【海外观察】中国太卷了，如何走出去？华为、安踏、SHEIN们是这样做的（下）

传统企业出海，它的经验教训到底是什么呢？总体上讲，我们的归纳有四种教训：第一战略不清，第二路径依赖，第三管控风险，第四文化冲突。

首先是 战略不清 。其实这点中外企业都会犯。举TCL的例子。当年TCL收购汤姆逊完全是对于未来彩电发展大趋势没有做好判断。当时TCL认为整个显像管是未来趋势，没想到液晶屏短短一两年直接就颠覆了传统彩电，TCL因此付出了巨大的成本。这背后首先是在战略上没有看清。

其次是 急于想有收购成果 。TCL收购了汤姆逊的专利，本来希望把它的生产基地和研发中心也收购了，但由于中国还受到欧洲反倾销的影响，受到很多政策限制，最核心的兼并购没有纳入囊中。

再就是 战略扩张过度 。在汤姆逊之前，TCL基本上把施耐德的彩电业务给买了，接下来又把汤姆逊下面彩电业务阿尔卡特通讯业务买了。当它战线太多，一系列战略级的兼并收购出现时，公司管理的宽幅根本不可能有那么大。

所以，无论从战略还是抓大势、核心能力获取上，管理宽幅和管理关注度上，TCL案例值得大家去借鉴。

其实，GE也会战略不清晰。伊梅尔特就是上一任GE的CEO被撵下来，除了说他在数字化转型上业绩欠佳之外，跟他几次出海兼并收购也直接相关。比如，当大家认为新能源已经是大势时，结果他在法国买了一个旧能源。当大家认为金融，尤其是to c端的金融有很大的风险时，他认为金融是GE的半壁江山，在金融上再下重金，结果整个经济下滑，当金融to c业务风险敞口扩大时，一下子把主营业务带趴了。

▲伊梅尔特

所以对一家企业而言，除了依靠企业家的市场嗅觉之外，如何在体系内、在组织内去抓大势，找到战略方向的能力也挺重要的。

我们可以通过战略部，甚至资金允许的情况下建立一个内部的投资管理部门，了解市场动向，去市场找合适的、好的一些标的，帮助我们把战略看得更清一些。

第二个 路径依赖 。中国企业能够驰骋中国甚至世界疆场，好多的时候跟成本、效率直接相关。无论在现在的工业完整程度，还是在过去整体人力成本来讲有一定的红利。但我们企业出海成功是不是要定在这？

这里举 中铁建的例子 。当时它在中东做轻轨这样的项目报价基本上是非常低的，比如友商报27亿，它直接腰斩做17亿，为什么它这么有信心？它觉得首先国内类型项目的成本是可行的。其次是工程成本。比如用工成本，完全可以劳务输出，进行国内工人外派。所以它基本上没有特别的做尽调，报价就出来了。但它没有意识到路径依赖带来的风险。

从材料设备上，这个项目采用的是欧标，国内原材料厂商不能满足。从用工上，中东是穆斯林为主，希望中国的劳务输出也得是穆斯林。你想想国内穆斯林得找维族人，维族人中做土木工程的少之又少，所以只能一部分靠外派，一部分靠本地人。从合同风险上，名义上签了总包合同，但实际上分包商往往是被指定的西方或当地的一些公司，总包基本上没有太多的利益。在技术差异方面，更多的是因为标准不一样，所以整个价格会更高。

所以， 过去我们比较擅长的，成功的东西想进行复制的时候，一定要防止这些“成功的陷阱”在不同的市场上发挥。 这一点挺多企业往往容易忽视。

第三管控风险 。我们出海往往对市场、合同、成本、收入甚至友商有一些非常详细的调查，但我们对管控、公司治理、人才事法上，哪些需要强授权，哪些需要强管控，考虑是不足的，为什么？

因为中国企业在国内发展习惯了快速增长，关注力往往在业务模式、增长空间层面，对公司内部建章建制，尤其是在管控治理上力量发挥得并不是特别多。所以，当企业出海时，这反而成为了一个特别薄弱的环节。

以中航油为例 。理论上讲，当一个母公司去做海外拓展时，对子公司有很强的公司治理管控，可以外派董事。对财经体系体系而言，不管是不是当地人，一定是直线向局方汇报，这样财经体系才能跟业务之间形成制衡关系。HR体系，虽说是虚线向集团汇报，但如果HR是集团人当地去派的话，最起码对于文化、员工关系有一定的掌控力度。

当时中航油就有几件事情导致整个海外子公司的治理形同虚设。

首先公司亏损达5亿美金了，才向集团汇报，实际上内部规定的事50万美金以上就应该自动直接平仓，必须止损了，但是它在5亿之后才驱动。这其实就是管控的缺失。当时它的CFO是当地人，而且是CEO强制要求的。理论上要跟集团必须是直线关系，可这个CFO却向当地CEO汇报。再有就是财务报告本身并没有反映当时相应的期货操作，由于管控的力度不是特别强，所以风险敞口没有及时向董事会汇报。加上当时本地的这个CEO想要架空董事会，董事会基本上没有定期召开，信息在中间有特别强的隔阂。

