150亿美元估值、从20日活到2亿月活，Discord做对了什么?

2021 年，微软曾提出以 120 亿美元收购 Discord，但被拒绝。2021 年 9 月，Discord 完成 5 亿美元融资，估值达到 150 亿美元，它的累计融资额接近 10 亿美元。

但这两年，Discord 正成为 AI 应用「Build in public」的最佳场所，最火的文生图应用 Midjourney 最初只在 Discord 提供服务，并在短时间内获得 1 亿美元收入。Midjourney 的服务器是 Discord 平台上最大的，拥有超过 1300 万名成员，而 Discord 至少有 300 万个服务器在提供各种各样的 AI 服务。

近日，Discord 的创始人&CEO Jason Citron 接受了著名播客 20VC 的访谈。主持人 Harry Stebbings 与 Jason Citron 聊了 Discord 用户从 20 个增长到 2 亿个背后的故事，包括怎么找到 PMF，怎么进行团队沟通，如何看待「Founder Mode」，以及在融资和招聘高管上走了哪些弯路。

一些有趣的点:

• Discord 的故事说明了「打造好产品，用户就会来」并不总是奏效。比如，当我们只有 20 个日活用户时，很难找到让更多人使用产品的方法。

• 增长的突破点在于，我们邀请人们对应用提出反馈，而不是像在推销产品一样让他们尝试。在 Reddit 上的帖子获得了 50 个用户，第二天，这 50 个用户变成了 100 个，然后开始滚雪球式增长。

• 我现在的观点是，「alignment」简直是个禁忌词。我不想要「一致性（alignment）」，我想要的是有强烈主见的人做出决定，并为这些决定负责。这就是我认为很多人容易陷入的误区之一。

• 我会告诉我的团队：「以下是我希望你们关注的问题领域，以及我期望看到的解决方案类型。」然后他们会向我汇报，而我会逐一筛选所有的项目。我会明确指出：「好，我们要改进『反应功能』（reactions），但我们不会做某些其他的特定功能。」

• （用 Loom 视频沟通）这种方式非常高效。我现在有大量的自由时间，能对很多事情提供反馈。因为我可以 2 倍速观看视频，总能找到时间看完，还能直接以视频形式回复。以前，我们会安排 20 人的会议，一起讨论产品，通常是 45 分钟的会议，而在会上每个人都想插话。

• 我认为 AI 会大大降低创作出好内容的成本。这意味着，我们会看到像《艾尔登法环》这样的游戏，可能只需要 20 人，而不是 300 人来完成。消费者将会有更多的选择，对于消费者来说，这是好事，但对创作者来说，反而更难。

• 我学到的一个重要教训是，真正重要的不是投资机构，而是具体参与你公司的投资人。

01 

Discord 一开始的日活只有 20

20VC：我一直坚信，无论是做投资还是创业，都需要有一个可以验证或证伪的「假设」。在创立 Discord 时，你的假设是什么？

Jason Citron：回到 2012 年，我的想法是，在游戏领域建立一家长期稳固的公司，你需要某种既有的分发优势。所以，我把这些因素结合起来，觉得未来公司的形态会是一个专注于游戏的群聊应用，它能帮助开发者让他们的内容更有活力。12 年后，我们做到了这件事情。

20VC：在推出群聊应用 1.0 版本时，你们是否立刻找到了 PMF？

Jason Citron：非常快，但并不是立刻实现的。我们从 2015 年 1 月开始构建 Discord，差不多两个月后，一些朋友对它非常感兴趣，但我们其实还没有真正的用户。虽然很明显他们想用它，但产品并不完全适配需求。举个例子，我们重写了三次语音聊天引擎。但差不多三到四个月后，我们就有了 20 个日活跃用户（DAU），而且不是我们团队的人。所以，总的来说，速度算是很快的，但 20 个用户确实很少。

20VC：那么，你认同「只要打造好产品，用户就会来」的原则吗？

Jason Citron ：不，我不认同。Discord 的故事正好说明了「打造好产品，用户就会来」并不总是奏效。比如，当我们只有 20 个日活用户时，我们很难找到让更多人使用产品的方法。我们在想，怎么把这个消息传递出去？

因为当时很多人对「为游戏设计的群聊应用」这个想法非常怀疑。他们会说：「这是个最愚蠢的点子，没人会用。」甚至一些玩游戏的人也觉得：「我为什么要用这个？我已经有现成的应用了。」所以，我们很难让其他人尝试它。不过后来我们找到了一种方法，让人们愿意尝试这个产品，之后它就开始自然增长了。但那之前有三到四周，我们一直在想：「我们喜欢这个产品，但也许其他人不喜欢。」我们已经做出了产品，但还没找到传播它的方法。

