华为：对标军队，构建打胜仗的机制

“学不学华为”是个问题。你可以不学华为。即使学华为，也不一定学得会。

学华为到底能不能学会？诸多企业在疑惑中依旧学着华为。任正非给出的答案是：“第一，华为没有秘密；第二，任何人都可以学。”

如果要学华为，到底学华为从何学起？有几点需要注意：

其一，学习华为的当下，不如学习华为的过去 。当下的华为很辉煌，也很难学；过去的华为很艰辛，但很容易学。可谓欲取辉煌，必经艰辛，欲戴皇冠，必承其重。

其二，学华为的术，不如学华为的道。 术易学，道难寻。华为之道，应该是中国企业尤其是高科技企业的经营管理的普适之道，华为只不过比其他企业更早地探索到发展之路，并比其他企业更早地上路了。华为所经历的一切，不管是经验，还是教训，对后来的企业都有借鉴意义。

其三，学华为的经营，不如学华为的管理 。华为在初创期，在关注经营成长的同时就关注企业的内部机制与管理，在成长过程中实现了经营与管理的均衡，中国企业的普遍短板是机制与管理，而不是经营理念与模式。

其四 ，学习华为别的可以不学，但有四条必须学：

第一，学习华为是如何自我批判的 ，因为自我批判是任何组织与个人成长与进步的必要前提；

第二，学习华为是如何学习别人的 ，因为强大的组织学习能力，是华为从平庸走向卓越和优秀的关键成功要素;

第三,学习任总的经营管理思想 ；

第四，学习任正非如何做好企业家的。

伟大是熬出来的，伟大也是改出来的，持续的改进使我们每个人都有可能变得优秀，变得卓越。在华为30多年的成长过程中，任正非一直把向一切优秀事物学习作为其个人和组织的核心价值主张，其学习的对象既包括动物与植物，也包括各类组织。

因为任总 认识到：“我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我 容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被‘绑’着，‘架’着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个‘土民’，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。”（任正非：《一江春水向东流》）

所以，任总就像块大海绵，不断地吸纳外部的新能量，而华为就是棵洋葱头，在开放的前提下不断地吸纳并转换外部的能量，围绕公司的核心竞争力，不断地扩张，持续地把公司做大、做强。

一杯咖啡，吸取宇 宙的正能量；一桶浆糊，连接全世界的智慧。

所谓的一杯咖啡主义，如任总所言，就是：“一杯咖啡吸收宇宙能量，并不是咖啡因有什么神奇作用。而是利用西方的一些习惯，表述开放、沟通与交流。你们进行的普遍客户关系，投标前的预案讨论、交付后的复盘、饭厅的交头接耳……，我都认为在交流，吸收外界的能量，在优化自己。形式不重要，重要的是精神的神交。咖啡厅也只是一个交流场所，无论何时、何地都是交流的机会与场所，不要狭隘的理解形式。”

所谓的一桶浆糊，如任总所言，就是 ：“我个人谈不上伟大，我是个普通人，我自己什么都不懂，也什么都不会。我什么都不懂，我就是一桶桨糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命的努力。将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命地努力”。

美国《时代》杂志曾这样评论华为任总：“ 任正非以高超的艺术，把十几万的高级秀才锻造成有统一意志的战士。 ”

军队，也是任正非与华为长期的学习与对标的对象。

检索任总历年的讲话和文章，会发现其中存在大量的军事术语与军事思想。向军队学习，是其长期的价值主张。华为是如何开始向军队学习的？这与任总密切相关，他是华为学习军队的源头所在。第一，任总本人有军旅生涯，对军队的理解比他人更深刻。任总曾有名言：没到过世界，哪有世界观。同理，没有行伍经历，哪知道军队管理的厉害。第二，他拥有强大的学习能力，他把学到的东西通过一杯咖啡、一块大海绵吸纳过来，通过有针对性的讲话或者文章，持续在公司传播。

管理大师德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书曾写道：“ 管理空军基地、医院、软体公司当然不一样，但是最大的差异，却是各组织使用的名词。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上，即便在任务和挑战上都没有显著的差异，譬如说，这些组织的执行者，花在人事上的时间大致相同，而人的问题几乎全是一样的。各种组织里，百分之九十左右的问题是共通的，不同的只有百分之十。 ”( 杜拉克《21世纪的管理与挑战》九州出版社2001年12月第1版，第9页。 )军队管理与企业组织管理的共性，决定了华为向军队学习的可行性。

