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在餐厅的隔壁开一个卖酒的门店，餐厅可以在App上买酒，从最近的门店给餐厅送酒，既做餐厅的仓库，又做餐厅的供货商，还“借钱”给餐厅，给餐厅延长账期……所有这些“没头没脑”的事情，正是酒水B2B公司隔壁仓库正在做的。
1919第一次试水酒水B2B是在2010年，很快就失败了。1919的CEO杨陵江后来总结，是因为时机不成熟。当时互联网+刚刚开始从PC端转向移动端，互联网本质上是“消费互联网”。
今年下半年以来，“互联网进入下半场”的呼声不断。王兴、程维都不约而同谈到在所谓的“互联网下半场”，人口红利会逐渐失去，互联网与行业的深度整合将会开始。这也是为什么，虽然有些VC在今年一直紧捂着钱口袋不松手，但还是表示“今年‘冬天’不投资，要投就投 B2B”。
也就是在今年4月，1919生态发布会上，1919宣布成立针对餐厅终端的B2B公司——隔壁仓库。杨陵江将隔壁仓库的方向盘，交到了杨竣手里。这一次，隔壁仓库仅仅用了4个月的时间，实现注册餐厅数超过1万家，交易流水达到9 970万元。杨竣说，2016年的目标是10个亿流水。
这一次，时机似乎成熟了。
餐厅酒水需求的痛点实际上并不复杂：保质、价格、账期。
第一，保质，这是其中最简单的。回避价格奇低的酒水，或者货源不明的经销商，基本上就能防止假酒从经销商手中流入到餐厅。这一点，但凡做过几年餐饮的老板都明白。
第二，价格。这又分为两个方面：低价和价格波动。
从毛利来看，餐厅采购的酒水可以分为两种产品：毛利低的名白酒，毛利高的一般酒。名白酒毛利虽低，但却是酒水单上的必备商品。如果餐厅想通过提价抬升毛利，立马就会发现自带酒水的客人变多了。餐厅想在酒水上赚钱，只能寻找高毛利的产品。
另一方面，酒水价格具有波动性，尤其是名白酒。实际上，名白酒带有几分期货的性质。市场好的时候，涨价之前进批货，对餐厅而言“买到就是赚到”;市场不好的时候，价格一直往下跌，餐厅放在库房里就是赔钱。
第三，账期。恐怕所有餐厅都会希望，账期越长越好，现金流越足越好。门面、口味是用来吸引顾客的，现金流才是餐厅持续运营的关键。
靠做酒水代理，给餐饮终端供货起家的杨陵江，自然比从互联网杀过来的B2B电商网站们，更加明白餐厅的痛点。依靠1919生长起来的隔壁仓库，也是对症下药，见招拆招。
第一跳，货源可靠、可追溯。针对保质，隔壁仓库需要做的其实很简单——提供可追溯的酒水来源。早已炼出火眼金睛的餐厅老板们，一看就能明白，无须赘述。
第二跳，“高毛利+保价”。餐厅没有高毛利产品，是因为酒水的价格在流通渠道是开放的。如今，客人只要打开天猫、京东就知道这款酒的最低价是多少。餐厅想加价，难!
但是如果有酒水价格是封闭的，只在少数渠道销售，餐厅就有了利润空间。这时，“少数销售渠道”就很重要，要有公信力、能打造出爆款才能为产品背书。1919庞大的门店体系，已经具备这样的条件。隔壁仓库可以将1919在销的高毛利自营酒水，以原价销售给餐厅。即使餐厅销售价格与1919门店保持一致，也会有盈利空间。
隔壁仓库提供的另外一个无法拒绝的服务，就是“保价”。根据不同的酒水产品，在一定期限内，隔壁仓库会为餐厅提供酒水保价，降低了餐厅因为酒水价格波动造成损失的风险。
第三跳，也是最重要的一跳，给餐厅授信。在隔壁仓库App上，有一个“酒先拿走”功能。餐厅可以通过这个，申请授信。申请资料会交由合作的金融公司审核，确定一个授信额度。在授信额度之内，餐厅可以先拿酒、后结算。授信餐厅通常可以获得1个月的账期。账期到期之后，餐厅也可以选择通过支付利息，继续延长账期。
包括海底捞在内，目前已经有397家餐厅获得授信，总授信额度已经达到1 000万元。
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为什么是现在?
诚如开篇所讲，外部环境提供了合适的契机。更为重要的是，1919内部环境已经成熟。
和B2C一样，B2B市场也无法避免价格战。京东和苏宁，滴滴和Uber……这些例子都在告诉我们，价格战始终是最直接有效的。价格战尽管粗暴，但的确行之有效，关键是在一个中长期内企业用什么支撑“低价”。靠低价、补贴、优惠在短期成功引流，但自己率先关门的创业公司不在少数。原因在于，这种“低价”是不计成本的恶性低价，如果短期内不能逼死对手，新的资本进不来，资金链出现问题，就只好关门大吉。
良性低价，拼的是企业运营能力。谁能将成本摊到最薄，谁的低价就更有持续性和竞争力。B2B是一个重模式的行业，其本质是供应链，仓储、物流、配送、系统、金融……都会产生成本。当然，也有做撮合生意，平台化轻模式的B2B企业。从最成功的找钢网来看，这种模式到后期仍然会涉及到自建物流、仓储等运营问题，这是B2B的行业属性决定的。
隔壁仓库的底层构架是1919的B2C体系。在B2C上，1919的做法是：通过分段物流，将酒水送到门店，用户通过天猫、京东、官网、App、电话甚至是在门店下单，由最近的门店完成最后一公里配送。
嫁接在这样一个体系之上的隔壁仓库，只需要将酒水配送的目的地，从用户转到餐厅，配送员仍然是1919门店店员。也就是说，从“C端最后一公里”变为“B端最后一公里”。
目前，1919有超过730家门店，覆盖349个城市。这个用3 000多名员工运营起来的体系，会直接为隔壁仓库打造出成本最薄的底层架构。
这些是6年前的1919无法做到的。
隔壁仓库之所以如此取名，是希望自己能成为餐厅供应链的起点和终点。当隔壁仓库做到一瓶酒也可以为餐厅送时，门店就是餐厅的仓库，餐厅可以将仓储以及整个酒水供应链进行剥离，这会省掉一大笔成本。
互联网制约传统行业的手段，就是让信息流和商品流分离，信息流高速先行，商品流再跟进。此后，企业需要在两条赛道上奔跑，信息赛道和物流赛道。信息流要提高速度，只需要添加几行代码;但是商品流要提高速度可能要购买几架飞机，二者成本不可比。正因为如此，对商品流来说，比物理流动提速更重要的，是通过优化产业链条，摊薄运营成本，达到价值流动增速的目的。也就是说，让这条赛道的运转成本更低，效率更高。
做餐厅的酒水供应链服务商，通过更加专业的供应链管理，让餐厅酒水供应链更加高效、具有价值，隔壁仓库正在做的事情，就是为餐厅建跑道。
一个事实是，我们总是会追逐企业的成功，忘记一个行业的生生不息。每一个企业对所处的行业，都负有一份责任;好与不好，身处其中的企业都有份参与。行业的价值链升级，依靠的是身处其中的企业。
让酒水流通产业链升级，让这个行业都进入新的赛道，是1919一直想做的事情。
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