6000字长文：华为基于获取分享制的奖金方案

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作者： 向国华（ 华为“总裁特别嘉奖”获得者，华为“蓝血十杰” ）

奖金作为员工短期激励的核心手段，直接反映了企业经营成果与员工 个人表现的紧密联系。有效的奖金管理机制不仅能够显著提升员工的积极性，还通过将奖金与绩效直接挂钩，确保了员工的努力与企业目标的一致性。这种机制鼓励员工持续追求高效率和高质量的工作输出，从而推动组织整体绩效的提升。

01

获取分享制的概念和特点

获取分享制是企业的一种奖金分配机制，其核心在于将公司的经营结 果与员工的奖金直接挂钩，以此激励员工共同努力，实现员工奖金与公司业绩的同步增长。这种制度通过强调个人与团队业绩的直接影响，确保了奖金的公平性。

获取分享制，可以让每个员工都明白在企业奋斗的方向，自己的幸福 只能靠自己来创造。奖金源于企业上下一起努力创造的成果，老板的奖金都是员工发的，这激发了员工对企业整体业绩的责任感。

在华为，每年1月中旬都会召开企业一年一度最隆重的市场大会，任 正非会去现场讲话，很多时候在开场时，任正非都会感谢一线将士在过去一年的努力，给任正非和企业赢得了奖金。

获取分享制的精髓就在于，每位员工都觉得是在给自己奋斗，自己努 力就会得到回报。为了便于进一步地理解获取分享制，我们总结了获取分享制的三个特点：

1）整体利益与个体利益的一体化。

获取分享制强调通过共同努力实现的业绩，将直接影响到每位员工的 奖金。这种方法不但提升了员工对企业整体目标的责任感，而且通过“企业好、部门好，才有个人好”的原则，增强了团队协作和个人对业绩的贡献感，从而促进了企业和员工的共同成长。

2）奖金的可预期性与变动性。

奖金的发放与个人及团队的具体业绩紧密相关，业绩好的个人或团队 可以获得更多的奖金，而业绩差的奖金较少。这种明确的关联性增强了奖金的公平性与激励性，同时，员工能够从年初就清楚地知道自己的努力将如何转化为奖金，这激发了他们工作的动力和投入。

3）奖金的灵活性和差异化。

获取分享制下的个人奖金不是固定不变的，而是根据每位员工的具体 绩效和贡献进行调整的。这使得奖金制度更加灵活和公平，激励每位员工重视自己的工作输出，积极努力，追求更高的业绩目标。这种差异化的奖励机制有效地提高了员工的个人绩效及整体团队的表现。奖金分配打破平均分配和向高绩效者倾斜，充分发挥奖金的激励和牵引作用。奖金分配应尽可能向一线将士倾斜，以加强企业价值创造的能力。

获取分享制是一种奖金分配方式，其驱动机制从企业、部门和个人三个视角自上而下和自下而上双向驱动，通过激励和激发各方的积极性和动力，实现年度经营目标的达成。

1）企业视角：企业经营好，才有钱分。

2）部门视角：企业好，才有部门的事。

3）个人视角：企业好，部门好，才有个人好

02

奖金包的总体方案

1. 奖金包的总体思路

1）总体逻辑是先有企业奖金包，再有组织奖金包，最后才是个人奖金包 ，如图1所示。

图1：奖金包的逻辑关系

首先，企业层面有整体奖金包，例如华为20万员工的整体奖金包首 先会被分到各个体系，比如销售体系、研发体系、供应链体系、财经体系 和人力资源体系等。 华为整体奖金包总共分为两个大包： 信息和通信技术 产业（information and communication technology industry，ICT 产业，包括 运营商BG 和企业BG 等）奖金包和消费者BG（包括华为手机、穿戴等产 品）奖金包，这两个大包的生成逻辑相似。 后续主要以ICT 产业奖金包为 示例进行讲解。

在整体奖金包被分到各个体系（通常是一层组织）之后，再由各体 系自行往下分到各二层和三层组织。 例如销售服务体系奖金包需要被分 到全球每个地区部和100多个代表处。 产品解决方案体系奖金包需要被 分到每个产品线。 财经体系奖金包需要分解到核算部门、资金部门、税 务部门等。

奖金包分到了每个部门之后，每个部门再分给每位员工。而员工又分 为两种群体，一种是部门主管，一种是部门员工。

部门主管在华为叫作“火车头”，上层组织会给每个“火车头”设计 一个奖金方案。 例如×× 代表处总奖金包为2000万元，那么首先会为代 表处的主管（在华为叫代表，即总经理）设计一个“火车头”奖金方案， 如果评议出来是100万元，那总奖金包剩下的1900万元就是用来分给代 表处的其他员工的。

