陈春花说，转型一定是短期和长期平衡的问题。如果决定转型，短期的空间不够的时候，就得咬牙要让短期先做好，储备空间出来。
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文｜《中国企业家》记者 梁宵 编辑｜徐昙
“其实我不是一个愿意改变的人，把长发剪短都很难接受，所以可以想象得到，改变有多难。”在新书发布会上，陈春花先拿自己开起了玩笑。
不过就是这样的一个人，在新希望六和履任的三年间却掀发了数次大规模的调整和改变，甚至让当初期待她的加入为公司带来变化的员工都有些猝不及防，他们问陈春花，什么时候能够变革停止？后者的回答是，没有停止的时候，“市场、技术、对手、行业变化没有停，你怎么可能停呢？”
她提到这样一个故事，鸟之前没有翅膀，只有漂亮的羽毛、悦耳的歌喉，因而在陆地上活的很好，可是神认为鸟的本领不止如此，因此设计了翅膀让它背在身上，翅膀很沉重，鸟觉得很痛苦，但是当它试着去舞动的时候，发现能够飞上天空，一个更加广阔而美好的环境。
她对转型的理解也正蕴含其中。改变之初一定是痛苦的，但唯有此才能获得更加精彩的未来。但还有另外一层意思，就是这只鸟本来在陆地上也很富足，这让它有一定的时间和空间去试飞，直到最后成功。
“转型一定是短期和长期平衡的问题。如果决定转型，短期的空间不够的时候，就得咬牙要让短期先做好，储备空间出来。很多人说转型要牺牲当期的利润，或者是当期的增长，我是反对的。这个时候实际上你是没有资源去做转型的。”在回答《中国企业家》杂志记者的提问时，陈春花说。
所以，在2013年6月份到任后，带着转型使命的陈春花着手去做的第一件事并不是做战略转型，而是先启动的组织转型，目的就是恢复当期业绩。这个目标实现之后，才去解决新希望六和的长期问题。因此第二次的调整目标就是让食品这样的事业单元凸显出来。“如果它还融在一个组织结构里边，太小，很容易就被灭掉，”陈春花解释，“你常常会看到大家都觉得新业务是对的，但是一放到整个组织里边，没有业绩出来，就被边缘化了。”
此后，陈春花又接连主导了新希望六和的3次转型，这是一项涉及到6万多员工的大工程，但陈春花却看起来举重若轻。那三年中，她也挑战了个人的一个极限，从一个只能跑下200米的“短跑选手”，磨练完成了马拉松长跑，这段经历听起来都有些心惊胆战，曾经她跑到八公里的时候受不了，晕了过去，跑到15公里的时候发现脚指盖会掉，掉了好几次。
实际上，转型何尝不是一场马拉松，陈春花说，很多企业的转型不成功，就是因为转型是一个全过程，首先让大家达成变化的共识，接受必须得变，接受还不行，还要让他们认知到变得是什么，认知理解完了之后还得认同，但是认同还不行，还得变成行动，行动之后还要看到结果。
“我为什么不愿意变，就是因为体会过变的痛。”陈春花提到马拉松的那段经历说，“指甲掉就掉了吧，新长出来的会更漂亮。”
以下为现场演讲速记，有删节，更多内容请参照陈春花新书《改变是组织最大的资产》、《共识》
欢迎大家来到首发现场，很高兴跟刘畅一起介绍过去经历的三年，因为这对我们是特殊的一段时间。特别幸运的是，刘永好董事长是一个常青树的企业家，中国改革开放40年的时间里，用他的智慧和担当以及对社会的理解，能够一直保持住，这是非常不容易的事。当我去公司的时候内心很清楚，我会跟一个价值观和对社会有着进步理解的公司创始人组合在一起，价值观的取舍没有问题。这家公司核心理念为耕者谋利，为食者造福，这是负责任的公司，是对合作伙伴非常在意的公司。很多人问我说你去一个公司空降当顾问原因是什么，我说只考虑价值观趋同。事业是否可以取得成效，是否可以长久，排第一位的是价值观。这是刘永好董事长和新希望对我的吸引。
