传统行业的营销策略，玩死了我们的产品

作者：PM火山

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笔者之前所在的公司是一家从事企业管理服务的互联网创业公司。创业伊始，在算上CTO在内，我们也只有大概六七名开发（没有测试、没有PM），公司产品还在开发过程中的时候，公司便开始启动了销售的工作。

我们CMO——一名在传统行业有着多年营销经验且小有成就的小老板，主要负责公司的营销工作。当时，在我们产品的细分领域里有巨头携程兼营覆盖，也有同行前辈已经涉足多年，为了提升我们的产品形象和市场竞争力，我们CMO提出了“大而全”的概念，给我们产品包装了如下一些卖点：

▐ 全流程管理

出行前的审批、政策设置，出行中的政策管理、最低价推荐，出行后的数据分销报表、费用分析报告……

▐ 全产品覆盖

覆盖国内机票、国际机票、国内酒店、国际酒店、火车票、保险、签证、餐饮、租车、全球救援等等企业出行所需的全产品线……

▐ 全方位服务

支持online的PC端、移动端（包括APP、微信端）形态的产品服务，同时提供offline的7×24小时人工客服服务……

产品经这么一包装，看上去的确吸引力十足，但实际上，那个时候我们的产品的第一版甚至于都没有上线！即便已经上线，我们产品实际具备的也只有国内机票、国内酒店、火车票3条产品线以及一些基本的管理功能，没有移动端产品，实际也提供不了7×24小时的服务。

我当时就跟领导提出了我的一些疑问：

由于CMO之前在营销领域所取得的成就对我们已经产生了绝对权威，而在那样一种资源窘迫的情况下，这种“变通”的方式又极具说服力，我们几乎所有人都被CMO就这样说服了。

就这样，我们销售的工作也就“如火如荼”地展开。为了让客户知道我们很牛，我们招了四五名销售人员去推（chui）广（niu）。在免费策略和大而全的十足卖点的双重刺激下，客户陆续开始进入并试用我们的产品。

牛皮已经吹出去了，我们就不得不开足马力去实现我们吹出去的牛皮。

比如，由于我们说我们有很多的产品线，自然就需要很多的产品供应商，而为了谈很多的供应商，我们就补充了专门的BD人员。谈下来供应商之后，我们又开始不断地往系统当中一家一家对接新的产品，国际机票、国际酒店、保险、400电话等等凡此种种。因为要做的事情很多，公司一方面花大价钱雇了外包团队做移动端，一方面继续大力招人补充技术力量。由于招人的需求量增加，公司又专门补充了数名HR……

公司规模在飞快地发展，一切看起来似乎发展得还不错。但好景不长，随着时间的推移，打击士气的事情相继发生，而这其中最核心的表现就是——留不住客户。

前期，的确有不少客户被我们宣传出去的产品卖点所吸引，陆续进入我们平台。但是，正式开始使用我们产品之后，发现产品并不像我们说的那么好，比如核心部分的产品功能不好用：查询慢、价格不准、不稳定，有时候还会报错，而与此同时，非核心部分的产品的体验与我们的宣传而言又大打折扣，比如国际机票是线下的，审批是人工的等等。

于是，在这样的落差之下，基本的状态就是：

销售人员费了老大劲签进来了一些客户，用不了几天，走了；

过了一段时间，销售又签进来一批客户，用不了几天，客户又走了；客户走的时候，甚至都没有产生过一笔订单，于是紧接着的，就是销售人员也走了……

1.为什么传统行业的营销策略在互联网行业里遭遇滑铁卢？

显然，传统行业的王牌销售带过来的营销策略，在互联网行业里遭遇了滑铁卢，为什么？

因为互联网产品的交易和体验模式与传统行业的产品有着本质的区别。传统行业的产品一般都是先购买后使用，例如彩电，客户经过简单的现场观摩体验之后，先掏钱完成支付，而后彩电被送到家里，即便日后有这样那样的问题，基本也就是通过报修的方式来解决，最多给换一台新的。

但短时间内，客户大抵不会因产品体验不好而弃之不用，去真的换一家店换一个品牌。换言之，这个客户的市场份额也就是你的了。

而互联网产品大多免费，或者说至少前期免费，客户选择产品的边际成本几乎可以忽略不计，更换产品的成本也被大幅降低。因此，实际的互联网产品销售，看起来门槛更低，更容易了，实际上门槛却不仅高了，而且高了不是一星半点。