2）一线作战部门是奖金产生的源头，因为他们给客户创造了价值。

企业的奖金到底是谁发的呢，其实是客户。因为我们给客户提供了产 品和服务，帮助客户创造了价值，所以客户给予了我们回报。 而一线作战 部门是直接服务于客户的组织，是奖金的实质来源，因为这 些部门直接与 客户打交道，通过销售产品或服务为企业创造销售收入。 换句话说， 所有 企业的资金，包括用于激励员工的奖金，都源于客户的付款。 这种观点强 调了一线作战部门在企业经济活动中的核心作用，它们不仅是销售收入的 直接创造者，也是奖金最直接的赚取者。

3）一线作战部门赚取奖金分，公司根据预算目标计算奖金值，两者 兑换。

奖金分和奖金值之间有一种复杂的兑换关系。为了便于理解，我们以 一个代表处为示例。 如图2所示，印度尼西亚代表处上年度实现销售收 入10 亿美元，贡献利 润2.8 亿美元，经营性现金流2 亿美元，为企业上交 了一份非常完美的成绩单，根据规则计算，印度尼西亚代表处总共获得的 奖金分为2亿分。

图2：奖金分生成逻辑

根据全球各代表处的汇总统计，总共100多个代表处上年度赚取了 200亿的奖金分。 同时根据公司管理报告统计，可以支配给上年度的总奖金包为300亿 美元，即企业层面的奖金值为300亿 美元。 那么奖金值与奖金分是什么兑 换关系呢？ 兑换关系如图3所示。

那么1个奖金分到底值多少钱呢？

图3：奖金值与奖金分的兑换关系

1个奖金分= 总奖金值/总奖金分= 300亿美元/200亿分=1.5美元。

那意味着印度尼西亚代表处总共赚取的2亿奖金分可以拿到多少钱 呢？ 没错，就是2亿分×1.5美元=3亿美元

那是不是这3亿美元就全部分给印度尼西亚代表处的员工了呢？当然 不是，因为他们销售的产品来自研发部门的技术创 新和产品开发，交付的 资源来自地区部的派遣，人才是由人力资源部门招聘的，核算与报告是由 财经共享中心完成的。 如果没有中后台的强大支撑，他们不会取得这么好 的成绩，因此奖金也需要分配给这些中后台部门。

根据历史基线数据，最终印度尼西亚代表处大约可以拿到3亿美元的 30%～ 40%，剩余的60%～70%由中后台部门分享。

根据以上的示例可以看出，这个奖金方案的关键逻辑在于使用一个 基于绩效的奖金分配体系，旨在公平地反映每个部门对企业整体业绩的贡 献，该体系既认可一线作战部门的直接组织绩效，也承认中后台部门对前 线业绩的支持作用。 这种分配方式不仅激励了销售和业绩增长，也保证了 对那些提供支持的部门的认可和奖励。

2. 影响奖金生成的关键因素

在第1章里讲了“经营金三角”，即销售收入、利润和现金流，它们 相互影响，共同构成企业财务稳健和经营健康的基础。 以上三个因素，再 加上各区域的艰苦系数，共同构成了一线作战部门奖金生成的要素，它们 直接决定有没有奖金和奖金的多少，确保年度目标在激励上形成管理闭 环。 奖金的计算公式如下。

奖金=销售收入奖金+利润奖金+现金流奖金

1）销售收入奖金分

销售收入奖金分=销售收入奖金系数×销售收入

其中销售收入奖金系数=上年销售收入奖金分/上年销售收入。这里 的销售收入，不是传统财务意义的销售收入，不是来自管理报告，而是来 自考核报告，管理报告和考核报告在一些指标上有较大差异，比如新产品 或战略产品在初期的销售是非常困难的，产品问题层出不穷，一线人员不 熟悉也不知道如何销售，导致一线人员也不愿意主动去销售，为解决此问 题，华为非常巧妙地设计了考核报告，奖金方案对准的也是考核报告，而 不是管理报告。 如图4所示。

图4：销售收入奖金分生成逻辑

在代表处，如果销售100元的常规老产品，在财务报告、管理报告和 考核报告中销售收入均计为100元。 如果销售100元的新产品（见图5）， 在财务报告和管理报告中销售收入仍计入为100元，但在考核报告中销售 收入计为500元。 这就意味着销售新产品用5 倍的杠杆放大了业绩，奖金 的统计基准也变成了500元。 这极大地激发了一线人员销售新产品的积极 性，代表处管理层也会主动投入最优质的资源去销售新产品，因为销售新 产品虽然很难，但是可以获得更多的奖金。

