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“旧秩序崩塌，新秩序渐立”，有人这样形容数字化对全球经济的洗礼。当5G、AI、IOT、大数据等技术如流星般划破数字经济的漫漫夜空，数字化正深刻影响着每一个领域的发展，重构每一个业务的管理模式，加速每一个行业的转型进程。“十四五”国家信息化规划制定以来，各行各业敏锐的“先行者”们不断在数字应用方向探索深化，部分企业已享受着数字化转型后的“红利”。
数字化转型“深水区”五大进阶问题
平台系统林立未联通。
企业在数字化转型过程中缺乏平台化思维，系统建设往往采用购买第三方产品的方式，无系统数据接入标准，导致企业内部系统林立，数据重复录入，无法实现统一集成管理。后续再进行系统的集成打通，却因组织架构、数据标准等问题带来更多的重复性工作和更高的建设成本，企业内部对数字化转型产生怀疑和抱怨。
组织业务变革停表面。
大部分企业信息化部门或人员逐渐转变为系统管理员、视频会议管理员或“网管”角色，无法使数字化在企业产生更大价值。企业对数字化转型仍没有达成共识，只做一些表面的业务变革，围绕着多年前建设的ERP、OA等系统做一些简单优化，或者做一些与企业主营业务无关的小应用，不敢迈开步子进入“深水区”去搏击，对企业的价值微乎其微。
各级报表编制量繁重。
企业由于一些管理的原因，业务部门从各自的立场出发，报表的编制和录入仍然采用大量的手工线下填报，而且对一些关键数据的定义有所差别，导致公司一套帐、项目一套账、报税一套账。信息化管理部门没有建立标准化的数据治理体系，企业层面数据统一难，导致了基层报表工作繁重，不能实现线上取数，只能对不同部门上报不同数据，甚至出现重复填报现象，无法提高基层工作效率。
基层数字业务难落实。
一方面，在数字化转型过程中，由于数字化技术的迭代更新，形成了数字化技术高度的先进性与基层员工数字能力不匹配的矛盾，员工躺平、年龄大、素质差、流动性高、日常管理松散等问题，导致系统应用难、数据收集难、数据准确性和及时性无法保障等问题。
另一方面，建筑企业的业务本身存在高度的复杂性、不透明性，项目建设过程构成要素多、参与方多，相互关联复杂且动态变化，导致项目业务标准化、场景化难，基层无法真正实现数字化管理，无法真正摆脱手工作业，使得基层更加对数字化抵触，不信任。
风险过程管控不生效。
企业数据来源多元化，包括集团（局）统建数据、公司自建数据、外部市场数据等，数据分散在不同的组织和系统中，缺乏有效整合，导致利用率低。不同系统之间存在数据孤岛，企业层面收集到数据后，由于数据共享难、集成难，各级管理人员使用数据的意识转变难，加之缺乏科学的监测预警指标体系和日常检查机制，对企业经营的跟踪监测不到位，使得数据质量参差不齐，无效数据多、错误数据多，无法形成有效的数据资产，最终导致了企业有数据、难分析，风险预警永远停留在理论中，数据不能辅助企业决策和经营风险的预控，对企业经营的跟踪监测不到位，无法付诸于实践。
建筑企业数字建造运营方略
企业在管理上追求提质增效的同时，在信息化进程上要持续推进“标准化、信息化、数字化、智能化”的“四化进阶”，定位企业在“四化进阶”模型中的阶段与特征，以技术赋能管理、管理推动生产，不断提升企业的数字建造与运营管理水平。
建设数字底座，提升项目精细化管理能力。
工程项目是建筑产业的业务原点，所有支撑业务开展和管理决策的数据同样大都来自于项目一线。在建筑业转向高质量发展的大背景下，将行业转型升级的重点聚焦在项目一线，以业务与技术深度融合建设项目数字底座，运用物联网、智能设备、移动终端等，采集到精准、有效的成本、进度、质量、安全等项目数据汇聚数据中台，形成标准化的数据资产和运营指标体系；然后基于大数据对项目全周期生产运营进行多角度汇总和分析，实现一键成本归集和生产履约自动预警等目标，使经营决策从“业务驱动”向“数据驱动”转变，最终提升项目的精细化管理能力。
变革管理模式，重塑企业数字化管理能力。
通过对项目的建筑实体、作业过程、生产要素的数字化，监控企业内部各业务流程运行过程，重新设计与优化管理流程实现流程简化，提升工作效率。对于企业运营产生大量的可供深加工和再利用的数据，做强以数据中台为支撑的“数据底池”，做到“数出一源，一源多用”，从项目一线采集数据至数据中台，通过数据清洗、数据治理形成系统化的指标体系，梳理常态化报表进行报表减化，实现数据自动抓取、报表一键生成、任务主动提醒、工作闭环处置等，为基层工作松绑减负。在企业海量数据的基础上，利用大数据分析为企业提供精准的市场预测、客户画像等支持，重塑业务流程，建立高效的经营决策体系，带动管理方式的变革。
图1 建筑企业信息化进阶模型
拉通经济与生产线，提升企业集约化管理能力。
