作者 /
江一
编辑 /
Robin & Jenny
大家好，我是江一，很高兴又见到各位。
对很多人来说，效率低的原因是离本质太远，抓重点的能力差。创业不易，困难重重。我们凡事看机会。「抓重点」概括起来就是去寻找：大问题、大方向、大概率。
01
战争与数据决策
我先讲个故事。
400多年前，日本有一哥们叫伊达政宗，他爹叫伊达辉宗，是日本东北地区的大名。政宗受教于临济宗的虎哉宗乙禅师，从小就很聪慧，15岁就跟着他爹带兵打仗。
打仗时候，伊达政宗并不是在前线杀敌，而是给他爸出谋划策。千万别小看他。有一天，伊达政宗拿着算盘告诉父亲，这场仗该不该打，该啥时候打，能不能打赢。
他父亲就很惊奇。因为在他的眼里，战争是不可捉摸的，胜利与否取决于勇气和运气。
但伊达政宗就算给他听：我们能产多少石的粮，这些粮能养多少兵；敌人又能产多少粮，养多少兵。我们能产多少金，他们能产多少金，我们能买什么样的武器，他们能买什么样的武器。什么季节他们一定要去收割粮食无法迎战……
因为那时候日本的军队职业化程度还很低。等帐算完了，就告诉父亲，这事能不能干，要干该怎么干。
伊达辉宗非常惊讶，他感慨于战争这件自己认为神圣不可预测的事，最后竟然变成了比拼数据。从那以后，伊达辉宗就让儿子上战场指挥了几次，结果都打赢了。后来伊达辉宗就让位给还不满18岁的伊达辉宗了。
从这个故事里我们看到，打仗拼的是三件事，首先是决策。战与不战，能不能不战就解决问题；其次是策略；最后才是拼士气。商场如战场，现在绝大多数人，都走进了拼士气的死胡同。
我们经常看到一些公司带着员工开什么誓师大会，写标语拉横幅怎样怎样。而真正在决策和策略方面下功夫却很有限。
他们寄希望于员工拼命工作，来掩盖自己战略上思考的不足。
前段时间大家都在谈的「996」就是最好的例证。
02
上帝设计算法
Eye of Providece，普罗维登斯之眼，又称全视之眼（All-seeing Eye），代表着「上帝」监视人类的法眼，常见的形式为一颗被三角形及万丈光芒所环绕的眼睛，以出现在美国国徽及美元纸币的背面而广为人知。
其实上帝不会安排每个人的命运。上帝只是设计了大自然的基本算法。
算法是什么？算法=精益认知+概率分层。
怎么理解？简单概括就是：决策能力+实现能力。
这里面提到的精益认知就是不断自我成长，直至找到可复制的内核，建立自我的确定性，不断的缓坡复利的过程。
概率分层即是量化战略
，分为三个阶段：
1.信息层：
外部信息及资源的获取，确保有不断的信息”小趋势”可以让你去决策。
2.决策层：
评估、决定、持续调整。
3.执行层：
一旦做出决策就忘掉概率，确保执行的最好结果。
《大学》里有句话：知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。大部分的时候，
「虑」
可以理解为评估、决定，是所谓的战略规划。而要有所得，前面的步骤尤为重要。
「止」
是终点的意思，因为你知道终点，所以才知道路该怎么走。
所以战略当中最核心的是远见。
远见是战略判断的前提和假设，是战略前瞻性的基础。从未来看现在叫有战略，从现在顺着往前走的叫没战略。做事情前先想一下，未来年产业格局会怎么演化。
「以终为始」才是战略。
我们从「止」看，就得以10年为一个周期。10年之前的事为什么会发生？10年之后大概率会发生什么？
03
十年之前和十年之后
首先，
商业的成败根本取决于直击本质的能力。
本质到底是什么？本质是事物的内部联系，是决定事物性质和发展趋向的东西。现象是事物的外部联系，是本质在各方面的外部表现。
先把去年的情况过一下，然后再看下十年周期。去年，美股常态破发，一级二级市场价格倒挂；A股新IPO回报率下降，机构退出延长46%，机构募资缩水90%，75%的机构表示要大幅收缩（事实上已经收缩的已经有一半了），项目募资周期延长9.6个月。