依靠这种激励方式，华为很多产品在初期就可以快速占领市场，产品 市场占有率提升很快，典型案例就是华为云产品。

2）贡献利润奖金分。

贡献利润奖金分=贡献利润奖金系数×贡献利润

其中贡献利润奖金系数=上年贡献利润奖金分/上年贡献利润。

3）经营性现金流奖金分。

经营性现金流奖金分=经营性现金流奖金系数×经营性现金流 其中经营性现金流

奖金系数=上年经营性现金流奖金分/上年经营性 现金流。

4）艰苦系数。

不同国家有不同的艰苦系数，艰苦系数应导向去艰苦国家奋斗。越是 艰苦的国家，艰苦系数越高，同等情况下拿到的奖金也越多。

3. 代表处产品线的奖金分生成逻辑

为了便于理解上述的奖金分生成四要素（销售收入、贡献利润、经营 性现金流和艰苦系数），我们以海外×× 代表处的无线产品线奖金分计算 为例，来看这些要素是如何影响奖金分的。

×× 代表处在年底时，无线产品线完成销售收入50000万元，贡献利 润20000万元，经营性现金流10000万元。 如图5所示。

图5：无线产品线奖金分生成逻辑

接下来我们来看奖金系数，不同要素的奖金系数取决于产品成熟度、 技术迭代速度、盈利能力、竞争态势等，这里有很大的学问，也是产品经 营的关键。 如图5所示，根据过往年度的经验值得出销售收入的奖金系 数为12%，贡献利润的奖金系数为10%，经营性现 金流的奖金系数为5%。

那么可以通过目标实际完成值乘以相应的奖金系数，得出无线产品线三大 因素的初始奖金分。 例如，无线产品线的销售收入初始奖金分=目标完成 值50000万元×奖金系数12%=6000万分。

针对不同的产品，企业有不同的经营策略，但如何有效地牵引代表 处，主要就 靠权重的设置。 各项因素的权重取决于产品的战略定位、盈利 能力及管理导向，每个产品都要导向差异化经营。

无线产品线作为公司的成熟产品张，导向更大规模和更多利润，而对 经营性现金流管理要求不高，所以无线产品线就会加大销售收入和贡献利 润的权重，例如，图5中二者权重分别为50%和40%，这种权重设置 导向无线产品线在代表处做大规模，规模越大，获得的奖金分就越多。 而 经营性现金流对无线产品线没有那么重要，就只设置了10%的权重。 因 此，销售收入加权后的奖金分=初始奖金分6000万分× 权重50%, 计算 结果为3000万分。

哪些产品要做大规模，哪些产品要多贡献利润，哪些产品要创造更多 的现金流，不同产品有不同的定位，这就是产品的组合经营。 如果没有这 样的产品经营思维，企业的各项经营指标就会不平衡，经营完全不可控。

在华为，奖金机制是一个牵引产品的不同经营策略的重要手段，确保孵化 期、发展期和成熟期的产品都能齐头并进。

随后，将加权后的奖金分乘以代表处的艰苦系数，如表5中的1.2 倍。 例如，销售收入的最终奖金分等于加权后的奖金分3000万分乘以艰 苦系数1.2倍，计算结果为3 600万分。

再同时计算销售收入、贡献利润、经营性现金流的最终奖金分，×× 代表处无线产品线的最终奖金分=3600万分+960万分+60万分=4620万分。

以上就是代表处奖金分的计算逻辑，计算的颗粒度是产品，因为产 品是连接企业与客户的桥梁。 不同产品、不同产品阶段都有不同的管理诉 求，所以奖金分也有不同的产品导向。 同时，以销售收入、利润和现金流 的经营金三角作为奖金因素，根据不同的管理诉求调节不同的参数，再结 合艰苦系数导向区域差异化管理。 这些参数的背后都有明确的管理动因， 牵引一线做好组合管理和目标管理，确保全年都有好的收成。

管理组织的人，就是管理人性，也就是管理欲望。 奖金改变行为，改 变的方式就是调节这些奖金因素。

影响奖金的每一个因素的数值和权重都被赋予了很深的管理意图，它 们是真正的指挥棒，牵引一线组织理解并执行企业的战略目标、经营思想 和作战意图。 这些都不是靠企业发布管理文件、召开会议或老板拍桌子去 解决的，而是基于对人性的洞察去设计的，一线一定会深刻理解这些经营 规则，在既定的规则下竭尽全力去做好成绩，做大“蛋糕”。 这样的奖金 方案，才真正是导向一线全力创造价值，力出一孔做大“蛋糕”； 导向冲 锋，利出一孔挣奖金。

4. 代表处奖金分的生成逻辑

前面已经生成了无线产品线的奖金分，那么如何生成整个代表处的奖 金分呢，很简单，把代表处所有产品线的奖金分加起来就是代表处的总奖