宏观环境的动荡和经济衰退风险，迫使企业纷纷采取激进的“成本瘦身”方案。与此同时，企业领导团队还需应对多重挑战：高企的通胀、供应链“断链”风险、ESG承诺的落实、复杂多变的客户需求以及持续上涨的资本成本。此外，经济增长的不确定性更是所有企业无法回避的问题。
面对这些压力，企业唯有通过持续优化成本与提升生产力，才能有效应对挑战，并为未来的成功奠定坚实基础。研究表明，低成本定位的企业往往更具竞争优势——它们不仅能实现更高收入，还能将资源投入到进一步增长中，形成良性循环。贝恩公司的分析显示，股东总回报领先的企业无一例外在经济周期的各个阶段都坚持生产力与收入增长“两手抓”（见图1）。
然而，急于求成的降本计划往往过于简单粗暴，不仅无法帮助企业走出困境，反而可能阻碍未来增长。草率的降本举措常以“一刀切”的方式执行，缺乏对各业务部门和活动的深入分析，忽视了对企业战略价值的考量，最终得不偿失。例如，大幅削减客户服务成本可能直接导致客户流失。那些单纯追求降本目标的领导团队，往往忽视了通过解决瓶颈、提升设备利用率或优化流程效率所蕴藏的生产力提升机会。
企业转型，无论是为走出困境还是实现未来增长，都不能依赖简单粗暴的成本削减计划。要加速转型，企业必须精心设计方案，采用跨职能的方法，在平衡短期目标与长期发展之间取得科学的协调，从而实现成本优化与现金节约的同时，推动收入增长并创造长远价值。此外，领先企业注重打造敏捷组织，确保管理层在转型完成后，依然能够长期保持灵活的应变能力，以适应持续变化的市场环境。
在追求绩效提升的过程中，许多企业往往聚焦于量化效率，而非提升效果。对于企业领导而言，削减10%的部门预算或许轻而易举，但要设计智能化、可持续的降本措施，则需要深入了解哪些活动对企业至关重要，哪些活动价值有限。这种复杂的权衡取舍必须依赖更全面的分析和判断。
成功的企业转型离不开一支富有“主人翁”精神的领导团队。他们不仅致力于提升生产力，还注重优化成本，能够敏锐识别对企业竞争力至关重要的开支领域，确保成本削减集中在正确的方向，同时在关键领域再投资以推动收入增长。相较于短期逐利的“投机者”心态，“主人翁”型领导者将企业视为自身事业，以实现最佳业务成果为目标，科学统筹短期收益与长期发展，从而做出更合理且可持续的资源分配决策。
“主人翁”精神还显著增强了转型成果的可持续性。这种理念贯穿于转型的每个环节，聚焦客户支持、核心收入增长和运营效率等关键领域，从而推动企业实现全方位的快速升级，为未来发展奠定坚实基础。
从战略视角来看，“主人翁”型领导者对资本支出与运营支出一视同仁，进行严谨的成本管控。一方面，他们将运营支出视为人力资本建设的关键资金来源，并通过详细分析，确保投资回报率最大化；另一方面，他们将运营支出视为长期资产投资，以提升企业的战略执行力，使之在竞争中更具优势。
以某欧洲电商平台为例，该企业在优化包装成本的同时提升环保表现。起初，他们将所有商品直接装在单一包装箱内，取消了外部包装。然而，当了解到部分客户希望添加额外包装以保护隐私后，他们迅速斥资开发了新的能力，提供可选的额外包装服务。这一举措在满足客户需求的同时，实现了降本与环保目标的双赢。
组织转型需要对公司现状进行详细评估，但仅停留于此远远不够。领导团队聚焦现有业务固然能够推进渐进式调整，稳扎稳打、循序渐进，但也可能因此错失更有效、更大胆的变革机会。
优秀的领导团队往往以终为始，从未来出发思考当前的行动。他们会预测三到五年后的客户需求和市场增长，并基于未来市场展望，明确企业的理想定位。这种“未来回溯”的方法迫使管理层思考，为了确保企业基业长青，哪些业务活动和资源配置需要改变。通过将外部对标分析与成本决策有机结合，该方法尤其强调基于业务活动的战略价值，从而界定合理的成本范围。
当然，未来充满不确定性，没有人能完全准确预测三到五年后的市场。但高度敏捷的企业会聚焦少数最关键的不确定因素，借助未来情景推演，识
别关键触发点或信号指标，进而进行方向性研判。依托“执行-监控-适应”这一规划闭环，企业能够动态调整战略，精准把握最佳机遇。
以某澳大利亚放射医疗企业为例，该企业采用“未来回溯”的方法，系统评估未来十年的关键市场驱动因素和趋势。这一流程不仅帮助领导团队发现了新的增长空间，还通过情景测试优选出20项关键举措，并设计了具体的战略路线图，确保举措落地。
复杂性是导致企业成本高企和决策低效的核心原因之一。为实现降本目标并长期保持成果，管理层需对工作内容和工作方式进行全面变革（见图2）。通过数字化转型或人工智能（AI）工具，企业可以实现流程重塑或自动化。例如，借助高级分析优化客户服务质量，或采用生成式AI改善一线客户体验，同时降低成本并提升生产力。
打破职能或部门壁垒，是释放降本潜力的关键。各部门通常关注自身运营优化，却忽视其决策对其他部门的影响。例如，一个部门的降本措施可能导致其他部门成本上升或效率下降。高效企业通过跨部门扫描，从端到端视角审视流程和产品，识别出重复性或低效活动，从而挖掘出巨大的价值潜力。
某特种化学品公司在其转型项目中，通过跨职能举措创造了近30%的总价值。为确保这些成果得以持续，该公司建立了月度成本审核机制，始终从跨职能运营的角度统筹全局。通过实现降本收益的透明化，他们避免了因个别部门的节约成本被其他部门的新增支出所抵消（如裁员节约的成本被外包合同费用抵消）。
