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春暖花开（CCH_chunnuanhuakai）
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所有的企业都要知道如何面对未来
有人问我，如果以未来决定现在，我们要用什么样的方式看未来？
其实每个人的角度会不太一样，比如：
· 对学生来讲，他最需要讨论的是面向未来的知识；
· 对企业来讲，可能最需要讨论的是去寻找有面向未来能力的员工；
· 而对员工来说，他最重要的是能找到跟企业共同成长的平台和机会。
无论哪个角度，我们都需要讨论一个话题：最重要的是不能太依赖于原有的经验，以及自己已有的核心能力，我们反而更需要知道，未来的变化在什么地方？如何面向未来？这是我们今天必须调整的部分。
企业的经营观、人才观必须重构
我在《经营的本质》一书中讲到，从经营上来讲，只需要关注四个元素：
· 顾客的价值
· 成本
· 规模
· 盈利
但我前面都加了定语，
其一，「顾客的价值」最重要的是工作和经营的思维方式和出发点。
其二，「成本」中，我强调有竞争力的合理成本。
我是一个比较反对低成本的人，成本必须合理，但这个合理的成本要有竞争力，这是对经营能力最大的检验。
其三是「规模」，很多时候我被人问是不是特别喜欢大企业？我跟他们说我不是特别在意企业规模的大小。
但我在意一个有效的规模，因为只有「有效的规模」，才能真正理解你跟顾客的关系是什么。
最后是「盈利」，我喜欢用一个词表达，叫「具有深度人性关怀的盈利」。也就是你的盈利一定来源于对人性的关怀。
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建立顾客感知接触点，创建顾客价值
我从基本元素上谈，就是想说我们今天经营观重构时，一定要了解在技术驱动变化下，人的价值、需求、对世界的理解、对生活的美好追求，已经完全呈现出来，这一切的呈现就是你的经营观必须以此来定位。
如果我们的经营观还只谈盈利，谈企业的输赢，谈自身的价值，这个经营观是一定要被调整的。
我一直讲：「生意，就是生活的意义」。这是我对经营观重新的阐释，沿着这样的经营观，对人才的要求也就变了。
我在组织管理研究中发现，今天遇到最大的挑战就是组织要驾驭不确定性。
驾驭不确定性的组织只有一个解决之道，就是他的组织成员能持续拥有创造力。
所以，从人才角度来讲，我们更关心的是，你能不能搭建一个平台，可不可以让他拥有知识，能不能让他真正把企业变成知识驱动的企业。
在知识渠道和平台的概念下，人才就能真正的发挥作用。对人才的定义，也会有很大的改变。
我曾经说，人力资源今天也会重新被定义。之前在人力资源里面比较关心员工的胜任能力，称为胜任力模型。
但今天我们会关心员工的创造力，所以需要从胜任力到创造力的改变，这种改变意味着我们对人才观的理解也要调整。
这一方面是对企业谈，另外也是对员工去谈。
如果我们双方都可以基于知识认知和知识驱动的前提下讨论，我相信你的知识体系也让你能与企业、与技术增长同步，这是我对很多企业在人才观上的期待。
这样的人才观会让这家企业的竞争力超越传统人才观的企业，而它未来创造力的想象也会给这个企业带来非常大的成长空间。
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建立属于自己的人才梯队，为企业筹备人才
能不能把优秀的人聚集到你的平台
决定你的企业生命力
在今天的职场，最重要的应该是赋能的场景，不应该是一个管控的场景。
如果是一个赋能的场景就应该有智慧，有知识、有信息、有彼此的交互，即智慧激荡。从组织的边界上来讲，应该是完全融合的边界。
这种融合的边界，无论你是多么强大的个体，都必须在一个能够集合智慧的平台上，你的价值才会被放大。
所以这个组织边界和组织价值，是一个我们能衡量，能面向未来的企业必须具备的组织属性。
从激励层面上，我希望今天的激励不是为了绩效考核，而是从个体价值意义或企业价值意义去讨论。我们在激励中，怎么能让整体体系和包括个体在内有一种面向未来的能力。
这样的激励的体系，才能让我们看到，这家企业对成长负责，对员工负责。
能不能让员工在平台上更好的发展，让员工具有更强的社会生存能力，是作为雇主需要关注的话题。
我希望人们回到工作场域中，不为工作而来，其实我们为生活而来。
今天作为企业、作为雇主，它的挑战不在于能不能在市场中取得成功，而在于可不可以把最优秀的人聚集在这个平台上。
因为市场一直在，我从不担心企业会不会有机会。机会永远都在，它一定给有准备的人。
这个有准备的人，在今天是那些可以学习，能够合作，愿意付出，能够担当，能够超越和挑战自己的人。