这个公司真的是很重要的，可以让15万的养殖户能够真正地在公司平台下致富成长安居乐业，提供食品规模是200万吨的肉，给2亿人提供产品，走向21个国家。我没有把新希望六和员工的总数说出来是因为在变化，经历过接近八万人，后来接近六万人，我们有了庞大的人群概念。我希望大家与我有一个共同的认知，做企业管理的人任何事情的出发点一定要基于员工与顾客，基于你的合作伙伴。你做任何安排都必须从这个逻辑出发，如果不能，那所做的一切事情都有可能会出问题。
企业最重要的就是做好每一天，非常关键，如果没有这样的每一天，你不可能有过去的历史，也不可能有未来。我们总是和这些快乐的人群在一起，我们的员工无论在哪一个岗位都很快乐，当然了他们也很痛苦，因为我们整天调整。痛并快乐着，这是不得不接受的状态，我跟他们讲工作就是修行，修行就苦。
到公司时我很清楚地知道就是来做转型的，大家一直问我转型到底怎么做，我很认真地告诉各位转型的第一件事要达成认知，达成认同，达成理解，达成共同的语境。如果我们不能有共同的语境，我们要做变化，他说不要变了，我们已经是行业第一了，变也还是第一，没有必要折腾了，这个语境就不一样。一定要在这个问题上调整，转型当中排在第一位的就是做认知准备，认知准备花的时间和力气要足够多，大家在这个方面做的不够。
教会他们所有的事情都用变化的逻辑看，这是最重要的，很多人认知的准备是做有困难的准备，建议不要这样，因为太难就不会动了。有的描述变完了有多美好，不要用这个做，因为用这个做他们不相信。我们会说在什么时间走到这个程度，也别做这个，因为离的太远，他们会说等不到那。我自己反复地理解，因为我做很多的组织研究，我发现所有比较成功的组织转型案例都有共同的特点，不是去乐观地估计转变，也不悲观地估计转变，只是理性客观地估计转变。最好的办法就是教会大家学会变化的思考，把变视为正常。
要从四个角度去看变化，第一个角度，告诉大家没有永恒的成功经验，市场本身就在变。这句话意味着改变不是因为你做的不好，你做的很好，但必须变；如果没有这个前提，很多人都认为要改变是因为没有做好，在这种情况下就会有对抗，我认为新希望六和在我去之前很好，因为在这个位置上已经10年第一，全球排前三位，它遇到的困难是所有农牧企业都遇到的困难，不是它一个人遇到的。遇到的难题最主要的就是来源于外部市场的变化，这种变化的节奏超出了企业进步的节奏，这是所有人都会遇到的。
第二个角度，所有东西都是互动的，也就是说没有人可以脱离市场而谈企业发展。其实我不太愿意变的，但世界是变的，世界是互通的，变是正常的事情，不变才是不正常的。
第三个角度，个体把自己的东西做好，不见得会有组织绩效。我的同事会告诉我，我们在专业产品上以及行业当中很多东西是很好的，甚至很多技术标准是公司提供的。但这是基本条件，所有的优秀企业都是提供行业技术标准，但不是说提供了行业技术标准就是最优秀的公司，还需要外部要素的影响，包括员工本身的能力变化，包括市场和全球技术的调整。影响我们的可能不是饲料技术而是营养技术，可能是基因技术，有可能是信息技术，甚至跟农业不太相关的领域。因此把自己做好只是一个前提条件，组织绩效的提升则要综合考虑外部很多的影响因素。
第四个角度，我们要清楚的知道价值从哪里来。我们整个的价值由人力资本、客户群、产品和服务创新来的，这句话是IBM研究很久，很多年前对外公告的。很多新兴的企业对传统企业有如此大的挑战，原因就在于在这四件事上他们比传统企业做的好，传统企业还在谈人力资源，甚至谈你是不是我的下属，这时没有办法从人力资本的角度看。
企业转型的起因是什么？2016年年底脱不花问我，过去的一年被问最多的话是什么，转型。10年前大家问最多的话题是怎样变成销售额一百亿，一千亿；再往前问的是怎样可以多赚钱，不同的时期不一样。商业重构是今天最主要的普遍环境，转型就是因为商业重构。
组织转型的核心不是管理的话题，而是经营的话题。也就是说，转什么，不转什么不要由内部评价，一定要由市场评价。要跟大家讲转型做的怎么样，我们看市场，看有无更多的人接受，转型是外部评价。很多时候大家认为转型是自己决定的，所以要拿出一套标准衡量。不是的，市场会帮你说话的。
