红海出局，蓝海走起：企业转型的制胜法宝！

作者 / 小诸葛 主笔 / 小诸葛曹老师 整理 / 小马

引言

在商业的浩瀚海洋中，总有一些勇敢的航海家不满足于在已知的水域中争抢有限的资源，他们渴望发现新的大陆，探索未知的蓝海。正如美国作家马克·吐温所说：“人生中最重要的两天是你出生的那天和你找到原因的那天。”对于企业而言，找到属于自己的蓝海战略，就是那个至关重要的原因。

蓝海战略，这一由W·钱·金和莫博涅提出的革命性概念，鼓励企业跳出竞争激烈的红海市场，转而寻找或创造新的市场空间，以实现可持续的增长和竞争优势。本文将深入探讨蓝海战略的精髓，分析其核心理念、实施原则和成功案例，揭示如何在商业的大海中航行，发现并占据那片属于自己的蓝海。

从价值创新到四项行动框架，从市场定位到战略执行，蓝海战略提供了一套完整的工具和方法论，帮助企业在竞争中找到新的方向。正如乔布斯所言：“创新决定了你是领导者还是跟随者。”蓝海战略就是企业成为市场领导者的创新之道。

让我们一起探索那些成功案例背后的智慧，学习如何运用蓝海战略在商业世界中开辟新天地。在这个过程中，我们不仅会发现新的市场机会，更会重新定义企业的成功之路。

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蓝海战略

蓝海战略是W·钱·金和莫博涅这两位欧洲工商管理学院的大神提出来的一种做生意的新思路。这个策略的意思是，企业得通过创新去找个全新的市场地盘，而不是在已经有的市场里和别人抢地盘。这就像在蓝色的海洋里找新地方，而不是在红色的海洋（竞争激烈的市场）里挤来挤去。

蓝海战略的秘诀是创造独特的价值，不断地满足顾客的新需求，帮助企业长期发展。企业要避免在现有的市场里和对手硬碰硬，而是要找到新市场，这样能赚更多的钱，发展空间也更大。

蓝海战略讲究的是价值创新，就是把创新、实用性、价格和成本结合起来考虑。不是简单地模仿行业里最好的实践来超越对手，而是要改变游戏规则；不是只盯着现有市场的高端或低端客户，而是要面向更广泛的潜在需求；不是细分市场去迎合每个人的喜好，而是要把不同的需求合并起来，满足更多人。

实施蓝海战略通常要遵循六个原则，包括重新定义市场边界、看整体而不只是数字、超越现有需求、按正确的顺序来、解决组织上的关键障碍，以及把战略执行变成战略的一部分。这些原则帮助企业转向创新和差异化，创造一个没人争的市场空间，让竞争变得不那么重要。

接下来我会一一为大家详细讲解这些原则。

一、价值创新

价值创新是蓝海战略里特别核心的概念，它要求企业在提供与众不同的产品或服务的同时，还要控制好成本。简单来说，就是企业要在不降低产品质量的情况下，通过创新把成本降下来，这样就能给客户提供更大的价值。

这打破了传统的思维模式，以前我们总觉得要在成本低和产品独特之间选一个，蓝海战略说，咱们可以通过创新同时做到这两点。

价值创新不光是满足现在的需求，更重要的是创造出全新的需求来。这种创新能吸引新的顾客，甚至改变整个行业的玩法。

企业要把创新和产品的实际用处结合起来，确保新产品或服务能解决实际问题，而不只是技术上的突破。

在定价上，企业要把成本控制和产品的价值结合起来，这样定的价格既能吸引顾客，又能保证企业有钱赚。

价值创新通常涉及到一系列的战略行动，这要求企业在管理和决策上要协调一致，确保整个组织能一起朝着价值创新的目标努力。

最终，价值创新的目标是改变市场结构，通过提供独特的价值主张来重新定义市场，为企业创造新的增长空间。

总的来说，价值创新是蓝海战略成功的关键，它要求企业不断地探索和创新，以实现在竞争激烈的市场中的突破。通过价值创新，企业能在红海中寻找或创造蓝海，实现可持续的增长和竞争优势。