任正非所提倡的向军队学习，就是其领导力的体现，他为华为公司的组织进步指明了前进的方向，并指导华为在这条道路上心无旁骛地执着前行。

华为为什么向军队学习？

第一，因为军队是所有组织中最高效的组织，其使命要求军队必须有强大的执行力、组织力、应变力和竞争力；

第二，军队构建了一支有纪律、有追求、有活力的人力资源队伍。

第三，军队是在没有任何假设条件下实现组织目标的，军队是在资源短缺条件下取得生存与胜利的。

第四，军队面临的内外部环境更复杂，更具有完全的不确定性。

第五，军队面向的敌我双方的不确定性博弈，而且胜利和失败都是以生命为代价的，非常残酷。

第六，军队可使用的管理手段与工具是有限的，如薪酬、奖金与福利等物质激励手段极其有限。

华为向军队学习是一个系统的过程，其学习的系统机理可以概括为三个构成部分，换言之，华为对标军队管理经历了三个阶段的闭合过程： 即从思想的云，到管理的雨，再到实践的树。

第一，任总系统地吸纳古今中外军队的管理思想，并加以分析、归纳与总结，依据公司经营发展的不同阶段与存在的问题，有针对性地通过讲话与文章持续地在公司内部传播。

这一阶段可以概括为“思想的云”。任总通过吸纳知识，首先将其内化，然后通过讲话、文章、会议、沟通交流等，以各种方式在公司持续传播，使大家对这些知识有了基本的认知与思考，从而实现对标学习的共识。

第二，公司有组织地学习这些军队的管理思想、理念、举措，形成统一的管理语言与集体认知，为接下来的实践层面的实施打下基础。

这一阶段可以概括为“管理的雨”。公司有组织地学习军队的管理思想、管理理念和举措，形成统一的管理语言，为实践层面的实施打下基础。将“思想的云”化为“管理的雨”，然后灌输到管理层和员工层。

第三，依据公司的实际情况，将军队的有关管理理念与具体举措转变为华为的经营管理实践，改进或提升公司的经营管理水平。

这一阶段可以概括为“实践的树”。依据公司的实际情况，把军队的有关管理理念与具体举措变成华为的管理实践，改进和提升公司的经营管理水平，并通过华为的管理实践进一步验证向军队学习的成果。

这是一个闭环的学习与管理提升过程，在这个过程中，华为同样坚持着对标学习的三步曲：先僵化，后优化，再固化。因此，其学习军队的效果如同对标领先企业先进管理事件那样卓有成效。

任总不仅自己学，而且通过推荐的与军队相关的文章、书籍与影视作品，牵引员工和干部来学习军队。曾有人问：“谁是任正非的老师？”可以说，世间一切皆为“任师”。其中有一个人被任正非称为“永远的老师”，这个人就是马世民。

2012年11月，任正非为《马世民的战地日记：从悍将到企业巨人》一书作序（ 这是他第一次为他人书籍作序 ）。任正非说：“对于今天快速发展的中国来说，马世民对当代青年人，是一个非常好的榜样。对我来说，他是一个实在丰富的老师。我不知道他在全世界有多少产业，怎么飞的 （ 指在全球飞行---作者注 ）， 如何分配时间的，值得我学习的还多得很。”( 马世民著《马世民的战地日记》中国人民大学出版社，2013年1月，第8页。 )

马世民是一位军人。1940年出生于英国莱斯特，曾任和记黄埔董事总经理，19岁的时候，马世民又加入了法国的外籍军团，度过了5年的雇佣兵生涯，有过血与火的经历。59岁的时候，马世民参加撒哈拉沙漠马拉松大赛，7天时间跑完了254公里；64岁的时候，马世民在南极洲用58天徒步行走了1095公里，成为徒步南极最年长吉尼斯世界纪录的保持者；71岁的时候，马世民组建了世界第一支私人海军，打击海盗……

任正非还写道：“2012年9月7日，马世民在伦敦的办公室请我们吃饭，指着高1000多英尺全玻璃的碎片大厦（当时欧洲的第一高楼，高达309.6米）说，三天前，他用绳索从那个楼上爬下来，这是奇人的又一斑。这可是一位72岁的青年人啊！”

