个全链路端到端的质量管理体系要建立起来，要保证质量的稳定性。所以米村的产品质量管理体系是我们的产业老大是下面搭了个产品的质量管理，团队来管理，原材料管理，工厂的生产加工，管理仓库的温度，然后产一产这个仓储管理，仓配的质量管理管理，门店的产品制作的落地，是端到端全面中的管理。

第二个管理我就说的是数量，数量它的目的是什么？要保证货物不能有断货率，要要保供应，这是第一个逻辑。第二个逻辑是你要以销定产的端到端的去思考，如何让你的食材更加高效的运转，什么意思呢？你比如你现在1200家门店，你的食材一家门店里多压3000块钱的货，你看不到啥，这3000块钱的货你乘以1200家，这多少钱的资金在那里压着。

那你的仓呢？你的仓的周转率，你比如说你管理好了，一周就可以周转一次，你管理不好14天，这些或者仓储的成本，货物的积压成本都在这放着。你的所有的工厂端，你还要再去采购原材料，还要再生产，再者说它会形成“牛鞭效应”，你的所有的计划订单做不好时候，你的所有门店或者积压仓的积压，工厂的积压，原材料的储备，它是会有一个大量的资金储备和仓储成本在里面的。

所以供应链我认为一个最重要的是管理质量，一个是最重要的是管理数量，管理质量是要管理质量的这个稳定性，管理数量是要保证它的供货率，保证它的周转率。这是我对供应链的这个理解和思考。

小宽：

拿出一个具体的案例来，比如米村拌饭的最核心的一个产品可能是大米，你们 大米一年现在的使用量大概有多多少吨 ？那么你们的产地产区以及上游的加工厂， 你是以入股的方式对上游的加工的和产业链进行绑定，还是以自建的方式进行绑定？

周强：

5万吨。

米村是一个平台。就是我思考问题是我要把社会上所有的资源整合到这个平台上，然后为社会创造价值，为顾客创造价值，然后我相信这个企业只要你创造价值，你这个企业在一个平台上就会有利润，那这个利润你是如何合理的分配给在这个平台上所有付出的人是最重要的。

米村肯定是轻资产运营。我们 第一不投门店，第二个不投工厂 ，但是有一有一部分工厂也参股了，是我们不想参，但是工厂想给我们捆绑到一起，可以给到工厂的一些安全感。

我就拿大米来说，我们大米肯定是要锁种植园的，我们就锁定几个片区，哪个品种就可以了。比如说米村我们之前是用的五常的稻花香，但现在我们用不了了，我们就改成东北大米了。

我们的供应商的工厂选择一定是给麦当劳肯德基、星巴克、海底捞来进行合作的工厂 ，要是跟他们没有进行合作，在我们供应商准入是准入不进来的。那还有一部分是这些大连锁不用的食材，比如辣白菜，他不用这些原材料怎么办？我们会扶持培养一家跟我们价值观相符的工厂，他没钱我们可以给他拿钱，不懂技术我们可以给他派人给他输入技术，来培养我们的供应商，来进行跟你合作。

但是他们要拿到一个是国家的标准，一个国际标准，一个是欧盟的资质，要拿到这三个资质，然后再准入到我们的整个供应商体系里面。就是我们的所有的供应商选择上是选择这样的供应商。你比如说大米，我们现在目前是两家供应商。金龙鱼，大家这家企业就知道，十月稻田它本身就是一个上市公司，那它的整个的质量管理也是比较规范的。那我们就会跟这两家把我们的年度订单跟他们下了，下完之后我们就定价。定完价之后他就会把这些大米稻子给我们屯好，保证品质要供应给我们。

小宽：

米村拌饭一直在默默的发力，其实 在品牌端和推广端，你们并没有像其他规模快餐做出很多动作，你在这方面你是怎么考考量的？

周强 ：米村拌饭是怎样炼成的？

正文

请到「今天看啥」查看全文

周强：米村拌饭是怎样炼成的？