我们离标准化采购还有多远？

我们离标准化采购还有多远？

——对标国际知名公司看中国石油现代物采之路

文|李莹  中国石油报记者

编者按：截至8月20日，中国石油集团物资装备部组织专业人员对一级采购物资管理目录进行全面修订工作取得显著成效，标志着集团公司标准化采购之路又迈出坚实一步。此前3年，集团公司在物资采购管理中应用的是2014年修订的目录。在这个目录中，一级物资采购金额在总体采购金额中所占比例还相对偏低。

“十二五”以来，伴随经济全球化的深化，企业经营方式、竞争方式发生深刻变化，传统采购管理的功能定位与行为已不能适应采购发展趋势，物资采购工作呈现战略化、集中化、信息化、标准化等特征，集团公司重新认识采购功能定位，引入新理念，规范采购行为势在必行。特别是近年来，标准化采购工作在国际知名大型石油企业中大放异彩，发挥着越来越重要的作用。对标国际知名公司，看中国石油集团标准化采购之路还有多远，对于我们进一步打造与世界一流水平综合性国际能源公司相匹配的物资采购与招标管理队伍，具有现实指导作用和长远战略意义。

集团公司物资采购管理工作中执行的标准有国家标准、行业标准、企业标准，涉及物资采购管理、计划管理、招标管理、供应管理、仓储管理等方方面面。虽然集团公司物资采购管理工作已经步入央企一流，但是不可否认的是，建立覆盖集团公司物资采购管理各项工作的标准体系还有很长一段路要走。

从粗放型采购到精准型采购、精细型采购

荷兰皇家／壳牌集团公司，是以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。各国际标准化组织发布的标准约有100万项，其中10万项与壳牌的生产经营有关。

壳牌公司每年花费200万美元购买这10万项标准的使用权，采取信息化管理，根据调用情况统计，10万项标准中平均有2万项被检索查阅，其中被引用的标准有2000项。

壳牌公司内部标准有330项，主要为采购和使用材料、设备方面的标准，各作业区尽量采用公司标准，减少制定新的标准。由于壳牌各作业项目严格依据标准组织生产，所产生的效益大大高于标准化经费的投入。

经过不断的探索和实践，集团公司物资采购工作的标准化建设取得了丰硕的成果。集团公司招标中心成立，内部招标专业机构从15家发展到31家，拥有招标师近千名。全面推广应用招标评审专家库，涵盖1721个评审专业，共有专家约3.3万名。建成中国石油招标投标网，将可不招标事项信息纳入信息公开范围。

近年来，中国石油招标范围已从最初的工程建设、物资采购领域扩展到工程技术服务、咨询服务、金融法律租赁代理等领域，招标项目与招标金额大幅增加，招标质量稳步提高，不招标事项得到有效控制。

全面加强基础工作，采购能力日趋提高。健全物资采购与招标制度体系，形成以集团公司《物资采购管理办法》和《招标管理办法》为基础、以关键管控环节和领域规定为依托的采购与招标管理制度框架，为依法合规开展采购与招标工作提供了保障。制订25项管理标准和3项技术标准，印发了工程施工、工程总承包等14个招标文件标准文本。结合物资采购管理信息平台推广应用，梳理和规范业务流程，实现流程管理全覆盖。

尽管集团公司的标准化采购工作进行了有益的实践，也取得了较好的成果，但是对标国际大型石油企业，在标准化建设和标准化管理上，还存在不足之处。

供应链管理前端的需求环节和设计环节标准不统一、与采购标准衔接不到位，物资采购标准不统一和一些采购标准缺失等问题，导致同类物资规格多样、需求难以集中，制约了集中采购规模和效率。

首先，要深化对“标准化”的认识。采购没有统一标准是制约集中采购再提升、实现规模效益最大化的短板和瓶颈，必须下大力气抓好。全面启动一级物资采购技术规格书编制工作，尽早实现系统内全覆盖。通过推进标准化采购，整体提高采购产品质量和工作质量。

其次，要完善对“标准化”的设计。要加快制定完善设计标准、产品标准、服务标准等，大力推进采购和需求标准化，加强对供应商制造环节和采购过程管控，以标准化保障规模化、集中化、模块化、信息化、市场化运作。

此外，强化标准化采购管理，不能简单地谈技术标准、管理标准、工作标准，而要紧紧围绕市场和客户需求，细化健全包括设计标准、采购标准、工艺标准、操作标准、产品标准、服务标准等内容的较为完整的企业标准体系，从全方位、全过程、全生命周期的角度全面加强标准化采购管理，提高质量可靠性、市场占有率和管理效率，进而提高企业经济效益。