这就是任总骨子里的军人气质，他与同为军人出身的马世民惺惺相惜！

有好的老师，还必须有“敏而好学”的学生，任总具有强大的学习能力。有人讲：古今中外成大事者皆能：杀人如麻，爱才如命，挥金如土。自认为还不够，还应加一条：求知若渴。

任总在接受哥伦比亚广播公司采访时讲到：

“差不多有五十多年，我每天晚上都学习到将近一点，我并不是像大家想的不怎么学习。我要去学习，不学习就驾驭不了华为。”

企业家的管理行为源自其管理思想，管理思想的传播来自于语言文字。思想的云一定要化为管理的雨，去指导实践。 企业家要润物细无声地持续传播，才能用自己的管理思想如春风化雨般地滋润企业的万物生长。

这里通过一个案例来说明华为向军队学习的内在驱动力。

金一南将军曾三次到华为讲课，他对华为的影响是巨大的，当然首先影响的是任总。任正非全程听，讲完之后两个人相互敬礼，场面令人感动。在华为成立30多年中，还没有第二个人能够像金一南将军这样，在华为讲课能有那么大的影响。

金一南将军讲座及文章，之于华为及任正非的价值在于：

第一，以军队组织的文化、运作与管理为背书，验证了华为管理哲学与成长逻辑，予华为以更强的学习对标自信。

第二，军队的运作模式特别是美军成功经验，给华为以重要的管理启示，其中包括：队伍的灵魂与血性，干部的选拔、甄别、评价体系、培养与激励，组织的设置与运作。

2015年总裁办电子邮件全文转发金一南将军的文章《美军还能打胜仗吗？》，要求干部与员工阅读这篇文章。这篇文章提出：有人说，军人的最大奉献是牺牲，是血洒疆场。不完全对，牺牲是军人最大的付出，但不是军人的最大奉献。军人的最大奉献是胜利。国家养育军人，不是让你到关键时刻一死了之。对于军人来讲，胜利永远不可替代，军人为战而生，但不是用死亡体现忠诚。血性是会夭折的，所以需要养护，需要培育。血性也是会沉睡的，所以需要唤醒，需要点燃。

任总转发这篇文章的时候，加了按语——“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种精神，落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率与效益来。”

2015年9月29号，金一南将军第一次来华为讲课，题目是《队伍的灵魂与血性》。金一南将军的讲座，任正非现场评价说，这是他听过的最好的讲座。当时华为全球有8000名员工同时收看。

2015年11月29日，任正非又签发文件在公司内部转发金一南的文章《胜利的刀锋——论军人的灵魂与血性》，再次呼唤华为人的血性与对核心价值观的坚守。

2015年12月4日，华为前轮值CEO郭平先生发表了题为《记住插在硫磺岛上的那面旗帜》的文章，文章的开头写道：“二战插上硫磺岛这面旗帜，是摆拍的，因为记者没有跟上当时的时景，而补拍的。补拍的人后来都成了美国英雄，真正的英雄却不知是何人，到何地去了。美国需要的是英雄的精神鼓舞，并不在乎谁是真正的英雄。记者本人将这张照片寄出三十九天后，也阵亡了。”

任总为此文写 了编者按：“一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利’也许会成为一个时代的口号，这个口号在华为要管十年。”他提出了“三个一切”，真正把胜利这个理念作为华为人的价值观。因为奋斗是一个持续的过程，而胜利是评价奋斗的一个重要指标。奋斗只是一个过程，胜利是最终的结果。“

2016年1月16日，金一南将军再次来华为，为参加2016年市场部大会的千余位高管讲课，题目是《关于将军的产生——对指挥、统帅和决胜的思考》。2016年1月13日，任总在市场部大会上的演讲的标题是《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注。华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放》，这与金一南的演讲主题是相呼应的。

截至当年5月底，在华为的内网上，观看了金一南将军上述两个视频的人数已超过12万人次。

2016年9月22日，金一南将军再次莅临华为，讲课的题目是《领袖是怎样炼成的》。

华为向军队学习，主要包括以下几个方面：

军队是充满奉献精神、理想主义、英雄主义、爱国主义和浪漫主义的组织，华为向军队学习的一个重要方面，就是把此作为组织文化与组织氛围建设的外部力量，以持续地强化公司核心价值体系，持续地优化组织氛围，赋予这支队伍以血性和理性，把这支队伍打造成一支高素质、高境界和高度团结的铁军。

血性可以说是军队的精神图腾，也是军人的重要特质。什么是血性？

城墙是否被攻破，不仅取决于城墙的厚度，而且还取决于守城将士的信心；城墙是否被攻破，不仅取决于攻城的武器，而且还取决于攻城将士的血性。

华为自初创期就倡导的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，实际上是公司企业文化的核心，它来自于曾国藩治理湘军的理念：“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救。”