二、四项行动框架

四项行动框架（ERRC）是蓝海战略中用于识别和实施价值创新的关键工具，具体包括：

1. 消除（Eliminate）：

就是找出那些大家争来争去但其实顾客并不怎么在乎的东西，把这些多余的竞争因素去掉。有时候，这些东西只是因为行业内大家都这么做，并不是因为它们真的能给顾客带来价值。

去掉那些行业里觉得是标配，但实际上对顾客来说没什么用的东西，这样可以减少不必要的成本和复杂性。

2. 减少（Reduce）：

看看产品或服务里有没有哪些功能或服务是顾客用不上的，这些往往只是增加了成本，没增加价值。

减少那些顾客觉得还行，但企业却花了很多资源去优化的东西，这样可以降低成本，把资源集中在更重要的地方。

3. 提高（Raise）：

找出那些顾客特别看重，但目前行业做得不够好或者没达到顾客期望的地方，然后提升这些方面。

提供比行业标准更高水平的产品或服务特性，这样可以提高顾客的满意度和忠诚度。

4. 创造（Create）：

创造出一些全新的产品或服务特性，这些是之前没有的，能给顾客带来全新的价值和体验。

通过创新来开拓市场的新需求，吸引新的顾客群体，或者改变现有顾客的购买行为。

通过这四个动作，企业可以系统地重新思考和设计自己的产品或服务，实现价值创新。这个过程要求企业深入了解顾客的需求和喜好，同时挑战现有的行业规则和假设，从而创造出新的市场空间，也就是蓝海。用这种方法，企业可以避免在竞争激烈的红海市场里挣扎，转而找到新的增长机会。

