本期供稿作者/唐光超
（微信号tangguangchao）。现于某外企从事药品销售工作。期望借助医药代表公众号，与各位共论新趋势下引领之道。
医药代表在开展医药产品推广活动中，需要与人（医务人员）交往，还需要与组织（医疗机构）交往。与医务人员交往关注较多，合作的技术手段汗牛充犊。今天，我们来打开另一扇窗，聊聊如何与医疗机构开展合作。通俗的讲，目前市场上爬这扇窗户的人少，或许我们更有机会获得差异化的成功。这也是本文值得分享的主要原因。
与医疗机构建立良好的关系，用高大上的词语叫做伙伴关系，甚至是战略伙伴关系。这种伙伴关系的建立，是有技术路径可循的。也就是说这种能力可以后天习得。希望阁下阅读到后面，或者读的次数越多，有一种感觉会愈发强烈——原来我也可以做得很好。
一、深入分析医疗机构发展战略，寻找稳定的长期需求
与组织合作，具有更强的稳定性。院长任期通常几年，调走之后不一定还是院长。和分析人的需求相似，我们也可以分析医疗机构的需求。也就是说，马斯洛需求层次理论等客户需求分析工具，套用到医疗机构也是适用。即有的追求生存，有的最求安稳，有的追求奖状和锦旗，有的希望区域甚至全国排得上号。
这些需求，通常还是稳定的长期需求，且亦非机密。例如某医院希望服务水平做到区域最强，或者某科室成为本省最强的特色专科。如此等等。浏览医院主页，和医院领导、科主任等多聊聊，这些信息很容易获得。
此外，分析战略也离不开大环境。大政方针、区域经济、法律法规等也需要了解。PEST是常用的宏观分析工具。
还是举个例子。以下是笔者曾梳理的某医院发展战略：
（1）是该医疗集团部署的发展核心方向，致力于发展成为集团新的增长引擎；
（2）建立高素质的专业人才队伍，为患者提供优质的同质化医疗服务；
（3）尽快通过相关国际专业认证和三级医院评审，成为国际认可、区域特色的优质专科医院。
处于客户隐私考虑，在此略去了一些个性化特征，但仍能体现出战略的针对性，即新建医院希望快速整合、实现跨越式发展的主要工作着力点。和医院管理层具有相似的思维，才可能与医院开展平等的合作。
二、以患者为中心，挖掘医疗机构和公司共同需求
医疗机构总是希望以患者为中心，提供优质的同质化医疗服务。药品销售，同样聚焦于患者，就更容易与医疗机构产生更大范围的一致。
会让其他很多行业大跌眼镜的是，我们挖掘医疗机构和公司共同需求，通常不是受限于能力，而是思维的桎梏。在合规的表象下，停止思考，故步自封。打开需求那扇窗，可能会进来一些苍蝇，而进来得更多的会是新鲜空气。先敞开了想，不必衡量合规和公司资源。脑子不灵光的销售鲜有，一定会有一些共同需求出现。
继续谈前面这家医院。问题即需求。跳出公司资源所勾勒的范围，基于战略和运营现状，笔者挖掘到该院的主要问题是：
（1）人员专业水平参差不齐，且年轻人学习动力缺乏，导致服务质量不稳定，投诉较多；
（2）管理团队来源较多，需要一定时间的磨合才能建立高效的管理体系，现阶段仍存在相互推诿、多头管理之问题，管理压力几乎都落在中层干部头上；
（3）致力于建立一套适合医院发展的新型营销体系，但目前仍不得门道；
（4）尚未形成清晰成型的发展战略，仍在探索阶段。
单个人的能力极其有限，我们需要起纽带作用，将公司资源与客户需求相匹配。所以上述内容是在头脑风暴后，筛选出的我们可满足的主要需求。
对客户需求的排序，是销售的基本功，并不存在难度。重要的是，首先放飞思想。
三、达成共识，建立伙伴关系
所谓谋定而后动，前两个环节是分析环节。现在是需要做出行动的时候了。行动的第一步是递投名状，推动公司领导与医疗机构管理层达成共识。有条件的情况下，建议签订备忘录或协议。如果受合规和流程限制较多，可以改用长期合作计划等形式表达。
为了让大家对共识有一个初步的感知，笔者摘录一段和前述举例医院拟定的《XX医院与XX公司合作计划》的合作目标部分如下：
（一）总体目标
合作的总体目标是以循证医学为基础、患者为中心，XX公司将自身资源更为系统地整合到XX医院运营中，推动XX医院以优做大做强，促进双方协同稳定发展。
（二）近期目标
1、支持医院品牌发展。传统工作是赞助医院主办学术会议，扩大医院在医疗机构中影响力。在面对患者和公众方面，探索一些可合作的项目，提升医院公众影响力。
2、支持医院诊疗水平提升。主要从两个方面入手，一是优化诊疗流程，二是提升医生的诊疗技能。
3、为医院发展献计献策。积极分享新信息，在提升患者满意度、加速发展等方面提供可行性建议。