军队是一个具有血性的组织，华为向军队学习，首先就是学习军队的血性。

任总在《 欧亚血性自省研讨会议纪要》前边加了按语：“华为呼唤有血性的员工和团队，尤其在战时，我们更期望每一个团队都成为有血性的团队。”这种理念、思想也很好地传递到华为的高管层。

华为一位高管在文章里写到，“团队要对胜利有极度的渴望，要有极度坚韧的意志，要有对失败的极度羞耻感，要有对结果极度负责的态度”，他用了四个“极度”，并把这些作为对团队、对部门、对员工的一个要求。

在华为，有四首古今中外的军校的校歌深入人心：

华为当下的精神图腾是一架二战的英雄飞机伊尔-2：“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难，苦难的背后都是伟大”。“我们的飞机已经被打得千疮百孔了，多一个洞也没关系。我们应沉着、镇静，保持好队形。”

2021年5月在与金牌员工座谈时，任总又一次提到了黄埔军校 精神：
“为什么黄埔军校门口的对联写着‘升官发财，莫入此门’，而我们在非洲的口号是‘升官发财请到非洲来’？因为黄埔军校是在解构一个社会，它本身不能创造财富，所以要求学员要有使命感、奋斗精神，没有物质激励，想要升官发财就不要去了。”

2021年7月公司又推出了二战期间美国记者采访即将奔赴前线的士兵的巨幅照片。照片中士兵的问答让人泪下：一个十六岁的远征军士兵在战场上，接受美国记者采访的一段话：“中国会胜利吗？”“中国一定会胜利的。”“当中国胜利后你打算干什么？”“那时我已战死沙场了” 。

任总 认为：“这不正是我们华为今天的时代精神吗？”他还讲到：“1941年莫斯科大雪中，数十万仓促而聚、混乱不堪的苏联红军，在红场阅兵，杂乱的队伍英勇地通过红场，他们视死如归地从阅兵场直奔战场的伟大精神，不正映照着我们今天。我们不也是从两年前在混乱的惊恐中反应过来，形成今天的雄赳赳气昂昂杂乱有力的阵列吗？”

任总长期倡导的向雷锋学习和绝不让雷锋穿破袜子的核心理念，以及反复强调向把信送给加西亚的罗文上尉等，满广志（我军蓝军旅旅长）、向坤山（老山战役主攻团副团长）的求真务实精神等，都构成了华为企业文化的核心内涵。

军队为华为的企业文化带来了太多的启发，疏松和滋养着华为的文化土壤，成为华为企业文化的精神图腾。

2000年任总在与身处逆境的员工对话时，谈到了牺牲精神： “沙漠也要靠你去把它变成土壤，你要敢于用你的身体化成一种肥料，然后这个沙漠才能变成土壤，你要有这种牺牲精神和献身精神，如果大家都不希望献身，只希望沙漠变成土壤，我在这儿成长得非常快，别人都为我做牺牲，而我不牺牲，那你永远都没有希望，所以我们讲的献身精神就是把自己的身体化成肥料，去把沙漠改造了。”

所以，华为的企业文化与组织氛围充满了类军队或准军队的典型特征，这是华为核心价值体系的重要组成部分，也是华为组织文化与氛围的重要特质之一。

华为在长期的组织建设过程中，大量吸纳了军队的组织建设与流程建设的思想与具体对策，以保证组织效率的持续提升，以及组织运作的灵活性、弹性与高效性，使公司的运作能够不断适应外部不确定的环境，有效地实现组织目标。

2006年冯仑先生写过一篇文章，题为《西点军校出来的CEO多过哈佛商学院》。任总将这篇文章推荐给华为员工，这篇文章在华为也引起了很大的反响。冯仑先生的这篇文章中有一个重要理念： 军事组织变革是商业组织变革的先导 。他认为现在所有商业组织的变革实际上都来源于军事组织的变革。我们在学习军队或者学习其他组织时，很重要的一点是，要先理解它们，收集更多的资料，尽量理解它们。我们现在有些是不理解，拿来就用，就像现在学生写论文靠百度，搜索引擎上的概念不知是谁写的，根本靠不住，道听途说都拿进来了。虽然说追根求低地按部就班地写很傻很累，但那样写对学习效果是有用的。