20VC：是什么让你们实现了突破？

Jason Citron：突破点在于，我们邀请人们对应用提出反馈，而不是像在推销产品一样让他们尝试。具体来说，我们去了 Reddit 上的《最终幻想 14》子版块，当时这个游戏刚推出一个新扩展包。我们让一个朋友在那里发了一篇帖子，大致说：「我正在尝试一个新的语音聊天应用，你们怎么看？」

然后我们在那个帖子里发了一个 Discord 服务器的链接（我们称这些群聊为「服务器」），链接指向了一个我们和我的联合创始人都在的服务器。人们在 Reddit 上看到了这个帖子，点进链接，进入了服务器，然后和我们交流，试用产品。他们回到 Reddit 上说：「这个还挺酷的，我见到了开发者，他们看起来不错。」那天我们通过这个帖子获得了 50 个用户，第二天，这 50 个用户变成了 100 个，然后开始滚雪球式增长。

接下来的 6 个月里，我们基本都在重复这个「剧本」，这也成了我们早期增长的起点。

02 

试过在线会议、游戏商店，

都失败了

20VC：你们的增长曾经停滞或者速度放缓过么？

Jason Citron：增长并不是一直顺风顺水。

20VC：那你们会怎么做？重新回到「绘图板」上，思考有哪些功能可以加速增长？

Jason Citron：这通常是一个组合策略。一方面，你需要思考，如何让现有的产品对当前用户更加有用、更好地满足他们的需求；另一方面，你还需要思考，如何让产品对那些还没使用它的人更有吸引力。

比如，在新冠疫情期间，我们尝试扩大产品的应用范围，帮助更多因为疫情而需要远程沟通的人。但经过几年探索，我们发现有些方向走进了「死胡同」，因为用户对我们开发的某些功能并没有那么大的共鸣。所以，今年我们又重新聚焦于游戏领域。

20VC：你是否后悔为了吸引更多用户而扩展到更多的垂直领域？从中学到了什么，比如「受众漂移」（audience creep）？

受众漂移：品牌、广告商或者内容生产者所面向的目标受众逐渐偏离最初设定的范围，或者是在不知不觉中吸引到了一些原本没有计划覆盖或者不适合产品 / 服务定位的人群。

Jason Citron：我并不后悔。这让更多人接触到了 Discord，而且其中很多人至今仍在使用 Discord。当然，我们尝试了很多不同的方向，希望对这些用户有用，但这些方向可能没有带来我原本期望的商业影响。不过，在那段时间里，我们的业务确实大幅增长。我也在这个过程中学到了很多关于如何在更高层次管理公司的知识。在此期间，我们的员工人数从 200 增长到了 1000，这简直疯狂。

20VC：我还听说过一个故事，是关于 Rockstar Games 的。你当时带着一袋现金，信心满满地去，打算买一堆知识产权。最终发生了什么？

Jason Citron：对，那个事情发生在 2018 年底，当时我们在建立我们的 PC 游戏商店。我去纽约拜访 Rockstar 的团队，和他们讨论是否能把他们即将发布的《荒野大镖客 2》发布在我们的商店上。他们非常礼貌，我们讨论了很多他们的优先事项，也进行了正常的商务洽谈。

我意识到，当时我们在游戏商店行业的情况是，想要让开发者把游戏放到我们的商店上，我们需要花费大量资金和最低保证金。而不仅仅是 Rockstar，整个行业的情况都是，最好的游戏会让我们花很多钱。在那个时刻，Epic 和我们都推出了游戏商店，微软也在进军这个市场。我意识到，如果要在这个行业竞争，我们必须在很多游戏上花大价钱，而我觉得这可能不值得。

所以，我决定不花那袋现金去买《荒野大镖客 2》或其他游戏。结果我们在 45 天后关闭了那个游戏商店，并完全转型了。这个决定当时我才刚获得了一轮融资。我记得给投资者打电话告诉他们我们要做这个决定，我问他们是否想要把钱拿回去，他们说：「不用，继续做下去，我们相信你会搞定的。」他们说得对。