三、好战略

蓝海战略里头，好战略也有三个特别重要的特征，它们帮企业把自己的战略方向搞得清清楚楚，在市场上也能更显眼：

1. 突出重点（Focus）：

就是把有限的资源用在那些能给客户带来最大价值的地方，这样企业就能在这些地方建立起自己的优势。

通过专注于某些特定的产品和服务特点，让自己的市场定位跟竞争对手不一样，给消费者提供独一无二的价值。

帮消费者理解企业提供的独特价值，让他们做购买决定的时候更简单。

2. 标新立异（Differentiation）：

就是不断找新方法来满足客户需求，而不是只是模仿或者跟风行业内的其他公司。

通过独特的价值主张和商业模式，避免跟竞争对手的产品或服务变得一样。

创建鲜明的品牌形象，让企业在消费者心里留下深刻印象。

3. 引人注目的标语（Slogan）：

用简单、有力的语言来传达企业的核心价值和品牌承诺，这样信息更容易被理解和记住。

标语要能触动消费者的情感，跟他们的需求和愿望产生共鸣。

标语要能清楚地区分企业和竞争对手，成为企业独特市场地位的标志。

这三个特征一起起作用，帮助企业在蓝海战略中实现明确的战略方向、有效的市场沟通和持续的竞争优势。

实施蓝海战略的时候，企业得确保自己的战略有这三个特征，这样才能在激烈的市场竞争中找到自己的蓝海，实现可持续的增长和利润。

四、六条道路框架

六条道路框架是蓝海战略中用于突破现有市场边界和创造新市场空间的重要工具。

1. 纵观各行各业（Look across industries）：

跨界学习：看看其他行业是怎么做成功的，它们怎么满足和我们行业类似的客户需求，然后把这些成功的做法用到我们行业里。

创新融合：从不同行业里找创新的做法，混合到一起，创造出新的产品或服务，满足客户的各种需求。

2. 跨越战略集团（Strategize across strategic groups）：

战略比较：看看同一行业内不同战略集团是咋竞争的，它们有啥不一样的地方，我们能不能找到新的优势。

战略转移：考虑把自己的企业从现在的战略集团挪到另一个市场潜力大或者竞争少的战略集团去。

3. 纵观整个买家链（Redefine the chain of buyers）：

买家群体分析：研究不同买家群体想要啥，他们买和用我们产品的过程中感觉怎么样。

服务优化：根据对买家的了解，改进或重新设计我们的产品或服务，让客户更满意。

4. 纵观互补性产品和服务（Encompass the entire chain of industry offerings）：

互补产品分析：看看客户用我们产品或服务前后，还用到了哪些和我们产品或服务互补的东西。

扩展产品线：增加一些和我们产品或服务互补的东西，提供一站式服务，让客户更满意，更忠诚。

5. 审视对买家的功能或情感吸引力（Challenge the functionemotion blend）：

功能与情感平衡：看看我们行业产品和服务在功能和情感上是怎么吸引消费者的，这俩怎么影响消费者的购买决定。

价值创新：调整产品或服务的功能和情感元素，创造新的市场空间，满足消费者的新需求。

6. 纵观全局（Overcome the limitations of time）：

趋势洞察：研究客户需求和偏好随时间的变化，预测市场将来会怎么变。

前瞻性定位：根据对市场趋势的理解，提前为企业定好战略位置，满足未来市场的需求。

用这六条路，企业可以跳出传统的市场界限，找到新的市场机会，创造独特的价值主张，开辟自己的蓝海。这种方法帮助企业从多个角度看市场和竞争，找到创新的路子，实现持续增长和竞争优势。

五、蓝海战略画布

蓝海战略画布是W. Chan Kim和Renée Mauborgne搞出来的一个可视化工具，它帮企业搞清楚自己行业里的关键因素，然后画出新的价值曲线，为蓝海战略做规划。

这个工具能干的事儿包括：

1. 战略诊断与行动框架：

蓝海战略画布不光是用来检查战略的工具，还能用来构建有说服力的蓝海战略。

2. 捕捉当前战略景观：

它能在一个简单的图里展示出当前的战略情况和公司的未来方向。

3. 清晰沟通关键战略元素：

通过直观地展示行业现状和可能的变化，蓝海战略画布帮助做战略决策，指导怎样创造蓝海。

4. 价值曲线的图形表示：

价值曲线，或者说战略轮廓，就是公司在行业竞争因素中表现的图形版。它显示了公司的战略和竞争对手比起来怎么样。

5. 两个主要目的：

蓝海战略画布的两个主要目的是捕捉现在市场的情况，以及推动用户从竞争对手转向替代品，从客户转向非客户，让用户能看到蓝海战略行动是怎么跳出现有的红海竞争的。

用蓝海战略画布，企业可以有系统地分析自己的行业，找到创新的机会，实施蓝海战略，从而在竞争中脱颖而出，推动可持续的增长。

六、临界点领导力

临界点领导力是蓝海战略里头的一个关键概念，它讲的是公司里头得达到一个关键时刻，就是员工们普遍认同并且积极支持蓝海战略的转变。这个概念具体是这么回事：

1. 激励与承诺： 临界点领导力觉得，如果员工们被充分激发起来，真心承诺要执行蓝海战略，那么公司推动战略变革就会更有效，能实现蓝海战略的目标。

2. 领导层的作用： 领导层在识别和推动战略转变中特别重要。他们不光要定战略，还要激励员工，给他们力量，保证战略能顺利执行。

3. 文化与行为的改变： 临界点领导力强调要改变公司文化和员工行为，支持蓝海战略的执行。这包括建立新的工作方式和思维模式，鼓励创新和冒险。

4. 克服阻力： 在推动蓝海战略的过程中，领导层要识别和克服内外部的阻力，比如员工的恐惧、不确定和怀疑，还有市场的惯性和竞争压力。

5. 持续的激励： 领导层要持续激励员工，保持他们对蓝海战略的热情和承诺，哪怕遇到挑战和困难也不放弃。

6. 共享愿景： 领导层要和员工共享蓝海战略的愿景，确保每个人都明白战略的目标和意义，以及他们在实现这个愿景中的角色。

7. 行动与反馈： 临界点领导力还包括通过行动和反馈循环来不断改进和调整战略。领导层要确保战略的执行能得到及时的评估和必要的调整。

通过临界点领导力，企业能确保蓝海战略不只是空谈，而是变成具体的行动和结果，实现可持续的竞争优势和增长。这种领导力要求领导者有远见、能激励人，还能执行，推动公司成功地从红海竞争转向蓝海的开拓。