以2009年任正非的《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》讲话为起始点，华为以美军的阿富汗战争为模板，开始构建市场一线作战流程，并与之前引进的IPD、ISC、IFC等业务流程相对接，形成覆盖全业务的运作流程。在这个流程中，大量引入了美军现代军事变革的成果，如上校连长，铁三角，持续赋能，片区联席会议（ 我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。——任正非语 ），海军陆战队，重装旅，联合勤务，战略预备队与后备干部队、精兵模式等。同时还引入了现代军事变革实践中的理念：如，班长的战争；让一线呼唤炮火；把指挥部建在听得见炮声的地方；一切为了前线，一切为了服务，一切为了胜利等。

2014年8月21日在听取人力资源工作汇报时，任正非提出： “你们要去研究一下美国军队变革，乔良写的一本书叫《超限 战》，军队的作战单位已经开始从‘师’变成‘旅’，作战的能力却增强很厉害，而且美国还在变革，未来的方向是，作战单位有可能从‘旅’直管‘营’，去除‘团’一级，还要缩小成‘排’‘班’……班长可能真就是‘少将’或‘少校’，因为一个班的火力配置很强（配有巡航导弹、飞机、航母……），就没有必要大部队作战。‘班长的战争’这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了，机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。”

“将来华为的作战方式也应该是综合性的，我们讲‘班长的战争’，强调授权以后，精简前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。当然，授权不是一两天能完成的。目前，管理上的问题没有落地，所以3~5年内把LTC、账实相符，‘五个一’作为重点，一定要实现端到端贯通。五年以后，坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，这样机关逐渐不会那么官僚化。”

任总指出：“前两年我们已经开始组织改革了，首先就是加强地区部的计划建设，这也是向美军学习的。”

可以认为，在中外企业中，像华为这样系统和全面地引入军事语言、军队变革理念及军队运作方式的企业，实不多见。这也从一个侧面反映了华为强大的组织学习能力。

2016年任总转发了《南方周末》记者所写的一篇文章《士官长改革 等待兵的逆 袭》，并撰写了按语：“我司也应使一些有丰富实践经验的人成为‘士官长’，例如各种技师指导、签证指导、入户指导、支付专家、仓库长……。也要允许职级错位，过去硬性规定的十三级分水线是否可以改变。在十八级到十三级中，让有实践经验、有能力的人与理论基础雄厚、业务流程熟悉的人一同在确定性领域担负起责任。这样是否合适，请各级部门思考。”

公司其后所进行的职员系列变革，主要是借鉴了我军的士官长制度的改革思路。

2020年3月6日，任总关于“管理堤坝变革项目”的讲话时指 出：“我们的作战体系应该由主战部队、支援保障部队、后勤保障部队等几支队伍组成。主战部队升官快，但风险也大，因为他们上战场容易‘牺牲’，空缺多；支援保障部队没有那么大的风险，从事面向作战的平台服务、支持、监管等工作，除领袖型主官及一部分精英专家外，绝大多数由专业类组成；后勤与平台保障部队主要是支撑与保障作战的岗位，风险更低一些。把这个三层作战体系梳理出来后，不同的群体采用差异化的人力资源管理方式，人力资源的价值体系就清晰了。”

“心声上有篇‘一点两面三三制’的文章，讲了四组一队的作战方式，以前冲锋的时候是满山遍野的人海战术，所以林彪就改成三角形的作战队形，四组一队，使队伍有序化。随着项目的不断推行，你们要多学习使用科学现代化的作战方法。”

黄埔军校、抗日军政大学及西点军校一直是华为大学及员工培训的标杆。

任总为华为大学的后备干部的毕业证上，写了两句话：“只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”

他认为：“华为大学应该要有两个基因，一个是像黄埔和抗大的短训方式，产生人才的基因；另一个是西方职业教育的基因，为大家赋能，个个热情奔放，但都不知道该怎么干，也不行。”

“我们希望用黄埔、抗大的精神产生人才。”

“华为大学应该成为将军的摇篮。”

“我们的队伍既要英勇奋斗，又要灵活机动，战争是产生名将的土壤，我们要不拘一格选人才，未来的领袖将在这场战争中诞生。”

在实践中，华为的训战结合、干部后备队、循环赋能、精兵战略、“全营一杆枪”；在干部选拔上坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于 州郡”的原则；以“上过战场，开过枪、受过伤”为基础，基于责任结果优先从具有一线成功实践经验、从影响公司发展的关键事件中、从长期坚守艰苦地区和艰苦岗位的人员中选拔干部等管理实践，均借鉴了军队的人才培养方式。