03 

AI会降低游戏制作门槛，

但也让游戏发行更卷

20VC：如果游戏行业未来有一个大家没看到或没考虑到的地方，会是什么？

Jason Citron：现在游戏行业有点困难，因为在疫情后，市场有些萎缩，很多公司在进行合并，但从消费者花的钱和人们投入的时间来看，游戏行业依然非常庞大、重要。尽管现在看起来有些低迷，但我认为十年后，游戏行业会比现在更大、更重要，也会更加普及。因为如果你看游戏的发展轨迹，它总是跟随数字技术的进步，未来十年，数字技术会更普及，更多人会以前所未有的方式与这些技术互动，而游戏总是在如何利用和驾驭这些技术方面走在前沿。比如 AI 如何改变游戏开发的创意和互动性？这真是一个我们可以花上两小时讨论的话题。

20VC：那AI如何改变游戏创意呢？我看到了许多工具在处理创作过程中的不同环节。

Jason Citron：我认为AI会大大降低创作出好内容的成本。这意味着，我们会看到像《艾尔登法环》这样的游戏，可能只需要 20 人，而不是 300 人来完成。它还会使得一些个人开发者或独立创作者能够制作出今天他们无法做到的游戏，因为现在他们会面临制作周期太长和技术限制的问题。总之，我认为我们会看到更多更小型、更高质量的游戏。

20VC：我觉得游戏制作的门槛降低很棒，但随之而来的是供应量会激增，而供应量激增意味着游戏的发行和推广就变成了一场战争，往往是「谁有最多的资金」在起作用。你是否担心发行问题变得更加困难？

Jason Citron：发行问题已经是开发者面临的一个挑战了，未来会变得更难突破。

我觉得现在很难预测，如果有十倍的游戏产出，而且所有的游戏都是高质量的，世界会变成什么样？你可以想象，当成本大幅下降后，整个商业模式、行业动态都会发生变化。现在的一个挑战是，做一个大游戏需要花费 2 亿美元，而要打破市场进入这个圈子非常困难。但如果成本大幅降低，那就能有很多更小众的游戏出现，甚至可能会有更多像《艾尔登法环》这样的游戏，每一款的主题都不一样，但都同样出色。在这种情况下，可能你做一个游戏赚到 1000 万美元、1500 万美元就已经算很不错了。所以我认为，消费者将会有更多的选择。

20VC：这是否意味着游戏行业将会发生巨大的「解构」，产生很多的个性化游戏内容？

Jason Citron：我认为是的，可能会出现很多细分的，个性化的好游戏。你可以从今天的流媒体视频中看到一些类似的现象，比如，虽然有些电视节目非常受欢迎，但你可能完全没听说过，因为在这些节目背后有着巨大的观众群体，从而诞生了这些小众却独具魅力的节目。我认为，未来可能会有类似的情况。音乐行业中也有这样的现象，音乐内容多到令人惊叹。对于消费者来说，这是好事，但对创作者来说，反而更难。

04 

AI 可能会彻底改变游戏的商业模式

20VC：人们对AI如何影响游戏创作过程的未来，最大的误解是什么？

Jason Citron：我不确定是否有明显的误解。我觉得现在很难预测未来会发生什么，因为我们正处在一个技术的「迷雾战场」中，就像你玩《星际争霸》时，地图另一边的情况你并不了解，直到你去过那里才能看到。

AI 的出现挑战了我们很多做事的方式，所以当我思考未来 10 年 AI 能达到的能力时，真的很难推断出它会带来怎样的影响。如果我们真的达到了 AGI（通用人工智能），那会怎么样呢？我也不知道。技术的发展路径有很多种，最终的结果也可能千差万别，实在很难预测。所以，我认为任何对未来非常确定的看法，可能都不太准确。

20VC：AI如何改变我们作为消费者与游戏的互动方式？

Jason Citron：这个我也不确定，但我有些想法可能会很吸引人。你可以想象，今天你玩游戏时，比如《塞尔达传说：荒野之息》这种开放世界冒险游戏，你是一个角色，在一个充满冒险的幻想世界中，这个世界是由一群人精心设计的。虽然这个游戏非常棒，但由于其结构的性质，很多内容是重复的，因为很难为一个 90 小时的游戏做完全定制的内容。但是如果有AI，游戏中的每个角色都可以有完整的背景故事，可以根据你在游戏中的所有决策作出反应，且你可以获得几百小时的完全定制的内容，而且这些内容可以一直持续，只要你愿意。我认为，能在你热爱的游戏世界中永远探索和玩耍，这可能是一个非常吸引人的体验。就像看电视节目一样，每当一部剧集结束时，总会有点苦涩，因为你告别了那个世界。