围绕项目全生命周期管理，拉通项目生产和经济线数据，通过合同管理、结算管理以及供方在线协同，打破岗位、线条之间的壁垒，推动工程设计、采购、建造、调试、运维等各环节的无缝衔接、高效协同与优质履约，实现生产与经济数据融通与共享，构建互联互通的一体化业务流、数据流，达到企业“决策层—管理层—项目层”纵向数据连通穿透、管理信息高度融合、关键流程节点实时管控的目的，赋能企业提质增效、风险管控、价值创造等多重实效，提升企业全周期数字化管理和数智化运营能力。
挖掘数据价值，提升企业风险管控能力。
在激烈的市场竞争环境下，建筑企业面临战略、市场、投资、运营、财务、法律、合同及项目管理等诸多风险。企业要细化数据治理体系，以“谁产生，谁负责”为数据管理权责划分原则，明确各数据的主责部门，通过数据中台建立风险监控预警体系，从不同业务线与不同层级梳理风险管控指标，根据管控的业务逻辑，设计所需指标的可视化图表，以及风险预警模型，及时掌握、分析关键风险的变化趋势，向决策层及时发出预警信息并提前采取预控措施，实现对关键风险的动态管理和有效管控，最终把风险控制在企业风险承受度的范围之内，为企业的可持续发展保驾护航。
建筑企业数字化运营大模型构想
构想擘画蓝图，模型推动成真。建筑企业数字化运营大模型在通用大模型基础上夯实企业运营技术底座，建设数智运营应用体系，形成集团（局）、公司、项目层级可视化呈现，为企业运营管理赋能，推动企业“四化进阶”的高质量发展。
以数字驱动战略为牵引。
战略规划必有其时代背景，只有把握时代的方向，才能把握战略的方向。在数字经济浪潮的强烈冲击下，数字战略驱动正成为破解各行各业发展瓶颈的“密钥”，企业要遵循科学规划，系统布局；开放共享，协调发展；先易后难，重点突破三大基本原则，制定并持续深入推进符合自身企业未来发展需要的数字化战略，加速实现数字化转型的高质量发展。
图2 建筑企业数宇化运营大模型
以三大平台、两大中心为引擎。
在全球数字技术的高速发展，以云为基础、IDC为核心信息基础设施的数字化升级大趋势下，建筑企业未来将朝着更加多元化、更加敏捷和更加安全的方向发展。
企业要构筑以IDC基础设施平台为重要载体，以结合私有云和公共云的混合云应用平台为动力支撑，以数字化技术平台为核心驱动力量筑牢建筑企业数字化平台基础。
根据“统一规划、统一标准、统一架构、统一建设、统一管理”的原则，在三大平台基础上建设业务能力中心和数据资源中心的双中心引擎，形成“3+2”数字框架布局，实现智能自治的数字化平台“地基”。
以三大体系、三大系统为支撑。
建筑企业数字化转型，要求建筑施工企业组织架构设计更加灵活，围绕高效运营管理、责任成本管理、优质履约管理三方面构建数字化管理体系，形成以数字化驱动为导向，自下而上的知识链与数据流协同和开放的组织结构。
然后从生产、经济、行政管理三个角度建设业财资税主数据经济一体化系统、生产履约技术主数据生产一体化系统、行政业务文档主数据管理一体化系统，
全面覆盖企业管理、公司运营、项目生产等全线条管理流程，基于数据收集与数据共享的目标整合各业务职能，为决策者提供合适的数据展现，以提高企业运行效率，降低管理运营成本，提升综合服务质量为目的的一套综合性解决方案。
实现五化、五呈现的总体构造。
结合行业特性以及信息化发展趋势，建筑施工企业未来应该是“点、线、面、体”的建设形态，实现业务
能力平台化、数据资源服务化、数字应用场景化、服务决策智慧化、行业生态协同化
的“五化”战略目标，再以企业工程调度中心驾驶舱、企业综合实力驾驶舱、企业风险管控驾驶舱、业务线条运营看板、项目综合运营看板的“五呈现”，支撑企业业务、数字场景、数据分析和智能决策，进而全面实现全产业链、全方位数字化升级，提升全产业链一体化协同服务能力，帮助建筑企业实现数据驱动的业务决策，发现潜在的风险和机遇，让全业务场景更高效、更便捷。
数字化建设思考与展望
随着数字技术的深度应用，建筑企业对数字化“深水区”的转型要从“戏水”到“击水”，切实为项目基层增效减负，用信息化和数字化来替代传统业务运行，将业务办理升级为业务管理，进而引领顶层战略，支撑企业决策和运营。
从自动化报表到智能化报表。
报表是企业管理中不可或缺的重要工具，是管理决策信息依据的主要来源。企业通过数字化对管理模式的变革，将项目一线的报表减化，通过线上取数实现自动化报表减少人工填报数据量，降低基层大量的手工录入工作，为管理决策提供良好的信息基础。
但自动化报表并非终点，未来企业将迈向更加先进的智能化报表，全面取消线下录入工作，利用物联网、智能设备等从生产一线采集数据汇集于数据中台形成数据资产，建立风险预警模型，分析可能存在的管理问题，并根据管理需要智能调整报表指标体系，实现工期自动预警、一键成本分析等目标，使项目层摆脱数据填报，聚焦核心生产业务，也使得管理决策真正迈向数字化。