传统行业靠销售天花乱坠的的一通忽悠，客户也就进来了，客户进来了，市场基本也就是你的了，也就是说，产品卖出去多少，基本市场也就被占领了多少。

但互联网产品的销售，最终都是落地到具体产品层面上。互联网产品就是用户为王，体验至上，客户进入试用一段时间后，如果产品体验没有能够让他满意，他立马可以毫不犹豫地把你换掉。所以，做互联网产品，把客户忽悠进来容易，把客户留下来很难。如果自身产品不过硬，把客户忽悠进来基本就是搬起石头砸自己的脚，甚至是一场灾难。

2.为什么投入了那么多资源，却没有成效？

不是说公司花了很大的代价招了很多人来打造产品吗，难道产品体验没有提升吗？

有，但微不足道。

究其原因，尽管那时候公司补充了很多的人力，但大部分新增的人力都被用在了“还债”上，所有那些我们销售宣称有，但其实没有的功能模块、产品线都是我们要还的债。而真正核心的产品线，核心的功能模块的优化却并没有分配到足够的资源。

也就是说大多数时候，我们都在追求产品的“从无到有”，而不是“从有到优“。

于此同时，我们每增加一个功能模块或是一条产品线，也都意味着需要维护的内容又多了一块，这种维护，不仅仅是说简单地修修bug一类的维护，更多的是来自于用户需求进入带来的功能迭代和升级优化所需的维护，这类维护成本的投入基本就是个无底洞了。

为了维护好那么多的产品线和功能模块，保证系统的稳定性和持续的优化，我们就招了更多的人。而人进来之后，在公司贪大求全的执念下，立马扩充了更多的产品线对接了更多的供应商，更多产品线诞生之后，又会产生更多的优化升级需求，于是继续招更多的人……

如此一来一回，在第一年结束，我们的团队规模从3个人快速增长到30人，第二年，再由30人增长到约80人，到了第三年，顶峰时期的时候差不多达到近200人。互联网公司最大的开支就是人力成本，人员规模越来越大，钱自然也烧得越来越快。

各种各样的产品线及功能不断往系统当中添加，产品变得越来越臃肿，越来越复杂，不仅客户觉得越来越难用，再加之资源紧张还赶工期，做出来的每条产品线，每个模块都有或多或少的问题，也正因为此，我们产品的用户体验可以说在很长一段时间内不仅没有得到根本意义上的提升，甚至反而更差了。

总而言之，就是我们的确变得更大更壮了，却并没有变得更好更强。所以，也就不难理解我们为什么留不住客户了。

想要真正做好一个产品，没有源源不断的资源投入肯定是不行的。而实际上，没有任何互联网公司的资源是够用的，即便是阿里、腾讯这样巨无霸的公司也不例外，更不用说创业型的互联网公司。

所以，真正的互联网从业者都明白一个道理：把产品做出来，容易；把产品做好，难！做出一个产品，或许30万足矣，做好一个产品，花3000万也未必足够。在资源本就很紧张的情况下，如果还报以贪大求全的执念，什么客户都想要，什么产品都想做，把战线拉得太长，最终只能是什么都做不好。

互联网行业大佬周鸿祎在他的《我的互联网方法论》一书中就清晰地阐述过这样一个观点：

这其实也印证了一个互联网产品的黄金法则：少即是多。

我想这个道理谁都懂，但实际操作过程中又有几个人能真正做到？

做不到的原因可能有很多，有些人可能是因为没有这个意识，比如我们来自传统行业且经验丰富的CMO；有些人可能是因为有这个意识，但没这个能力去改变，比如我；还有些人有这个意识，也有这个能力去改变，但却由于种种原因，不能去改变，比如我们CEO。

还记得当初我们CEO也意识到了我们有点贪大求全，他几次想刹车，但营销这块是由另外一个非常强势的联合创始人（我们CMO）一手负责，鉴于创始团队的这种微妙关系，再加上CMO在营销领域的绝对权威，又不能刹得太狠，只能对其充分授权。