蓝海战略适合用在以下几种情况：

1. 如果企业所在的行业竞争特别激烈，大家都在打价格战，利润越来越薄，蓝海战略就可以帮助企业找到新的战场。

2. 当现有市场的增长潜力不大，企业需要找到新的增长点来保持增长的时候。

3. 如果企业的产品或服务跟竞争对手没啥区别，蓝海战略可以帮助企业创造独特的价值主张。

4. 当市场上还有客户需求没被满足的时候，蓝海战略可以帮助企业发现并利用这些需求。

5. 在市场饱和的情况下，企业很难通过增加市场份额来增长，需要寻找新的市场空间。

6. 当企业有技术创新或者可以利用技术创新来创造新的市场机会时。

7. 行业规则或政策变化给企业提供了重新定义市场的机会。

8. 在经济不稳定的时候，企业可能需要找新方法来保持竞争力和盈利能力。

9. 面对全球化带来的新竞争者和新市场，企业需要蓝海战略来寻找全球机会。

10. 当企业需要从传统业务模式转向更创新、更可持续的商业模式时。

11. 进入新兴市场时，蓝海战略可以帮助企业理解新市场的需求，并创造适合这些市场的产品或服务。

12. 当企业希望在众多竞争者中脱颖而出，建立强大的品牌识别度时。

蓝海战略的核心是创造新的市场空间，减少竞争，同时给消费者和企业自己创造新的价值。在上面提到的情况下，用蓝海战略可以帮助企业实现这个目标。

通过蓝海战略取得成功的企业案例

长隆集团：

长隆集团从传统的动物园成功转型，变成了一个集旅游、酒店餐饮、娱乐休闲于一身的行业老大，这是蓝海战略思维的一个典型例子。

长隆的蓝海策略动作：

1. 珍稀动物大种群展示： 长隆在展示珍稀动物上下了大功夫，比如从南非引进长颈鹿，从瑞典引进白虎，还成功繁殖了全球唯一的考拉双胞胎和大熊猫三胞胎，展示了世界级的动物养护和繁殖技术。

2. 创新观赏模式： 长隆打破了“动物在笼子里，人在外头看”的老套路，首创了开车看动物和坐空中缆车看动物的新模式，给游客带来了身临其境的立体观赏体验。

3. 业态板块拓展： 在动物观赏、繁育和科普的基础上，长隆还开发了游乐、演艺和自己的IP建设等新的业务板块，从单纯的动物园变成了动物主题公园，比如推出了“侏罗纪森林”这样的实景恐龙园。