20VC：当你快看完的时候，都会刻意延长观看，想让它持续得更久。

Jason Citron：我甚至看了《权力的游戏》四遍，因为我太喜欢它了。想象一下，如果这个游戏永远不会结束，而且永远都那么好，那会是什么样？

20VC：那在这个世界里，商业模式如何变化？

Jason Citron：我也不太确定，但你可以想象，如果这种技术可以在像游戏主机或手机这样的设备上运行，那它的商业模式可能会和需要大量计算力，和在服务器上运行的模式有所不同，所以细节非常重要。你可以想象，这种游戏可能会更像是一种订阅服务，就像《魔兽世界》一样，它是一个永无止境的故事，你每月付一点费用，就能继续探索并参与其中。

我觉得这可能会是一种方式，微交易模式可能也会有它的空间。但如果所有内容都是 AI 生成的，那么如果这些微交易内容实际上是免费的，玩家会怎么反应呢？是否会有一些具有创意的开发者找到不同的方式来实现免费内容并通过其他手段获利？我猜这可能会发生，但目前很难预测。

05 

Discord 试图推翻公认的经营公司的「最佳实践」

20VC：保罗·格雷厄姆的博客文章非常有影响力。当你回顾 Discord 的发展历程，尤其是在从 200 人扩展到 1000 人的过程中，你如何看待「创始人模式」（Founder Mode）？

Jason Citron：关于「创始人模式」这个话题很有趣，我自己也经历了类似的过程。现在回想起来，意识到其他人也有类似的经历，这让我觉得很有意思。

在那两年半的时间里，我们从 200 人增加到 1,000 人，我认为那是我在 Discord 做出最多管理错误的阶段。很多问题归结于我雇佣了许多新人，这是一个我之前从未经历过的新阶段。再加上高速扩展和各种复杂情况，我遵循了所谓的「最佳实践」：雇佣了一批高管，设定愿景，并将工作委托给他们。结果一切都停滞了下来。

我们做了许多最终没能引起用户共鸣的事情。大概是在两年前，我才意识到这些问题。那时，我开始努力修复这些问题，但这并不容易。我本质上是在试图推翻那些大家公认的经营公司时应该遵循的「最佳实践」。

20VC：那么，这些「最佳实践」具体指什么？是「授权」和「雇佣高管」，还是其他的？

Jason Citron：我脑海中没有一个完整的清单，但有些词让我现在听到就会觉得不适，比如「授权、权力下放」（empowerment）和「对齐」（alignment）。

20VC：哈哈，我的团队有个说法：某人说「alignment」的次数越多，就说明他是越差劲的CEO。

Jason Citron：没错。我现在的观点是，「alignment」简直是个禁忌词。我不想要「一致性」，我想要的是有强烈主见的人做出决定，并为这些决定负责。这就是我认为很多人容易陷入的误区之一。

20VC：所以，你有过某个特别的时刻意识到：「哦，我进入了管理者模式，现在需要回到创始人模式。」这种领悟吗？

Jason Citron：当时并没有「创始人模式」和「管理者模式」这样的说法。大概两年前，我的领悟是：我们的产品不再出色了，它们缺乏连贯性，我们讲的故事也变得不清楚。推动事情进展变得异常困难，我甚至觉得自己在和公司对抗，而不是在和团队一起努力实现某些目标。这一切都让我觉得公司在「失控」。

20VC：你今天是如何看待「授权」的？你选择授权哪些内容，又不授权哪些？

Jason Citron：授权仍然非常重要，这就是为什么这些问题有些棘手。并不是说你应该微观管理一切、什么都不授权，也不是说你不应该给人们空间去创造和决策，而是你需要非常谨慎地考虑如何授权。

举个例子。我现在有一套自己的管理流程，比如在年度规划时，我不会只给出一个高层次的愿景，比如「明年我们希望达到某种结果」。相反，我会告诉我的团队：「以下是我希望你们关注的问题领域，以及我期望看到的解决方案类型。」然后他们会向我汇报，而我现在会逐一筛选所有的项目。我会明确指出：「好，我们要改进『反应功能』（reactions），但我们不会做其他某些特定功能。」

两三年前，我的团队会说：「我们需要被授权选择项目，你只需告诉我们希望改善的指标就行。」当时我会觉得：「好吧，这可能就是经营公司的方式。」但现在不是了，我亲自挑选所有项目，非常自上而下地制定战略，分配资源，并规划这些项目如何按时间顺序展开，以确保它们对用户来说是连贯一致的。