转型怎么启动？一定要在“现场”发起，让一线开始动起来，如果不是一线开始动的转型是不可能做到的。很多人都错在这里，变革和转型方案都是高层拿出来，这样的方案一定是不可执行的。说把市场攻下来，做高层觉得没有问题，因为可以调动全公司的资源。但到下面的人，用分公司的资源让他拿下市场，却拿不下，因为他需要考虑的更多，他要更多的投入，需要有更多的高层来站台，需要公司对他的信任，需要犯错不要被打板。所以答案要从现场给，攻下市场资源需要多少，授权给到多大，遇到多大的错误可以容忍，把这些拿出来以后我相信变革可以做到，员工才是解决问题的主人。人家问我说很多方案你怎么做，我说出不了。他们说这个问题应该怎么解决，我说我找谁跟你一起解决，这是作为更高的管理者必须有的心态。我最怕一个管理者说陈老师放心吧，这个问题一定可以解决，说这种话的人不要相信。因为他从基层上来时所在的年代时间全变了。
转型管理怎么做？核心做冲突管理。因为只有冲突环境中才可以看到变化、竞争力以及活力。很多人说三年调五次组织结构，你不怕乱吗？我说乱才有活力，问题就是你得学会怎样跟乱共处。冲突管理的核心是对利益的整合，不是谁胜利谁让步的问题。每次我让他们调岗位划区域的时候，都谈的是整合起来大家得到的好处是什么，而不是说谁比谁厉害。每次有不同意见跟我讲我都很高兴，跟我意见相同可以快速落实，意见不同就会知道有新的东西出现，这是对领导能力很高的要求。我们要有从刺猬观念到刺猬理念的调整。刺猬观念是问题来就缩起来，刺都张开谁都碰不了。但刺猬理念呢？你发现刺猬有一个很厉害的地方，它就朝着一个方向，单打一个点，简单化地进攻。管理者有很多的习惯对企业和别人来说都是伤害很大的，为了证明自己对就要证明所有人都错。因此最好的管理者是不断的帮助大家把事情做成，这是好的管理者。
转型要向自己挑战，一定要革自己的命，而不是别人的。有的企业讲转型难，我说因为不够狠。他们说陈老师你不像一个太狠的人，为什么话说的特别狠？革自己命的时候要狠一点。做转型的目标不是向生而死，而是向生而生，所有的短痛都是为未来做的更好，人最大的对手就是自己。我这三年给自己最大的要求就是学会跑步，我以前不做这件事情，但我就要拿一件事突破我的界限。只要那件事可以不断地突破，挑战自己，逆生长就会存在。
因此，要适应改变，改变是最大的资产。因为资产可以让你与时俱进。我对新希望六和不担心，因为如果可以把变作为基本特征时，其实就不需要担心了，这就是新兴企业的生命力所在，因为它们从来没有停止变的节奏，传统企业难的地方就是不太习惯变，这样肯定就是有问题的。
不要整天讨论问题，转型的问题很多，应该提出观点。我们在管理工作中遇到最大的现象是大家陷在问题里。我说讨论问题的会议不要开，开会讨论问题不会有结果的。有解决方案希望大家表达意见可以开，要不就是方案确定以后要通知大家也可以开，除此之外不需要开会了，所有问题的讨论都在会后做。会议是用来达成共识的。管理者在转型中的技能要求就是提出观点而非问题。
另一个问题就是，转型如果有效必须是平衡当期与长期，很多人问我做转型为什么很笃定，因为清楚地知道必须得把当期的绩效保持住。如果当期的绩效保持住，做任何改变都会得到支持。我们做任何改变都需要信任做前提条件，企业的信任来源于绩效，而不是其它。新希望六和为什么有双业务模式，为什么有新事业平台，为什么要聚焦两端？也是同样的考虑。养殖端有基础，保证当期业绩，食品端则面向未来，这就是平衡。
怎么发起，怎么理解，怎么安排，关键的问题解决什么，管理的特征是什么，对管理者的技能要求是什么，怎么解决当期和长期之间的平衡？今天这两本书就是在回答这些问题，大家总是认为变革有一个悖论，又要赚钱，又要转型做不到，我建议不要有这样的想法。我在公司内部和新员工说一句话，万物之中，成长最美。自然之中，希望最新。不确定的是环境，确定的是自己。
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