4. 吸引“非顾客”群体： 长隆借鉴了主题公园的做法，提供了刺激、娱乐和休闲这些情感体验，开拓了新的市场，特别是吸引了年轻客户群体。

通过这些策略，长隆不仅在动物展示上做到了行业领先，还在娱乐和休闲领域开辟了新的市场空间，成功地从红海竞争中脱颖而出，成为了行业的蓝海开拓者。

小米科技：

小米科技通过直接卖货和网上销售的方式，打破了手机行业传统的销售渠道和价格规矩，成了市场的领头羊。 小米的战略转型包括这么几个方面：

1. 业务重心转型： 小米的业务重点从只做智能手机，变成了智能手机和AIoT（人工智能物联网）两个轮子一起转，这让连接IoT设备的数量猛增。

2. 生态链建设： 小米的生态链团队不光投资，还全方位帮助创业公司，从开发产品到建立品牌，形成了独特的小米生态链。

3. 市场开发策略： 小米在国内市场站稳脚跟的同时，还积极开拓东南亚和欧洲市场，特别是在印度市场，成了小米手机重要的海外阵地。

4. 产品开发策略： 小米和中国联通、中国电信合作，生产合约机，找到了手机制造的新天地，提高了市场占有率。

5. 对外投资策略： 小米对外投资主要聚焦在纵向并购上，扩展产业链上游，特别是在芯片领域，确保终端产品的价格稳定。

6. 财务策略： 小米保持低财务负担和高运营能力，通过有效的库存管理和营销策略，保持了较高的资产周转率。

7. 品牌、营销和销售策略： 小米实施多品牌战略，不再只靠口碑营销，还开启了“新零售”战略，以适应市场的变化。

苹果公司（Apple Inc.）的iPhone案例：

1. 市场重新定义：

苹果不是只对手机修修补补，而是用iPhone彻底重新定义了啥叫智能手机。iPhone把手机、上网、娱乐功能全整合在一起，搞出了个全新的市场。

2. 用户体验创新：

iPhone的界面简单直观，用起来特别方便。多点触控技术让用户直接在屏幕上就能操作，这在当时可是个大创新，用户体验一下子上来了。

3. 生态系统构建：

苹果搞了个App Store，让第三方开发者能给iPhone开发应用，这样iPhone的功能就越来越多，开发者也找到了新的赚钱路子。

4. 品牌与市场定位：

iPhone一出来，苹果的高端、创新形象就更鲜明了。iPhone不只是手机，还成了时尚和身份的标志。

5. 行业竞争格局的改变：

iPhone这么一搞，其他手机厂家都傻眼了，不得不重新想想自己的产品和市场策略。好多老手机厂家没跟上变化，市场份额就丢了。

6. 持续的创新：

苹果一直不停地给iPhone加新功能，每一代iPhone都有新东西，这让苹果在智能手机市场一直领先。

7. 经济影响：

iPhone不光给苹果挣了大钱，还带动了整个移动互联网行业的发展，比如移动应用和移动广告业务都起来了。

苹果的iPhone案例教给我们怎么用蓝海战略去开辟新市场，还能长期保持优势。苹果把不同的技术和服务整合在一起，不光搞出了个新市场，还改变了全世界几十亿人的生活方式。

宜家家居（IKEA）是也蓝海战略的一个标杆，它的成功可以从下面几个方面来看：

1. 创新的产品设计：

宜家的产品设计是它成功的关键。它用民主设计和北欧风格，做出既好看又实用的产品。宜家的东西不光好看，还能满足目标客户的需求。

2. 独特的商业模式：

宜家用的是直接控制零售终端和自助购物的模式，没有中间商赚差价，保证了产品的性价比。宜家的自助购物模式，减少了销售人员，让顾客能轻松购物，同时也降低了成本。

3. 强大的供应链系统 ：

宜家在整条供应链上都想着怎么省钱，从原材料、设计、生产到物流、零售，每个环节都控制成本，拥有定价权。宜家在成本控制上做到了极致。

4. “因需而变”的设计创新：

研发和设计创新是宜家的核心动力，根据需求变化来创新是宜家长久不衰的秘密。宜家的产品始终以客户需求为中心，坚持功能性、美观性和经济性。

5. 聚焦线下购物体验：

宜家在实体店里用导航系统，顾客能在手机上获取很多信息。宜家对新技术的应用很实际，比如用图像识别和人工智能技术来观察顾客行为，提高门店效率。

6. 可持续发展战略：

宜家坚持“对人类好，对地球好”的可持续发展战略，和合作伙伴一起努力，打造可持续的未来。宜家努力减少温室气体排放，推动可再生能源的使用。

7. 本土化品牌定位：

宜家在中国推出“家 因你而生”的品牌定位，希望通过五个重点领域为中国消费者实现家的价值，让家的价值因他们而增长。

宜家通过这些战略打破了传统家具行业的定价体系，让更多的消费者能享受到高品质的家居产品。宜家的成功不仅在于产品创新，更在于对整个产业链的重新定义和整合，这正是蓝海战略的精髓。