20VC：在直接明确地告诉团队方向的情况下，如何创造一种「所有权」的环境，而不是让他们感到没有决策权？

Jason Citron ：我认为问题在于把这些决策放在了公司内错误的层级上。当我对团队说：「我希望大家思考一下反应功能，看看怎么能让这对用户来说更好。」同时我还提出了一些具体的改进想法。实际上，我是在告诉他们：「现在我希望你们用你们惊人的创造力和能量，去探索我们这个『沙盒』中的这一部分。」

因此，他们对这个任务拥有高度的所有权，比如「Jason 提出了两三个他非常看重的想法。」他们可以告诉我这些想法不成立，我们可以为此争论，有时候他们是对的，而我错了。但这里的关键是，我为他们提供了一个明确的问题领域，他们可以在这个领域内探索、构思和创新。然后，他们会把想法呈现给我，我会挑选我们要执行的那些。

所以，他们仍然拥有对工作的所有权、责任感和创造力，但他们不需要为「我们现在是否应该改进反应功能」这个问题负责。这种决策是在组织的其他层级完成的——可能是我，或者是我和某位副总裁一起完成的，而副总裁会为我提建议，我会权衡后说：「好的，这个不错，我们就做这个。」

06 

传统开会浪费时间，

用视频和一线团队沟通

20VC：你现在有多少直接下属？

Jason Citron：我现在有七位直接下属。我们是一个功能性组织，我的直接下属包括工程部门、一个叫 EPAD 的团队（涵盖工程、设计和分析），以及市场部、财务部等。

但我也会和部门主管以及一线员工协作。比如，当我们进行产品评审时，做具体工作的前线团队通常会准备一些视频录制，比如用 Loom 制作的录屏。他们会发给我，我会观看 15 到 20 分钟的功能演示视频，然后查看 Figma 文件，或者阅读战略文档，跟随视频内容了解他们的思路。之后，我通常会以视频形式回复，录个 20 分钟的视频，给出我的反馈。只有在有问题需要讨论时，我们才会开会。

这种方式非常高效。我现在有大量的自由时间，可以对很多事情提供反馈。因为我可以 2 倍速观看视频，总能找到时间看完，还能直接以视频形式回复。以前，我们会安排 20 人的会议，一起讨论产品，通常是 45 分钟的会议，在会上每个人都想插话。

而且，当我在会议中给反馈时，人们会变得防御性很强——「CEO 在给反馈，我得回应他。」结果变成了一场繁琐的仪式，浪费时间。而现在，我们完全消除了这些繁文缛节，效果非常好。

20VC：在使用 Loom 视频这种异步反馈方式时，会不会减少团队的参与感和讨论？

Jason Citron：会的，但这是设计使然。实际上，大多数事情并不需要很多参与和讨论。团队已经投入了大量工作，他们只是希望从我这里得到反馈。而以 20 人产品评审会的形式开展，这种反馈会变成一种奇怪的仪式。我并不希望每个人都发言，我希望能直接、友善地给出我的反馈。

有些反馈可能是问题，有些可能是「这里需要更努力」，还有些可能是「我想看到另一个版本」。当然，也有一些是「这个很棒，我喜欢它的 10 个理由」。

另一个很棒的地方是，这些视频是公开的。如果有人错过了会议，他们可以随时查看这些反馈视频。团队中的任何人都可以在任何时候观看我对某个问题的反馈，而不需要参加会议。这大幅降低了协调成本。

20VC：有没有哪些会议是必须要进行讨论和参与的，无法通过这种方式完成？

Jason Citron：有时我们需要更开放的头脑风暴会议，比如说要一起探索某个方向。这种会议不是单纯的演示，也不一定是为了做决策，而是为了共同探索某些想法。我们会聚在一起，利用彼此的创造力进行互动。

这种会议的成果可能是 15 个不同的选项，或者一些开放式的想法。我认为这种讨论非常有价值。还有一些情况是，不同观点之间的分歧需要进一步讨论。通常在最初的演示和反馈中，大家已经有了一些来回交流，但仍需要面对面深入讨论。这种情况下，我们会开会，带着所有的背景信息，进行非常深入的对话，并在 30 到 45 分钟内解决问题。

20VC：Shopify 的 Toby 说，CEO 的工作就是向组织中注入「混乱」。我喜欢这个说法，因为我确实这样做了。但我又不喜欢它，因为我可能会说：「我们要做个疯狂的大胆尝试。」然后团队觉得：「这简直是干扰。」你怎么看？

