主要观点总结
文章讨论了公司管理中存在的问题和现象，并指出这些问题的核心在于对管理理解的偏差。文章提出了管理只对绩效负责的观念，并阐述了管理中的几个重要观点，包括功劳与苦劳、能力与态度、才干与品德、权力与责任等。文章还强调了管理始终为经营服务的理念。最后，推荐了GHR研究院的线下公开课《绩效体系设计方案班》。
关键观点总结
关键观点1: 管理只对绩效负责
企业的主要目标是达成良好的绩效，管理的所有活动都围绕着这个目标。因此，管理只对绩效负责，无法产生绩效的管理行为和管理形式就是浪费资源。
关键观点2: 管理观的重要性
组织管理观决定了人们如何进行管理活动。清晰的管理观才会有清晰的管理行为和合适的管理标准。因此，对于管理者来说，理解并树立正确的管理观非常重要。
关键观点3: 管理中的几个重要观点
文章中讨论了管理中的几个重要观点，包括功劳与苦劳、能力和态度、才干和品德、权力与责任等。这些观点对于管理者理解和管理员工绩效具有重要意义。
关键观点4: 管理始终为经营服务
管理和经营是企业的两个面，管理做什么必须由经营决定。管理水平不能超越经营水平，否则可能会导致公司亏损。
关键观点5: 推荐课程
GHR研究院的线下公开课《绩效体系设计方案班》对于深化绩效管理技能非常有帮助，课程采用案例教学，确保知识与实践紧密结合，带回企业即可落地使用。
正文
来 源｜春暖花开（ID：chunnuanhuakai-cch）
5%的公司员工，一上班就是来挑毛病，所有制度都看不惯，所有决策都有不同想法，而不会去想自己做得如何；
10%～20%的员工蒙着做事，做得对与错，都不知道为什么；25%～30%左右的员工做出正常绩效；
也就是说，公司中有40%左右的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？
尽管管理者做出了很多努力，也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但总看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？
导致出现这些问题的核心因素就是：没有很好地理解管理。
换个角度说，因为管理者自身对于管理认识的偏差，导致人们无效地工作。
有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。
企业的绩效包含着
效益
和
效率
两方面的内容。对于一个企业而言，需要有好效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。
因此，无论管理者采用何种管理形式和管理行为，
只要能够产生绩效，就认为是有效的管理行为和管理形式。
企业的主要目标是达成良好的绩效，管理的所有活动都围绕着这个目标。
所以我认为管理观的第一个内容就是：管理只对绩效负责。
很多人经常把这句话挂在嘴边，但不知道有多少人能真正理解，因为，一些普遍存在的现象很直观地说明了人们并不理解这句话。
在现实中，我们常常可以听到这样的说法：「我虽然没有功劳，但也有苦劳。」「我没有什么惊人之举，但也是流血流汗。」「我流汗的时候，企业里还没有你！」等等。很多人有了「苦劳」之后，就觉得已经很对得起公司了，很多公司也还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。
直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。
举个例子，一家企业有两名员工，小李任劳任怨、勤勤恳恳，每天都早来晚走，经常加班加点。小刘准时上班，准时下班，从不加班。结果，小李得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬，更不会当选优秀员工。
但如果你好好思考，也许会发现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位，完成任务。
你不妨反思一下自己的企业，
你考核的是态度多，还是能力多？
如果50%的内容都是在考核态度，那能干的人就自然活得就很累。而这意味着，如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。
品德和才干一直是人才评价的两个基本面，几乎所有人会选择德才兼备的人。但事实是，我们面对的下属，一定不是德才兼备的。在这个前提下，80％左右的人选品德。
但我们必须知道，
「才干」才产生绩效，「品德」需要转化为「才干」才会产生绩效。
从这个意义上讲，我会更加注重才干的评价而非品德的评价。
有人反驳说，如果一个人能力很强，才干很好，但是品德极坏，那不是会对组织和社会造成极大的伤害吗？
我同意这个说法。但是，通常情况下，很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而应该去设法解决它：
管理要承担的责任就是让人没有机会去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。
这里所说的「德」，是指社会的基本公德，如正向思维、乐观向上等。另有对公司价值理念的认同、团队与责任承担等。所以重要岗位面试很重要。
管理中有一个重要的能级原理（彼得原理）——
人一定能提拔到他不能胜任的岗位之后不再提拔。
通俗讲就是：高位的人都不胜任，此时「德」就发挥作用——因为信任度高而被拥戴，得以发挥团队力量、群体力量制胜或解决问题。
管理必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形，
即等边分配原则。
必须明确的是，
权力分配的依据不是岗位，而是责任。
比如：如果完成绩效的责任是分公司最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但现实中常常不是这样。
是总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理？还是分公司经理、一线经理？
和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。
2.公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？
称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。
你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。
企业又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？
彼此见面一打招呼，上下心态就拉开了。没有基于责任分配，管理效力自然大打折扣。