我记得我们当时融资的时候，最快的时候几个月融了1个亿美金，一年融了4轮，那是最快的时候，但是这个时候已经一去不复返了，平均融资时长延长了2倍多。马太效应显著，头部公司能融到钱，剩下的其他公司很难，指数级增长的公司目前可持续盈利能力也难。那
钱都去哪了呢？
其实去年初的时候，寒冬并不明显，因为总量没跌多少。但是实际上是滴滴、美团、蚂蚁金服等头部公司拿走了很多钱，所以总量没跌。如果当时早做准备，就不会寒冬袭来，资金断裂，裁员报道，各种猝不及防。
那接下来我们
以10年维度去看看「止」。
几个关键的时间节点，
所有的变革，都是应需而变的。
从营销变革、交易变革到产业链变革。其实，互联网作为单独的新兴产业已经结束。与之一起结束的，还有红利和野蛮生长。我们先聊聊红利。
如果归类红利的驱动条件，我也总结两个方面，个人和企业。
产业互联网的元年已来
，轻模式日渐式微，重模式将厚积薄发，消费互联网挑战日增。融合成为主流，新经济与传统经济相互融合，实业与互联网界限已经不在。以2018年为始，监管自由化的时代将一去不复返，2019年监管不仅存在，而且将会持续加强。
贯穿是产业互联网的肇始。
全链条提升产业效率才是目前符合大势的价值所在，从产品-研发-设计-营销-品牌-渠道，打穿产业链条基于产业视角做重做深。
红利说完了，那我们在聊聊
缺失与变局
，先聊变局。
04
变局的答案
鲍勃.狄伦曾在一首歌里唱道：「The answer, my friend, is blowing in the wind.」朋友，答案在风中飘扬。
其实我们可以抓住不变，拥抱变化，择时顺势，应对周期。应对方式是可复用的。
我问一个问题，你回忆一下，今年3月2号那天你在干什么？
这一天，大部分上市公司的大佬和大金融机构的投研都在干一件事，研究3月2日出的《2019政府工作报告》。
政府工作报告=（当年）中国宏观经济政策的信号灯，所有的应对都是以正确判断经济周期的阶段为前提的。
研究重点我提一下：
1、货币政策；
2、财政政策。
这两点如果同步，那就是互相加强的效果。如果不同步，比如货币比财政更积极，那是什么局面呢？
你看，资金充裕了，财政项目不足，所以资金会往金融市场流，推高金融资产的价格。反之，那就是钱荒了。
金融是你穿越时间，控制和利用未来的不确定性，为生产生活赋能的一套工具和理论。
它的底层逻辑是三个基本要素：时间、杠杆和风险。金融机构的出现，是人们为了降低和控制不确定性而做的努力。
现代金融学是围绕着贴现率和风控展开的，就是研究未来价值和现在价值的关系和风险控制。
贴现率就是为未来资产在现在定价。
「贴」：折扣。「现」：现在。
比如，今年100块到明年就90了，那贴现率就10%。所以大家都在围绕着如何降低贴现率进行活动是原则。
举个便于理解的例子：华尔街的一个金融界精英和一个很漂亮的女孩要在一起，女孩的美貌是资产，精英是多金和知识，他们俩在一起，本质上是个资产置换和配置。但是美貌折旧率很高，增长几乎没有；但是精英呢，随着年龄的增长，人脉，钱，地位，资源，影响力都不断增长，是贴现率很低的，高增长低折旧。所以很多大佬在婚姻方面都选择执行「短期合同」，离婚之后也一般不再结婚。而女性最需要的就是自我成长。
所以厂商也好，渠道也罢，如果融合，就必须统一利益口径，否则就是个短期合同，所有的都是阶段性的。
05
salesforce与中美ToB差异
我们来看salesforce是如何做的。
从三个维度分析，中美环境差异，产品演进，并购方向。
说简单点就是：历史怎么样，怎么花时间，怎么花钱。