Jason Citron：我非常尊重 Toby，但我不会把我的工作描述为「注入混乱」。在我看来，我的工作是确保我们为用户打造出色的产品。如果混乱能帮助组织实现这一点，那我可能会注入一些混乱。但总体而言，对我来说，混乱并没有让我更接近目标。

20VC：你认为最优秀的CEO是最宝贵的资源吗？

Jason Citron：资源分配对 CEO 来说肯定很重要。因为如果你有一大群人，首先你需要做的是弄清楚，如何把他们组织起来，组织起来后去解决什么问题。但我认为，选择正确的问题集可能比资源分配更重要。如果你选择了正确的问题，但资源分配有些不对，你会发现问题并可以之后再纠正。但如果你选择了错误的问题，资源分配再好也无法奏效。所以我并不认为成为一个资源分配者就足够了。

07 

新来的高管，

前 60 天不需要做实际工作

20VC：你提到了关于扩展高管团队的一些挑战，当你回顾曾经的高管招聘错误时，你最大的经验教训是什么？

Jason Citron：有两点让我记忆深刻。首先，招聘高管有点棘手，因为当你招聘高管，并对他们进行面试时，来应聘的人可能已经非常擅长沟通，能很好地介绍他们的工作。因此，我发现面试高管和更有经验的高级人员时，这实际上是了解我是否愿意与他们共事的好方式。我们能否一起头脑风暴，能否进行辩论，我是否喜欢和他们共处。

但我很少发现这类面试中的人会在能力测试中失败。所以关键是你必须做足高管的背景调查，因为如果一个人在某公司工作了三年，是真的很难伪装的。所以，我现在招聘高管时，我会见他们，了解我是否喜欢和他们共事，能否辩论和讨论，然后我会联系我认识的所有曾和他们一起工作的人，尽可能了解他们实际上是怎样的人。这个过程让我能获得真正的见解。从我开始这样做之后，我招聘高管的成功率提高了很多。

第二点是，一旦他们进入公司，我有一个自己总结的过程，来帮助他们融入。简短版的做法是，我不会期望他们在前 60 天内做任何工作。他们进来后，首先要做的就是学习。我希望他们能见见公司里的各个团队，了解我们在做什么，搞清楚我们为什么要做这些事情。每天我会和他们安排一个 30 分钟的会议，持续大约 45 天。我希望他们向我提问，了解业务，他们需要学习并理解上下文。公司有很多的背景信息，他们需要学习并形成对自己领域的人才和项目的看法。然后在第二个月，开始和我分享这些看法。到第三个月结束时，他们就能接管并领导他们的团队。我发现这种学习过渡期真的帮助他们取得了成功。因为如果你期望某人在第一天就能马上开始工作，他们根本不了解公司运作。

20VC：高管招聘失误的最大原因是什么？这通常是怎么出错的呢？

Jason Citron：我犯过的错误其实是，高管一进公司就开始马上做出改变，然后团队里的人，或者公司其他人会想，为什么这个人在做这个决定？我不理解他们为什么这么做。如果这个改变是错的，他们就会失去信任度，而一旦失去信任，恢复起来就非常困难了。

20VC：你会给他们多长时间？还是直接裁掉？

Jason Citron：这是我学到的另一个重要教训。当我们经历快速扩张的那段时期时，我曾经做过很多这种事情，当一个高管告诉我，事情应该这样做时，我总是试图理解原因。我是个好奇的人，所以会去问为什么。如果我真的弄不明白，且直觉告诉我这不合理，我通常会让他们照做。结果大多数时候，事情并没有按预期发展，我的直觉是对的。所以现在我学到的经验是，高管和其他人确实是他们领域的专家，我们应该相信他们，但如果我的直觉告诉我这不对，我现在会更相信自己的直觉，不会支持他们做的事情。我会说，我希望你按照我的方式做，你需要相信我。

现在这种方式通常效果不错，因为事实证明，对公司背景的理解非常重要，而我对公司有充分的了解，而高管则是自己领域的专家。在公司运作的背景下，为什么做事的原因应该是决定如何管理团队，如何构建产品，或者如何讲述故事的出发点。你要从最基本的原则出发，问自己我们要达成什么目标，而不是先考虑某个职能或某个领域的工具。

20VC：你什么时候有过最强烈的直觉，结果却是错的？

Jason Citron：2018 年，我们建立了一个 PC 游戏商店，结果四个月后我就把它关掉了。所以，我犯过很多错误。不过我学到的一件事是，我的判断在很多情况下还是比新加入公司的高管更有优势。毕竟，我对公司的背景了解更深入，毕竟我在这个行业已经待了很久。而且随着时间的推移，我也在不断学习。我认为这是关键。