所以，我们出海，一方面靠一个更现代的公司治理制度，让董事会更好的运转；另一方面我们要扎钉子，把合适的人选放进去，财务总监也好，HR总监也好，甚至CEO也好，是不是能够有更好的一

文化冲突 这点特别有趣。前面讲GE和海尔的案例，归结为中美的文化的冲突，毕竟两家的根儿是不一样的。

这里讲中韩的文化冲突，其实中韩文化的根是一样的，都是汉/儒家文化，但上汽收购韩国双龙时，反而出现了文化冲突。当时上汽觉得都是亚洲面孔，黄皮肤、文化差不多，所以并没有做特别强的文化适配。

其中两大核心问题： 一是管理风格 ，韩资企业论资排辈是极严的，不仅是资历，同时年龄也是这样。上汽外派的都是年轻人，这对中资企业是非常正常的，尤其是快速增长的企业，30多岁完全可以独挡一面了，但韩企是不可以的。同时，韩国毕竟比较亲欧美，对中国投资者或多或少有一定距离。

二是劳工文化 ，国外企业包括韩国企业，其实对于劳工的保护靠工会，工会可以号召罢工，号召涨工资，这和国内有很大的差异。然而，上汽并没有关注到和工会的关系，把它评估为低风险。其实，随意取消员工发起的创新活动，这完全是把工会的底线给挖走了，当问题产生时，它去跟当地政府和专业机构来看看能不能把工会问题进行缓和。

最终上汽的重组计划，遭到韩国管理层强烈的反对，同时工人发动了49天的大罢工，阻止对华转让设备和知识产权。从它的举措上看，上汽完全忽视了这样的文化的差异。

所以，文化差异不只是中欧、中美之间的差异，哪怕是日韩也要尊重。

讲一些新的出海方式。刚才有提到安踏、TikTok、希音等，这些企业整体出海时间并不是特别长，毕竟没有经历过强的产业周期，所以它们成功与否其实还是待检验的，但是我们还是可以就它们现在的成功进行一定的剖析。

对比一下，现在 传统企业和新兴企业的出海方式越来越融合了 。新兴的慢慢朝着传统的方式做线下，做全球的一些布局。传统企业慢慢借鉴新兴企业，在数据平台、社交媒体方面做一些学习和借鉴。

▲ 传统出海模式 vs 新兴出海模式

从 产品开发 来讲，传统企业出海强调更多的是纯粹的技术整合，快速跟随。华为代表的企业特别擅长。华为前20年基本上是快速的跟随者，上面有行业老大，自己不需要做太多创新，只要跟着行业老大就好了。而现在的新兴企业，尽管基础的技术并没有太多的突破（中国在基础研究上底子薄了一些），但是在业务模式、互联网技术应用上，我们还是领先的。

新兴出海模式确实在一些细分领域上是技术领先模式，传统出海模式在成本上还是比较有优势的，这两点慢慢开始融合。

其实，过去不太注重品牌，因为只要快就行，只要抄就行，只要成本低就行，但现在越来越多的企业希望能够在国际上有自己的品牌，希音、字节跳动、tiktok，其实都是数字先行，然后同时把品牌建立好，以高打低的方式。

生态合作 。过去做生态的并不是特别多，因为中国企业往往还是在活下去的一个状态里，压根不会对上下游伙伴有多关注，利他的精神并不是特别多。但现在如果要真正做更好的出海的话，真的是要抛下小我，利己、利他、利社会才能够做更好的融合。

实现路径上 ，过去企业出海大多只是考虑到目标市场选择、渠道，友商是什么样子，是否需要去做一些数字化的战略。其实现在越来越多的是非市场战略，主要原因在于外部环境变化太快，中美关系忽冷忽热，加上之前中企出海的大哥们留下的一些坑，比如投资爽约、建厂烂尾等一些失败的案例，后面出海的企业或品牌可能还得替前人“还债”。

所以，企业出海对当地环境、社会、生态合作，尤其是我做的这件事情，除了再就业上，赋税上、创造GDP上，对当地的贡献到底在哪里？

制订国际化战略应首先明确海外市场定位，结合市场与非市场战略，下面才是 建章建制（制度支撑） 。企业一方面往前冲，另一方面往回收的时候，建章建制要么通过流程，要么通过制度，能够很快的把自己的最佳实践固化下来，去快速推进。管控，组织人才等，包括管控、组织、人才等方面的建章建制。

管控刚才也有提及。我们稍微讲一下人才和组织。企业出海，准确来讲人才比组织更重要，能够找到合适的人，合适的团队，比建一个特别完美的组织重要很多。