Netflix的案例：

Netflix这个流媒体巨头同样是蓝海战略的典型例子，它的成功故事可以从下面几个方面来看：

1. 市场重新定义：

Netflix从租DVD的小生意变成了全球最大的流媒体服务商，彻底改变了咱在家看片的方式。

2. 用户体验创新：

Netflix搞了个“Cinematch”自动推荐功能，让用户体验更上一层楼。它还把服务扩展到各种设备上，用大数据来精准抓住用户的喜好。

3. 原创内容的创新：

Netflix不满足于只放老片子，开始自己制作新内容，比如2013年的《纸牌屋》。它开始往内容制作的上游渗透，走垂直一体化的路子。

4. 颠覆式创新技术：

Netflix推出的“订阅付费”模式和“智能推荐算法”组合拳，颠覆了传统的租片模式，让用户享受到了无滞纳金、在线预订的便利。

5. 颠覆式创新的组织：

Netflix强调“自由与责任”的管理方式，通过“奈飞文化手册”介绍了它的企业文化原则，比如“只招成年人”、“绝对坦诚”等创新管理理念。

6. 全球扩张战略：

Netflix从美国走向世界，业务遍布190多个国家和地区，抓住了互联网发展的好时机。

7. 持续的创新和增长：

即使用户增长碰到天花板，Netflix也能通过开拓广告收入和调整套餐价格，实现“二次增长”，巩固了它在流媒体领域的老大地位。

8. 打击共享账号：

Netflix用技术手段限制账号共享，这样既能吸引新用户，又能为含广告的套餐找到更多目标用户。

Netflix的成功展示了怎么通过蓝海战略去开辟新市场，并长期保持竞争优势。它通过不断的创新和战略调整，在激烈的市场竞争中保持了领先地位。

特斯拉：

特斯拉这家公司，作为电动车界的大佬，通过专注打造高性能的豪华电动汽车，给传统的汽油车提供了一个环保的替代选择，彻底颠覆了汽车行业的老规矩。

1. 先进的电池技术：

特斯拉在电池技术方面是行业里的领头羊，它的电池成本得继续降，降到每千瓦时100美元，这样跟汽油车比起来才有成本竞争力。特斯拉还推出了4680大圆柱电池，这标志着动力电池进入了大圆柱时代，这种电池在安全性、续航和充电能力上都有大幅提升。

2. 充电基础设施：

特斯拉建了一大堆超级充电站和目的地充电桩，给车主提供了方便的充电方案。超级充电技术能快速给车充电，最快15分钟就能充大概250公里的电量。

3. 时尚的车辆设计：

特斯拉的车设计得很现代、很时尚，吸引了很多消费者。它的Model S、Model 3、Model X和Model Y这些车型，都因为独特的设计和高性能在市场上得到了认可。

4. 软件和自动驾驶技术：

特斯拉的自动驾驶辅助系统Autopilot是它技术创新的另一个亮点，通过软件升级不断提升车的自动驾驶能力。

5. 市场定位和全球扩张：

特斯拉在全球范围内都被看作是纯电动汽车的老大。它的市场定位不光是造电动车，还要在可持续能源解决方案方面成为领导者。

6. 本地化努力和直接销售模式：

特斯拉通过本地制造、合规合作、定制化的营销策略和社区参与，成功在全球不同市场进行了本地化运营，并且采用直接销售模式，去掉了中间商，给客户提供了更好的体验。

7. 创新商业模式：

特斯拉的商业模式支持它的使命，推动了盈利能力和客户满意度。它的空中升级和数据利用能力让它在传统汽车制造商中脱颖而出。

特斯拉的成功案例展示了怎么通过蓝海战略去开辟新市场，并长期保持竞争优势。它通过不断的创新和战略调整，在激烈的市场竞争中保持了领先地位。

太阳马戏团（Cirque du Soleil）：

太阳马戏团（Cirque du Soleil）同样是个用蓝海战略打出名堂的经典例子。下面是它成功的几个关键点：

1. 创新的演出模式：

太阳马戏团有三种演出方式：到处巡演、自己建场地演出，还有在别人提供的场地上演出。这让太阳马戏团能灵活地适应不同地方的需求。

2. 艺术性和创造性的提升：

太阳马戏团不再只搞传统马戏那一套，而是搞起了新颖独特的娱乐形式。他们不搞动物表演，减少了明星表演和三环舞台这些老套东西，同时提升了表演的艺术性和创造性，搞出了全新的娱乐形式。

3. 广泛的观众群体：

太阳马戏团的演出不光吸引了马戏迷，还赢得了经常去剧院的观众。他们的演出服装鲜艳，用灯光、音效、舞美等技术，把魔术、杂技、小丑等和舞台剧结合起来，制造出超乎想象的奇妙效果。