挑战之一就是，「相信直觉，听从直觉」这种建议，有时并不完全靠谱，因为你无法知道直觉在哪些情况下是对的，在哪些情况下是错的。经过这些年，我学会了区分哪些是我直觉正确的事情，哪些是错的。对于那些情况，我会稍微降低对自己直觉的信任。

08 

二次创业，

融资也不是很顺利

20VC：我一直在思考金钱是如何影响创始人心态的。你的上一家公司以 1.04 亿美元的价格出售，我想问的是，财富更丰厚的创始人会成为更好的创始人吗？你如何看待财务缓冲带来的好处？

Jason Citron：从某种意义上说，这确实有帮助。每个成功的公司在发展过程中都会收到收购要约，而拥有财务缓冲让我更容易拒绝这些要约，因为我们可以追求更大的目标，努力打造一家能流芳百世的公司。

在这方面，我认为它确实让创建更具影响力、更重要的公司变得更轻松。但我觉得，作为「二次创业者」的真正优势，其实与「关卡」有关——我在之前的公司里已经经历过很多「关卡」了。所以，在创办 Discord 的初期，有些事情变得更简单，因为我做过类似的事。

20VC：那二次创业时，有哪些事情反而更难了？融资？还是招聘？

Jason Citron：我不知道是否真的是更难，但还是有困难的地方，比如找到产品市场契合点（product-market fit）。我们对业务的形态有一个洞见，我知道自己想要构建的产品类型，但要把细节做对确实很难。即使你知道自己想做什么，具体实现起来也很难。不过，由于我不再被「如何管理 25 个人」这类问题压得喘不过气来，我能够更加专注于这件事。

20VC：在早期与投资人交流时，他们拒绝你的主要原因是什么？

Jason Citron：我们的 A 轮其实挺艰难的，我们选择的路径经历了一些曲折。一开始，我的想法是，我们需要通过制作一款移动端的合作和竞技类团队游戏来为群聊应用的网络效应「打基础」。

很多投资人拒绝我们，因为他们觉得这个游戏不会成功。我想他们是对的：虽然这款游戏很不错，但它注定无法成为一家风险投资规模的业务。游戏内容很复杂，它也没能成为爆款，没能吸引到我们构建网络效应所需要的用户量。

但 Benchmark 的 Mitch Lasky 投了我们，他看中了我们的愿景，认为我们会成功。那轮融资确实很难，但我非常感激 Mitch 看到了我们看到的东西，并支持我们。我们在 2015 年真正开始构建 Discord，我们对愿景非常坚持，但对细节保持灵活，最终一切逐步走上正轨。你会发现，这种坚持愿景但灵活调整的思路，贯穿了整个故事的主题。

20VC：应该接受最高的估值吗？

Jason Citron：不。在我们的 A 轮，我确实收到了一个更高估值的报价，但我真的很想和 Mitch 合作，所以我选择了 Benchmark。

20VC：Benchmark 作为投资者对你来说是一个关键因素吗？

Jason Citron：虽然 Benchmark 的其他合伙人也很棒，但我并没有和他们密切合作过，而 Mitch 真的帮了我们很多。经过多年的募资经验，我学到的一个重要教训是，真正重要的不是投资机构，而是具体参与你公司的投资人。我和 Mitch 的合作非常愉快。

20VC：你之前提到了一个非常关键的点，确实有一点资金会帮助你不那么容易诱惑去提前出售公司。你曾有机会以 120 亿美元出售公司，这样的决定感觉如何？

Jason Citron：那真的挺疯狂的。那不是一个短期过程，当时发生了很多事。我们一直专注于做出优秀的产品，讲出精彩的故事，建设一家伟大的公司。随着时间的推移，我们时不时会收到一些来自其他公司的兴趣，偶尔我们会考虑一下，但最终我们决定，真正想专注的还是我们正在做的事情。我喜欢做软件，喜欢解决人们在游戏中遇到的问题，喜欢让他们和朋友一起玩得开心。我们选择了这条路，因为我们觉得前面有非常大的机会。

20VC：现在有一代非常棒的大型独角兽，比如 Stripe、Starling 和 Discord，这些公司的最终命运是什么？它们会上市吗？会被收购吗？还是会继续作为独立的私营公司存在多年？