华为在向军队学习过程中，大量引进 军队对将领的管理理念与方法，目的是打造一支高素质、高境界的干部管理队伍。

如任总所言：“我们有称霸世界的能力，也需要有称霸世界的队伍，而且要有称霸世界队伍的纪律。”

在向军队学习干部管理与领导力提升方面，华为的主要管理实践包括：

其一，华为将各级管理者区分为“主官”和“主管”，这个区分同样来源于军队。 主官负责的是战役方向，一心一意盯着战略目标的不确定性，精力集中在胜利上，把确定性事务授权给主管；主管是负责具体事务，这套的来源就是来自于军队。前者强调的是管理者必须为部门结果（即军队中的“胜利”）负责。后者强调的是管理责任，特别是对人力资源的管理责任。

如任总所言“主官负责的是战役方向，一心一意盯着战略目标的不确定性，精力集中在胜利上，把确定性事务授权；主管就是高级职员，主担处理确定性事务，可能比主官在专业上更精通，在确定性的工作中，我们实行首长负责制。主官和主管就是这样一个区别，以后我们的一把手要更多能充当主官。”

华为对各级主官的要求是：“一线作战团队主官既要‘敢战’，有强烈的求胜欲望；又要‘善战’，具备打赢‘班长战争’的新能力。”（引自《人力资源管理纲要2.0》）

任总关于管理堤坝变革项目的讲话时指出“主战部队升官快，但是要坚持实行主官、主管每年10%的强制末位淘汰，即使所有人都干得很好，也要淘汰10%，从而逼主官更先进，当官才知责任大，当官要永远积极进取，引领团队冲锋。”

其二，干部的选拔与晋升必须从基层做起，走“之字型成长”路线，在“上甘岭”上选拔干部，提倡“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍” 。 如任总所讲：“上甘岭培养将军，但并不是在上甘岭就一定会成为将军，艰苦地区能够出英雄但不一定能出将军，将军也是要学习的。”

2019年9月25日在与采购干部座谈时，任总提出：

“美国参谋长联席会议主席约瑟夫·邓福德，三年内从一星准将升到四星上将；俄罗斯现任国防部长谢尔盖·绍伊古，由预备役上尉直接晋升为少将；中国的李作成也在二十多年时间从连长晋升到总参谋长。采购为什么就不能产生‘邓福德’、‘绍伊古’、‘李作成’呢？应该是可以的。从来没有救世主，也没有神仙皇帝，全靠我们自己的努力。”

其三，干部的配备不能论资排辈，可以有“少将连长”。 任正非所说的“少将连长”指的是两种情况：“一是少将当了连长，二是连长授了个少将衔。”2017年8月29日在“合同在代表处审结工作汇报会”上，任总提出：“在试点国家，代表处的代表应该高配，可以高于地区部总裁。我们原来说‘少将连长’，为什么一定要‘少将’呢？如果能力不足，一放权就会出大问题。可以换个‘上将’去当代表，取得成果就有机会做总参谋长；派一个‘中将’去系统部；派一个‘少将’去做项目经理。这样全部重兵压过去，改革出一个样板来，我们就能在全球推广。”

其四，强调干部的身先士卒，率先垂范和无私奉献 。任正非说：“克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。所有的领导们一定要象丹柯一样，一定要象克劳塞维茨所形容的高级将领那样，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激励斗志。”同时，他在不同的时期依据不同的场景，为干部们树立学习的榜样。

任总要求各级干部向学习阿甘与许三多（《士兵突击》主人公）的“傻”、执着、坚守与简单，他认为：“华为就是最典型的阿甘。阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！这个社会聪明人太多，要做阿甘，要傻一点。”要求各级干部学习向坤山（老山战役主攻团副团长）。他说：“我们要焕发出战斗活力，就要向满广志、向坤山学习，让大家把工作干劲爆发出来。”要求各级干部学习《致加西亚的信》中的罗文的强大的执行力（《致加西亚的信》是华为在内刊上转载过两次的文章）。要求各级干部学习李云龙的亮剑精神和赵刚政委的主官担当。