从采购从业者到采购专业者、采购精业者

BP石油公司在2000年前后，并购了阿莫科、阿科等石油公司。并购后，BP借鉴各家石油公司标准，重新审定发布了新的BP公司标准。在标准的使用上，BP公司调拨专人，建立了公司的标准数据库，所有公司标准可通过计算机网络查询并在内部授权使用。每项标准在内部网络发行后，可以在网络上进行交流。标准的使用者可以在论坛上发布对标准的使用意见和建议。BP每年约投入100万美元维护标准数据库运行及标准修订，并有专职人员从事公司标准化管理工作，有64名工程师专门从事标准编写工作。知名石油公司壳牌总部设有标准化指导委员会，大约有500个工程师活跃于标准制修订工作，确保各项标准实时更新，切实制定适合自身需要的标准或规范。

集团公司也拥有一支精业敬业的采购队伍，在标准化采购建设发面发挥了积极作用。但不乏存在个别采购人员，特别是基层采购人员，大多是由于岗位轮换开始从事采购工作，往往未进行有效的专业知识以及物资采购标准方面的培训，导致专业知识匮乏，对所采购的物资标准也较为模糊，仅作为采购从业者无法满足标准化采购的人力需求。

实现物采业务人员素质“标准化”也是采购标准化的重要内容。人是生产力中最活跃、最重要的因素，再先进完美的制度若没有合格的人员去执行，也很难达到良好效果，按照专业化、集约化管理的要求，必须加强物采队伍建设，全面提高标准化人员的业务素质、协调能力和服务水平。物资采购系统要适时开展标准化知识培训，重点学习国家、行业、企业基础标准及有关标准化管理的各项规定，熟悉、了解标准制修订工作程序及要求，培养和建立标准制修订人员，逐步培养一批既熟悉专业领域知识、又熟悉标准化运行规则的复合型人才。

要不断强化学习意识、责任意识和协作意识，建立有效的激励机制，广泛吸引各方面专业人才参加标准化工作，尤其是鼓励石油企业的专家和技术人员参加标准化的制修订工作。

从互联网运用到标准化、信息化集成应用

西门子公司充分利用互联网技术，用统一的采购标准实行全球化采购，严格供应商评估和选用，定商团由采购、科研、质量、运输等相关专业人员组成，定商考虑物流成本、储运成本、海关税等因素。

西门子公司实行全球统一的产品质量标准，从采购、生产、安装到售后服务全流程加强质量管理，运用新材料、新工艺、新方案优化生产，公司品牌依靠高质量、高运营、高稳定性和高效率，不以廉价取胜，赢得了全球认可。

在精益管理方面，西门子公司把所有相关生产厂、加工厂、组装厂、测试中心、3D打印和服务等数据集成，便于高效组织与协调。

近年来，集团公司不断深化互联网+采购，信息平台建成应用，建成统一的物资采购管理信息系统平台，实现了物资采购交易和管理一体化的信息化应用。

这个平台以采购关键环节为主线，将供应商、专家、价格和质量等管理贯穿其中，建立了业务操作、管理和决策三位一体的运行体系，并实现与ERP系统、MDM平台等系统的集成，覆盖采购管理和交易全过程，做到业务公开、过程受控、全程在案、永久可溯。

同时，这个平台加强了物料分类与代码管理，梳理近500万条数据，清理错重乱码140余万条；健全完善物资统计工作程序和内容，初步实现与ERP相关系统的集成，自动采集数据并形成报表，提高了统计工作效率和数据质量，为分析决策提供了依据。

网络的本质在于互联，信息的价值在于互通。由于集团公司业务遍布海内外，点多面广，全面达到标准化、信息化采购大数据集成工作要求还有一定差距。

首先，要进一步提升标准化和信息化水平。按照统一、简化、最优的原则推行标准化采购与招标，大幅提升采购与招标标准化水平。充分利用云计算、互联网、物联网等先进信息技术，大力推进互联网应用，不断提升采购与招标信息化水平，实现信息化全面应用。

其次，要围绕“合规、质量、效率”的总要求，进一步发挥管理优势和信息技术优势，加强技术创新，重点加强管理信息系统顶层设计和整体部署，持续提升系统整合度和数据一致性，进一步完善系统间数据集成。

再次，要充分挖掘数据价值，提升大数据应用深度和广度。大数据的价值，就在于从庞杂数据的背后挖掘分析规律和矛盾，有针对性的加以运用和消除。要在基于大数据的全方位管理优化上下功夫，将管理重心向采购的细节、过程和效果转移，逐步形成“以数据说话、以数据为准”的工作模式。

最后，要加强对大数据的多维度对标分析，利用系统内数据和系统外数据，建立历史数据对标、同行业对标、市场对标等对标体系，多维度对标管理机制，促进管理提升。