Jason Citron：这个问题有几种回答方式。其实，我最喜欢的是为人们创造有用的软件，并且和一群优秀的团队成员一起享受这个过程。我喜欢每天早上醒来，来到公司，讨论我们正在开发的功能，和客户交流，解决他们的问题，然后讲述我们的故事，所以我希望能一直做下去。当然我们已经获得了很多融资，公司之所以能够存在，也是因为我们有出色的投资者和很多愿意付出时间的优秀员工。这些人肯定期待某种形式的流动性，我也非常想为他们提供这样的机会，所以最终肯定会有流动性事件（例如 IPO）发生，因为他们理应得到回报。但具体什么时候、如何做，我们会随着时间发展再决定。

20VC：你想成为一家上市公司的CEO吗？这个目标对你来说有吸引力吗？

Jason Citron：这是一个挺有趣的运营模式，我会继续往下做，但我不会每天醒来就想着，「我真是迫不及待想成为上市公司 CEO。」这不是我创业的原因。我创业是因为我对我们的客户以及他们的问题充满热情，我想解决这些问题。

09 

打游戏对当 CEO 有帮助

20VC：我过去十年采访了 800 位顶尖CEO，我发现他们有一个有趣的共性：许多人早年都在电子游戏领域表现出色。因此我想问，为什么你认为电子游戏是培养 CEO 能力的良好准备？

Jason Citron：游戏就像是生活的一个微型「沙盒」模型。在玩游戏时，你面临挑战，试图解决它们；当你失败了，你会反思自己哪里出错了，怎么能做得更好。接着你再尝试，不断重复，直到克服挑战。这不就是「成长型思维」（growth mindset）吗？

再比如，你和朋友组队玩对抗性游戏时，你需要学会合作。怎么分配任务？谁承担领导角色？怎么做一个好的追随者？什么时候该交换角色？怎么成为一个好队友？

这些事情在你玩《堡垒之夜》时都会经历。所以，游戏是非常奇妙的小型模拟环境，让人们能够在安全的场景下体验这些基本上是现实生活缩影的互动。我猜不断重复这些经历的过程，可能会在不知不觉中教会你经营一家公司所需的技能。当然，这只是我的想法。

20VC：在游戏中，有不同的关卡，难度会逐渐增加。如果我们把这个类比到创建公司的过程，你认为哪一个「关卡」最难？而你用的「作弊码」是什么？

Jason Citron：这是个很棒的问题，每个「关卡」都会带来不同的挑战。我认为作为CEO，或者更广泛地说，作为创始人，困难之一就在于：每次你进入下一个「关卡」，你都没有经历过。所以，你总是在不断摸索，如何应对这些新的，不断变化的挑战。

20VC：有没有哪个时刻让你觉得：「我真的不适合这个角色？」

Jason Citron：这种情况经常发生，几乎每天都会遇到我从未做过、从未见过的事情。

但我对自己和团队有信心——我们可以解决问题。这又回到了「成长型思维」，当我面对一个不知道如何解决的挑战时，只要我足够努力，通常都能找出办法。所以，这就是我对一切的心态：我们会解决它。

20VC：今天对创始人来说，最具逆向思维或不正统的建议是什么？

Jason Citron：我觉得是，如果你在做消费品，你必须为自己去做产品。如果你不是那个客户，做消费产品真的是非常困难的。

20VC：为了钱去做是不是错的？

Jason Citron：不，这是可以的。我觉得你可以根据任何理由去做。

20VC ：我觉得教育可以从游戏设计中学到很多东西。你是个大师，如果你能以任何方式重塑教育，你会如何改变它？

Jason Citron：这确实是一个复杂的情况，涉及到政府监管，当然也有很多传统遗留的问题。

我想我会尝试重新设计学校的体验，让它更多关注实际的动手解决问题，并且更加有趣，而不是依赖死记硬背。我觉得，像游戏那样，人们通过实践、体验和重复来学习会更好。而学校里的很多内容，像是背诵事实，实际上并没有那么有用，因为现在我们有了谷歌，有了 AI。更重要的会是创造性解决问题、批判性思维和判断力。这些软技能学校确实教，但似乎并不是重点。所以这是我认为应该改进的一个地方。

另一个层面是，我觉得在美国，接触高等教育的机会是个问题。实际上，我参与了一个很酷的创业公司，它是我唯一一个作为董事会成员参与的公司，叫做 Campus。它是一个认证的在线大学，任何在美国的学生都可以申请并接受由常春藤大学的兼职教授教授的在线课程，获得大专学位，之后还可以将学分转到常规学校。这真的是一个很棒的公司，创始人也很了不起。