4. 原创剧目和故事内容：

太阳马戏团的原创剧目不用动物，也不请明星，而是用马戏的表演来讲完整的故事。他们的演出融合了多种不同艺术表演的风格，比如街头表演、杂技、歌剧、芭蕾舞、摇滚乐等。

5. 全球巡演和驻场演出：

太阳马戏团在全球巡演和驻场演出加起来超过20台，走遍了除南极洲外的所有大洲，年销售额比所有百老汇演出加起来还多。

6. 技术和舞台效果的创新：

太阳马戏团的舞台和布景大量使用科技，很多甚至是他们自己开发的专利，这让他们的的舞台效果特别有创造性，震撼人心。

7. 人才的挖掘和培养：

太阳马戏团有自己的星探团队，全球招募人才，并建立专门的训练营。他们特别重视“团队配合意识”和“深度理解故事内涵”的能力。

8. 面向人类共性的故事内容：

太阳马戏的演艺不围绕单一特定的文化，而是把各种文化元素融合起来，诉诸人类共通的情感和价值观，这让太阳马戏的演艺是面向全世界的。

9. 与流行IP的合作：

太阳马戏团也会根据世界潮流，和世界最著名的IP进行合作，比如根据迈克·杰克逊打造的《Michael Jackson ONE》；根据披头士乐队打造的《The Beatles LOVE》。

太阳马戏团通过这些战略成功地开创新的市场空间，并在长期内保持竞争优势，成为全球知名的演艺品牌。这些案例展示了蓝海战略的潜力和价值，通过创造新的市场空间、价值创新和超越竞争，企业可以在激烈的市场环境中脱颖而出。

蓝海战略和差异化战略有什么不同？

蓝海战略和差异化战略是两种不同的做生意的方法，它们的目标、手段和使用场合都不太一样：

1. 目标不一样：

蓝海战略：就是想在没有竞争的新市场里做老大。它追求的是创造一个没人争的市场环境，通过提供独一无二的价值来吸引顾客。

差异化战略：重点是在现有的市场里，通过提供特别的产品和服务来赢得竞争。它的目标是在竞争激烈的市场里让自己显得与众不同，让产品和服务对消费者来说有特别的吸引力。

2. 方法不一样：

蓝海战略：通过价值创新，把低成本和差异化结合起来，创造新的需求和市场。它要求企业打破现有的竞争界限，重新定义市场和行业的界限。

差异化战略：通过提供独特的产品特性、服务、品牌形象等来吸引消费者。通常涉及到增加产品的独特性，提高它的感知价值，从而允许企业收更高的价格。

3. 应用不一样：

蓝海战略：适合那些想打破传统市场界限，创造全新市场空间的企业。它需要企业进行更广泛的创新和市场开拓。

差异化战略：适合那些在现有市场中寻求通过提供独特价值来获得竞争优势的企业。它更多关注在现有市场中的竞争力提升。

4. 风险和回报：

蓝海战略：可能涉及更高的风险，因为需要创造全新的市场和需求，但这也可能带来更高的回报，因为企业可以在新市场中获得先发优势。

差异化战略：风险相对较低，因为它是在现有市场中进行竞争，但回报可能也有限，因为市场已经存在竞争。

5. 客户关注点：

蓝海战略：更关注那些还没被满足的客户需求和非客户群体，通过创造新的价值来吸引这些客户。

差异化战略：更关注现有客户的需求，通过提供独特的产品或服务来满足这些需求。

总的来说，蓝海战略是一种更大格局的战略，它寻求通过创新来创造全新的市场空间，而差异化战略则是一种更聚焦的战略，它侧重于在现有市场中通过提供独特的产品或服务来获得竞争优势。

如何评估一个市场是否足够大，可以称为蓝海？

要判断一个市场是不是够大，能不能叫做蓝海，可以从下面这几个方面来看：

1. 市场规模和潜力：

就是看看特定产品或服务在一定时间和地方能卖多少钱或多少数量。可以通过收集市场数据和做调查来估计市场规模。还可以看看行业报告和专业机构的研究，来验证和预测市场规模。

2. 市场增长率：

就是看市场规模在一定时间内增长得有多快。通过分析过去的市场数据和预测未来的市场趋势，可以算出市场增长率。还可以考虑人口增长、消费升级、技术进步等因素对市场的影响，更准确地预测市场的增长潜力。

3. 市场渗透率：

就是看已经买了某产品或服务的人占所有可能买的人的比例。通过调查和统计分析，可以算出市场渗透率。还可以比较不同地方、不同人群的市场渗透率，了解市场的发展空间和潜力。

4. 市场竞争分析：

就是评估竞争对手在市场上的表现和优势。通过调研和分析竞争对手的产品、价格、渠道、品牌等方面，可以了解市场的竞争情况。

5. 供需关系：