一家低调的企业，近多年营收每两年翻一番、且近3年净利年均复合增长率高达47%，凭什么？
一家人数逾2000的企业，从不依靠上下班打卡、KPI业绩考核等传统方式，却让每个员工都将企业利益放在第一位，凭什么？
2016年1-6月，这家企业净利润高达3亿多，仅半年时间就完成了2015年90%的净利润业绩，凭什么？
飞速发展的背后，它有何不为人知的秘诀？
文/云深
来源：蔚蓝方法100（ID：weilan_100）
▌市场规模是自己“造”出来的
企业要发展壮大，吃着碗里的，看着锅里的，还得想着田里的。
视源股份正是以这样一种不甘现状的战略远见，奠定了如今宏大的产业格局。
2005年，视源股份以TV板卡起家创业（现部件业务产品之一）。视源股份的初创团队在业绩正火的时候，并没有躺在成绩上睡觉，他们却在担忧一种可能性：全世界的TV电视市场规模可能只有2亿多台，总价值大概200亿，即使实现了1/4的份额目标，也只有50亿。
所以他们一开始就知道了自己业务的瓶颈，不可能成长成为一个百亿千亿级的企业，于是他们一直在寻找下一项业务。
机缘巧合之下，他们发现了新的机遇：在一次办公室搬迁过程中，他们发现大的投影幕布搬动很麻烦，于是启发了他们做设备一体化的智能演示产品。现在这些产品，也已经应用在了教育和企业服务两大产业。
如今，这些产业市场的总估值，早已超过50亿了。
▌不依赖KPI：温和却高效的绩效评价方式
决定企业发展未来的因素，除了布局的战略目光，也少不了这家企业的文化特性。喊着要“民主开放”的企业一抓一大把，而视源股份却更大胆。它做了很多企业都不敢做的事：
将员工和主管的薪资奖励在部门内全透明公开，并且规定：员工拿多少，他的主管没有权力去评定，而是由部门里的所有同事一起来评。
举个例子，有一组销售可以拿20万的奖金，管理者只会告诉他们有20万，至于每个人拿多少，主管不会定，要让他们自己评出来。高的可能有3、4万，低的可能只有几百块。
▌“放任”员工，让他们自己做主
在视源股份这个公司没有设置考勤制度，员工可以做自己喜欢做的事情，尽情发挥自己的内在潜能。
曾经视源股份的创始人分享过这样一个故事：
“有一位女工程师，跟HR提出说不喜欢写软件，她喜欢的其实是画画。我们就让她自己想，跟软件部门的主管说不做了，或者再想自己能干什么。后来，她成为了视源工业设计团队的创始人。女工程师离开软件部门后，把公司的视频都弄得比以前漂亮，企业VI和CI也慢慢搞起来了。这一切，都是源于她的喜爱和内心动力。而那些能做到有成绩的人，其实并没有多少人是因为钱而干，很多事是源于精神需求。”
如果员工在工作中有一个很好的点子，并认为这个点子或产品未来会有市场，那么员工可以自行调研，取得认可后可以调动公司的所有资源来做这件事。如果公司的战略规划部认为员工的这个调研结果是很合理的，就会为他和项目先成立一个事业部，确保让产品有一定时间的销售。当每个月的盈利能够保障的时候，就会给他成立一个子公司。这相当于视源自己在做投资和孵化，这就是自由在创新上的胜利。
KPI最大的问题就是抑制创新。后来在视源学习了这样的绩效评价方式。最初采用了比较温和的办法： 内部点评排序，只说好。
凡是透明的东西，才公正。怎么样让收入全透明？很简单，按照绩效评价来。前面10%是A，然后A一定是C收入的两倍。这感觉很刺激。同级人员，原来收入差不多，现在一下变两倍了，这个太刺激了，除底薪外的浮动收入被拉得很开，这样就会激励员工每个月都会改进。
这相当于视源有两个东西是绝对要学的，一个就是绩效评价方式，一个就是幼儿园式的孵化器 。
▌解决中国人的短板——安全感
说到对待员工的家人，现在有哪家民营企业还建有幼儿园、体检中心？而视源竟不惜斥千万巨资来打造，为什么？
中国人最缺乏安全感，要解决员工管理最重要的一个问题，就是带给员工安全感。于是视源打造了体检中心，让员工和其家人免费体检；还自建幼儿园，提供中英双语教学资源。如此一来，排队看病难，小孩入学报名难，这些在外面可能遇到的麻烦，视源股份都帮员工解决了。
这样的举动，换来的是员工对企业的归属和依赖感。当员工的生活家庭遇到困难，企业能站在他们的角度为他们分担、解决烦恼，这样的情感共鸣是一般形式的慰问难以体现的。
▌小结：
对百年企业来说，视源在短短的11年里，它的生命轨迹无疑是非常清晰与健康的，并可以学习和复制的。从人性出发到人文关怀可以说视源是真的从员工所想出发，给企业员工实在的归属感和依赖感。
你的绩效管理为什么失败了？
一个企业的整体营运绩效固然与这个企业的战略规划、目标设定密不可分。在企业方向正确的前提下，企业绩效的关键还是在于企业每个员工的工作绩效如何。因此，通过对企业员工工作绩效的考核评价，并对员工一定时期的工作绩效进行及时反馈，能充分激发企业每位员工的工作热情和创新精神，促使员工的能力提升和潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队，以充分保证企业整体绩效的实现。
一、企业绩效考核失败的四大原因
1.绩效管理的组织
考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。
其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。
2.绩效管理实施者
中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。
有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。
3.员工方面
主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。大多数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。
4.绩效考核本身存在的问题
很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效率不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。
二、企业避免绩效管理失败的四种方法
从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。
1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识
绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要求、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。
绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。
2.进行工作分析，制订切实可行的考核标准
为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。
3.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介
企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔•盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。
4.形成有效的人力资源管理机制
绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。
当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展！
（来源于：企智友）