合作目标是对共识的实际表达，也就确定了双方开展长期合作的领域和方向。看似“空话”，实际上是在维持目标的长期稳定性，从而成为双方建立深度互信关系的基础。
四、落实到项目，定期回顾和调整
有了“空话”，还要“落地”。需要落实到项目。
为什么要落实到项目呢？举个简单的例子。追求一个女孩，在暧昧阶段往前推进的常用技巧，是创造一件需要定期频繁做的事情。如果有能力创造几件更好。这种方法在新客户上也适用。我们与医疗机构暧昧时，也要找到需要定期频繁做的事情，专业术语叫——项目。
项目是伟大的，可以使工作聚焦，沉淀投资。而项目的具体运作，又非常繁琐，贵在坚持。怎么做项目也有套路，详见笔者《如何有效切割竞品（下）：实践中不断优化的技巧》一文内容。感兴趣的可以看看。
接着说前面那个例子，笔者最后聚焦到五个合作项目：
XX医院与XX公司基于共同发展目标，近期主要开展五个项目。这五个项目在近期的关系是，病例讨论与病例分享大赛是重点，加大支持现有继续教育活动是诚意点，节事活动是亮点，XX门诊合作建设是难点，支持医院管理培训是新切入点。通过新的目标和项目实施，将逐步深化双方合作，建立稳固的战略伙伴关系，更好地服务患者，推动区域治疗领域发展。
很抱歉隐去了项目的具体内容。实际上这五个合作项目均是深度切合医院实际的。在项目执行过程中，与医院建立了更为良好的合作关系，销量也就随之而来。当然，项目执行也会遇到一些问题，比如病例讨论和病例分享大赛项目，执行一次之后发现基层积极性不高，于是简化为病例点评会议项目。
也就是说，项目除了做到有计划、有跟踪之外，还需要定期回顾和调整。可以每半年有一次阶段性评估，每年有一次全面评估。在评估时，资源匹配度，可以作为可靠的替代中间指标。其最简单的检验方法是，看销售是不是觉得淘神费力，医疗机构是不是觉得在帮助我们完成任务。如果有这种类似的感觉，提示我们资源匹配度可能比较差。此外，建议使用医疗机构熟悉度较高的PDCA管理工具来表达评估结果。
五、药品销售公司的角色
对于公司来讲，钱花不出去时，所带来的恐慌更为强烈。新的医疗环境下，特别是近期反腐高压态势下，很多会议医生都不敢参加了，以后怎么办？
看了上面的流程，药品销售公司应该已经有些思路了。这一思路有点像外企现有的大客户部（有的公司叫关键客户）——通过大客户经理和医院销售，将项目导入到具体的医疗机构中。差异之处在于，其会更聚焦于医疗机构的组织需求。公司层面提供的项目更像是平台，以实现个性化甚至定制化。即通过梳理全国和区域层面的重点医疗机构，充分挖掘其共性需求，结合政府和协会等平台，共建全国或区域性项目，建立伙伴关系，推动销量持续增长。
再八卦一下花钱。以前医疗机构在制药公司手上拿到的东西，新环境下我们要通过合法有效的方法继续支持医疗机构发展，从而为中国医疗事业发展继续贡献力量。
笔者寡闻，或许已经有企业在做这种创新平台了。我们拭目以待吧。
六、医药代表的角色
对于希望在医药销售领域长期发展的医药代表，本文或许能够提供一些启发。
差异化竞争是最省力的。与客户接触得越多，销售机会就越多。如果能够通过训练，可以熟练运用本文所述的大客户管理套路，将会极大提高阁下市场成功机会。且收益不止眼前。因阁下所训练能力与公司未来发展的匹配度更高，职业发展机会也会更多。
转变是困难的，会有很多煎熬。万事开头难，迈出第一步最重要。如前所述，限制我们的有时不是能力，而是思想的桎梏。心有多大，舞台就有多大。人的成功，通常不会超过其目标。定一个伟大的目标，万一有一天实现了呢。
七、小结
与医疗机构建立伙伴关系，甚至是战略伙伴关系，可以有效保障和促进销售长期增长。销售会习惯于关注人，在此希望能部分转移到组织发展。法人也是人，所以销售套路是相似的。回顾本文所述套路，即是挖掘需求，达成共识，形成项目，合理投资，推动发展。其实我们大多已经具备玩转这一套路的基本能力。放飞思想，熟悉流程，迈出第一步，我们将很快上手。
抑或是一线销售，也可以参与甚至主导大客户管理的。我们要积极与医疗机构开展合作，建立以医疗机构为中心的大客户管理模式，驱动业务长期增长。走在前面，我们还有机会吃到肉。
当然，与医疗机构建立伙伴关系，还有很多策略和技巧。考虑到大部分同仁对这一套路的熟悉程度问题，今天只讲了一个大纲。如果反馈还可以，接下来笔者会集中撰写若干文章来继续探讨这一话题。（医药代表微信号：mrclub）
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