其五，借鉴军队变革的成果，强化对干部任职能力的评价。 2019年末，任正非在一次讲话中指出：“我们公司的改革明显落后于国家的改革，落后于军队的改革。军改都在考军长了，人力资源的干部有多少人有识别干部、专家、职员的洞察能力，有多少人熟悉主航道的业务，没有这些能力，如何能洞察公司的未来。”我军军改过程中的考军长的举措被任正非发现，然后被迅速引进到华为，“考军长是要从上到下逼各位领导学习，消灭南郭先生、铲除平庸。没有平庸的员工，只有无能的领导，我们需要满广志、向坤山、李云龙…”。其目的是通过以考促训，要检验个人贡献与能力，是祛除平庸惰怠的一种重要方法。考军长已逐步融入华为正常的干部管理体系，作为干部管理体系补充或优化。这就是华为持续学习和强大执行力的典型体现。

2015年，华为从美国军队的选拔机制得到启发。任总在一次讲话中说：“美国军队的考核最简单，没有对学历、能力的考核，只考核‘上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤’，所以美国军队其实是最能作战的。他们先学会战争，再学会管理国家。”

如今“上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤”，已经成为华为干部选拔晋升的重要标准，履历管理纳入公司干部管理体系。

与此相同的活动很多，如早期的生产部门、食堂等的“大比武”活动等。

任总认为：“什么叫战略，战略就是牺牲。打仗的时候略掉一部分就叫战略，丢的一部分就是战略，舍弃的一部分就是战略，舍弃的有可能是金钱，也可能舍弃的是生命，也有可能是装备。”

在2020年11月4日“关于企业业务与运业务汇报会”上的讲话中，任总提出：“我们要讲清楚作战的战略方针，要讲过河的‘船’和‘桥’，不能‘口号治企’。领袖要有架构性思维，领袖的责任是讲明方向、发现问题。”“内部统一组织，是靠打胜仗来牵引的，在打胜仗中不断来组合队列。从小交换机开始，从传输开始，从2G无线网开始，从简单的路由器开始……无不是用胜利来牵引的。为什么四野的队伍这么彪悍？是因为他们跟着林彪一直打胜仗。从东北打到海南岛，从海南岛又打到朝鲜……，他们总信任林彪，全部统一在林彪的意志中。林彪并没有做多少思想工作和说教，靠胜利言传身教。”

通过研究《失去的胜利》一书，任正非提出“不在非战略机会点上消耗战略力量”的战略理念。

可以说，公司的战略理念及在不同时期提出的战略构思，都不同程度地借鉴和学习了来自军队的战略思想。

2014年6月17日华为举行了首届“蓝血十杰”颁奖大会，并邀请了国内媒体观摩，在大会上任总发表了题为《为什么我们今天还要向“蓝血十杰”学习》的讲话。“蓝血十杰”奖是华为管理体系建设的最高荣誉奖。

在讲话中任总提出向“蓝色十杰”学习的初衷：“蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。”

“我们要学习蓝血十杰对数据和事实近乎宗教崇拜的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。学习他们团队运作的集体主义”。

“华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。这是一条成功之路，是一条必由之路。我们今天为什么还要向蓝血十杰学习，就是因为我们还要沿着这条路走下去。”

“蓝血十杰”的成员出自美国名校，后加入美国战时陆军航空队“统计管制处”，二战结束后没多久，他们进入福特公司的计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门。从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。这十位精英获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们称为美国现代企业管理的奠基者，科学管理的精英。再其后，他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、哈佛商学院院长和一批巨商。

任总提出向“蓝血十杰”学习的目的，核心在于倡导科学管理精神，持续地提升管理者的管理能力，持续地提高管理效率。

华为强调各级干部必须具有批判性思维能力，并在组织与业务运营体系中构建批判性思维的组织力量。

任总要求各级干部学习满光志（中国陆军第一蓝军旅旅长）的批判与自我批判。他说：“在研发系统的总体办（研发体系中总体规划办公室的简称—作者注）中可以组成一个‘红军’和一个‘蓝军’，‘红军’和‘蓝军’两个队伍同时干，‘蓝军’要想尽办法打倒‘红军’，千方百计的钻他的空子，挑他的毛病。‘红军’的司令官以后也可以从“蓝军”的队伍中产生。”

在华为还有一个特殊的部门，叫“蓝军参谋部”， 该部门成立于2006年，隶属于公司战略Marketing体系。部门人不多，但皆是精英。成立该部门的目的，“就是要构筑组织的自我批判能力。”所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。