Trefis 预测，salesforce. com 将继续保持强劲增长，正如其在第三季度业绩中宣布的那样，预计到2019财政年度，也就是2020年1月，该公司将成为历史上收入增长最快的企业软件公司，该公司的CRM部门对收入增长的贡献最大，有610亿，约占公司预期总收入的73%。公共云软件和服务部门虽然预计将以35%左右的收入强劲增长，收入约为26亿美元，但对公司总收入的贡献约为 20%，而咨询服务将贡献约30%，收入为102亿元。
近期，CRM板块预计将继续将 salesforce. com 提升到新的高度，而后两个部门则继续以良好的速度增长。
三张图讲清楚，如下：
平台：
Salesforce.com 、Force.com 、Heroku、ExactTarget、Work.com、DATA.com，
SFA-协同-销售-PAAS-服务-商务
产品演进：
Sales Cloud、Servcie Cloud、Data Cloud 、 Collaboartion cloud(含Chatter)Cuntom Cloud
战略及并购方向：
大数据商业应用、数字化营销、社会化协作
细分为：
Sales Tech（销售技术）：CRM
Retail Tech（零售技术）：电子商务，有赞、微盟
Ad Tech（广告技术）：信息流，头条、百度
Mar Tech（营销技术）：消费者全维数据，Consulting
中美差异：
费用：单一订阅费用（IAAS\PAAS\SAAS一体化）
购买：在线试用、部门决策、企业信用账户自动扣费
交付：云实施、大规模自动化运维、用户行为反馈产品迭代
Salesforce.com亚太总部在新加坡，他们把中国定义为未成熟市场，从中美差异和产品演进的角度来看，中国是很难出现Salesforce的。
06
ToB的三点小趋势
我很早以前在产业互联网大会上，就曾大胆预测，
企业服务领域中远期比较广泛的趋势有三点：
第一「从通用到垂直」（基于产业深化的边界延展成为趋势）；
第二「从工具到效果」；
第三「从分散到集成」（平台化或被平台化）。
其中未来最大的变革，是从提供工具转变为直面效果，基于价值创造，评价指标转向规模收入与经营效率。
你看，追求颠覆式创新的现在还有几家健在？
做任何事情都不能忽略这件事的特性，说到底就是尊重人性、尊重常识、顺应规律。
许多事并不是有流量入口立马就有结果，核心还是要扎实在价值创造上。比如，你创造了多少客户「愿意付费」的价值？你提供这份价值的成本结构是怎么样的？所有这一切最终还是要回归商业的本质的。
拿我们自己举例子，我担任董事的HCR慧辰资讯，有一条基于Consulting的CRM业务线，现在交付不了太多客户，只能挑场景可复用的几家客户来做。但是，我们可以让企业和客户连接的全过程数字化，智能化，全面提升客户的推荐率，转化率，复购率，不断优化，形成可持续的业绩增长和动态平衡。付费方式是按效果来评定的，我们先评估哪个公司提升的空间大、规模大，再挑那个公司来操作，其实，怎么分饼决定饼能做多大。
附两张我们的基于商业的逻辑观和产品观的解析。
07
资本视角下的商业
模式
其实，建设性的反义词不是破坏性，是笨。
那缺失在哪里呢？
我们
从商业视角评判公司
，最终目标都有三层，
1.赚钱
2.持续地赚钱
3.选择赚持续的钱
好的商业模式应该是简单的重复消费的，可多角度挖掘客户价值的。
很多人觉得，能够为用户提供需要的东西就能赚钱。但你错了，事实上，掌握稀缺资源才能赚钱。你仔细想想是不是？
那赚钱和持续赚钱的区别是什么呢？
持续掌握稀缺资源，持续构筑有效壁垒。
攻有资源，守有壁垒的前提下，再从两点突围，
1.可延展，边际效应
2.可垄断，溢价
所以，需要从宏观判断，新的供求关系和稀缺资源是什么，这就是我们的战略前瞻性。