既然道理谁都懂，那又是什么原因，导致这么多创业者即便嘴上不承认，但却依然做着贪大求全的种种决策呢？就我个人的观察而言，原因有二：一个直接原因，一个根本原因。

▐ 直接原因：对自己的产品不够自信

还记得我们当时销售在谈客户的时候，很多精明的客户都会下意识地拿别人的长处跟我们的短处做一些对比，他们惯用的话术就是：

“你看他们家的产品有xxx功能，你们却没有”；

“他们家的系统可以xx，你们系统却不支持。“

然后还信誓旦旦地说：“你们系统要是有了这个功能之后，我们就可以开始用了。”

于是，销售兴高采烈地跑回来，说赶紧做，把这个功能做了我就可以把客户签进来了。技术一评估，可以做，于是，也没有经过太多的筛选，直接就做掉了。但最终发现，功能做出来了，客户也依旧没有使用我们的产品。

“没有这个功能客户就签不进来”

“这个功能人家都有，我们却没有”

“什么功能都有，才更能彰显我们的竞争优势”

“有了这个功能，我们就可以去告诉客户，你看，我们有这个，他们就没有，我们比他们牛”

……

诸如此类的种种想法，都直接导致了我们不断地往产品当中堆叠各种各样的功能。说到底，其实都是对自己的产品不够自信的表现，因为对自己的产品不够自信，才会通过不断地给产品增加这些各种各样的功能模块方式来彰显自身的实力。

对于这个问题，除了增强对自己产品的信心之外，多了解竞品的优劣势，学会扬长避短也是非常关键的。说到底，最终主要还是从销售策略上寻求一些突破。这一点非我所长，也就不多展开。

▐ 根本原因：公司对产品的定位不清晰

还记得当时，我跟CMO建议过我们是不是要砍掉一些产品线或功能模块，就像滴滴一样，在一段时间内就做一件事，更聚焦一点。当时CMO一口否决，表示说我们不是滴滴，人家做toC的，我们是做toB的，我们模式完全不一样，我们都是跟着客户需求走，客户需要什么，我们就得做什么。

“我们所有的需求都不是凭空臆想的，而是客户实际提出来，客户的需求决定了我们做什么。” “客户需求”就这样冠冕堂皇地成为了“贪大求全”的代名词，公司高层经常以这个论调来给我们灌输他们决策依据的客观性。

这个论调看上去基本没什么问题，整个公司乃至于很多同类型的公司都秉承这样一个“无懈可击”的理念。但当我们深入地去想这个问题的时候，就会发现“客户需要什么，我们就做什么”这个理念下掩藏着诸多经不起深究的问题：

• 客户说他需要的，就一定是他真正需要的吗？

• 客户要得那么多，到底什么才是他们最需要的？

• 即便客户说的都是他真正想要的，其他客户也同样需要吗？

• 即便其他客户的确也有需要，但它们是这个阶段最紧要的需求吗？

• 即便这个需求的确是比较紧要的需求，但做了这个需求对公司的整体发展又有多大意义？

• ……

即便客户有需要，对我们发展也有利，但客户要得很多，我们做得完吗？当然做不完！需求永远是做不完的！

“客户要什么，我们就做什么”不仅缺少了对需求的筛选，更关键的是缺少了对用户的筛选，实际是一种产品和企业决策者的惰性思维。

因为给产品做加法是容易的，给产品做减法很难。因为自身缺乏清晰的定位，所以干脆把决策权直接交给了用户，而后美其名曰这是用户需求。最终，产品的走向很容易就会被一些干扰用户牵着鼻子走，直至被带偏了方向。有需求的用户很多，而每一个用户也还有很多的需求。没有任何一个产品在诞生之初就可以覆盖所有人的需求，对于初创阶段的公司来说，在资源那么紧张的情况下，还贪大求全，妄图面面俱到，最终必然只有死路一条！

什么用户都想吃进嘴里的心态，直接反应了产品缺乏清晰的定位。缺乏定位的产品最终必然也是缺乏特色的，缺乏特色的产品用户是记不住的，用户记不住的产品一定是平庸的，平庸的产品是最容易被市场清洗出局的。

什么都想吃的最终结果就是，什么也没吃到。

所以，总结一下：

创业者要想不被“贪大求全”这条嗜血的执念所侵害，釜底抽薪的关键之举——明确好自己产品的定位——尤其是产品对于用户的定位。

在这个浮躁的互联网时代，创业阶段，把自己的用户群聚焦到最小，再倾尽有限的资源，才有可能把产品做到极致，把产品做到极致，才有可能真正实现单点突破，找到市场的破局点。

—— END ——