任总指出：“西点军校校长戴维·亨通中将在最近的讲话中，提出了21世纪军官成功的核心是批判思维。这一点与我们学点管理哲学是相通的，通过批判性思维、创造性思维和用历史观来思维，正确地对华为的未来审时度势，是落在新一代华为人身上的重任。我们有没有决心，有没有能力，前仆后继，英勇前进？有没有智慧去适应社会，促进环境的改善与自身的发展？”

自2013年起，华为就开始组建战略预备队。战略预备队采用的不是企业大学的培训模式，而是来自军队的训战相结合的赋能模式，其目的是通过组织能力与个人能力的不断迭代，提升组织大胜战的能力。其核心就是：采用标准化、场景化、案例化的培训模式，课堂集训尽可能贴近实际，还原真实的业务挑战。其特征是： 赋能点、翻转学习、场景化、对抗演练、复盘。仗怎么打，兵就怎么练 。

任总强调：“在华为现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。”

“在公司各部门纷纷转入战时状态时，HR要打起背包、捆起绑腿，深入一线、走进战场，在现场帮助解决问题的过程中，训战结合，将模板知识转变为作战主管管理队伍的能力，用实践案例来内化自己的书本知识，边保障边学习、边学习边进步，跟着大部队一起奋勇前进。”

如公司面向中高级管理者的高研班，其基本定位就是公司的“抗大”，其培训内容不仅包括徒步拉练训练，还借鉴美国军事学院的常用的案例讨论，既分享成功经验，也探讨失败教训。除外，公司还设置战略预备队班，通过选拔有使命感的高潜质人才参加训战赋能，培养并输出能打胜仗的优秀的干部、专家和职员。

任总常讲，华为干部干三件事：“点兵，布阵，请客吃饭”。点兵，就是关注下属，沙场点兵；布阵，就是组织建设；请客吃饭，就是关注客户，吸取别人的能量。后来华为全球化了，请客吃饭有浓重的中国特色，所以就改了一个和国际接轨的词，叫“点兵、布阵、喝咖啡”。这就是“一杯咖啡主义”：请别人喝一杯咖啡，从这个人身上获取正能量，学习别人的知识。

在几乎所有的组织中，军队是最关注精神激励的，原因是其组织的性质决定了其可使用的物质激励手段极其有限，因此，在军队中广泛使用表彰、立功、获奖、晋升、晋级等精神激励手段，并形成了一整套行之有效的制度体系。

长期以来，华为非常重视物质激励在人力资源管理中的作用，“让激励更刺激”就是这一人力资源管理理念的体现，但随着员工结构的变化、薪酬水平的提升、员工内在需求的变化及企业外部人才竞争的加剧，物质激励效果衰减的现象开始显现，公司在此背景下开始在继续强化物质激励的同时，开始关注精神激励的作用，提出多元化的激励的理念，并尝试将精神激励系统化和制度化。这一变化集中体现在2017年11月公司出台的《华为人力资源管理纲要2.0（总纲讨论稿）》中，该纲领性文件特别强调了精神激励的作用：

“精神文明建设导向持续奋斗，构筑了公司的核心价值观，形成了积极进取、敢于亮剑、百折不挠、集体奋斗的高绩效组织文化”。

“坚持‘核心价值观’，用公司的愿景和使命激发员工个人工作动机，以公司的发展提供员工成长的机会，营造信任、协作、奋斗的组织氛围，持续激发组织与员工积极创造的精神动力。要鼓励“集体主义下的个人英雄主义”。

同时提出，“要重塑大公司、中集体、小团队的集体荣誉感，让集体荣誉所带来的团队成就与归属感，构建各级组织内主动协同、集体奋斗的精神基础；要及时对于先进人员进行荣誉表彰，让个人荣誉所带来的承认与价值感，形成个体不断追求卓越、持续奋斗的精神动力。要用好、用活荣誉仪式与荣誉信物，通过正向积极、感人至深、催人奋进的荣誉表彰仪式让优秀的组织与个人获得更大的荣耀感，让荣耀感进一步激发出组织与个体更大的责任感，让个体性‘一枝先秀’的榜样引导出群体性‘百花齐放’的奋进。”

如果看过公司的《向探索者致敬》、《军团组建出征宣誓大会》等有关视频，相信都会对其中浓浓的仪式感留下深刻的印象，在此不再赘述。

从学军队的三十余年历程看，华为在前半段，学习军队的重点聚焦于队伍建设、组织氛围建设和企业文化建设；后半段则注重于组织建构与组织流程建设。