几年前，根据公司高层的指示，我们与一些开展信息化规划业务的咨询公司接触，寻求可能合适的咨询公司，包括国际化和中国本地的厂商，这次要说的是当时所接触若干家咨询公司中的一家中国本地头部厂商。
接洽后，这家咨询公司如约到我司做面对面的初步交流，来了三位男性顾问（其中一位形式上带队），交流开始后感觉三位顾问在到我司会议室之前彼此并不熟悉，过程中都在说自己个人以前做的项目（感觉完全与当前这家咨询公司无关），特别是顾问之间还会频繁的抢话，甚至打断另外一位顾问正在讲的内容，争着介绍自己做过的项目，说自己个人的经验更好，顾问之间眼神中甚至似乎还时不时的会闪过一丝对其他顾问的轻视（透露的意思似乎是他们说的不行，我的才行），每个人自顾自的努力向我们提出他们个人的建议，而带队的顾问也根本不能协调自己所带另外两位顾问的节奏。
这三位顾问的组合，与通常我们认为的团队不太一样，常规的团队成员之间应该是相互支持和及时补位那种，大家一起为项目尽力，而这家咨询公司顾问之间非但不像一个团队，更感觉有彼此拆台的行为（虽然他们主观上或许并不想拆台），而整个交流下来，这个组合也并没有给出触动我们的观点和建议，没能让我们找到继续接触的理由。
与这家咨询公司的另一次接触是我司其他部门负责的一个专项工作（这家公司是综合性咨询厂商），相关部门找到这家公司，如约而至的也是一个三人组合，一位男性顾问带队。交流中发现，这三位顾问应该此前也不太熟悉，一位顾问最初来自于国内某领先企业，之后进入咨询行业，掌握了国内领先企业的管理方法论和最佳实践；另外一位顾问最初来自于某国际化领先企业，然后开始从事咨询工作，掌握了国际化企业在某个领域的方法论和最佳实践。
这两位顾问彼此鲜有互动和配合，感觉是分别代表两种体系，各自只管各自的内容，而且其中一位顾问言语中透露出他一直是参与多家头部咨询公司（包括国际和本地的）的项目，我们这个项目的时间正好与他的档期合适，于是就来了。而带队顾问显然没有或者也不准备整合所带两位顾问的能力，而是自顾自的说着他自己的另外一套内容，而且基于一点点初步接触就给我们下定义，提出他认为的“真知灼见”，感觉是急于推销自己有点乱了章法。
虽然仅从两次初步接触不能说明这家公司完全不行，因为一家咨询公司有多个团队，需要遇到正确的团队，不过几年间两次接触的观感一样，或许也说明这家咨询公司可能也存在一些问题。
表面看，该公司的团队似乎都是临时组建的，成员彼此生疏，没有形成团队合力的基础。往深看，该公司对顾问的掌握能力显然偏弱，该公司更像一个咨询顾问的中介商，获得商机后“随意”找几个顾问就上，可能该公司也不希望随意，只是公司本身对顾问的能力和经验不能准确评估（顾问是否真的有水准，因为不熟悉，所以不知道），也对顾问无有效管理，即便顾问个人有能力但也没有整合为公司的能力，这家咨询公司实质起到的只是牵线搭桥的中介作用，而且牵线搭桥还不精准。
咨询公司的核心能力都在顾问身上
，所以如上这种咨询公司的能力和经验是不稳定的，因为不能有效吸引和掌握顾问，相当于没有把能力建设在企业上，即便做过一些项目（一些项目名义上由咨询公司做的），一旦当时的顾问离职，相关的能力和经验随之也就都消失了。
所以，部分咨询公司或许需要多考虑考虑企业能力建设的问题，其实咨询公司以及一些软件系统实施厂商，应该也是深刻体会到顾问重要性的，并且一直在努力尝试各种方式凝聚顾问资源，但因为各种各样的原因，确实也不太容易。
这些年也遇到过靠谱的专业化本地咨询厂商，也遇到过咨询效果很差的国际化咨询厂商，而上述的两次接触或许仅仅是这家咨询公司或者咨询行业的个例，所以我没有明确说明这家公司的名称，怕因为个例造成不必要的误解。
对企业而言，在开展相关工作时，如有必要，选择专业的咨询厂商还是好的方式之一，关键是要选择到正确的厂商（
顾问
）。具体实践中，如果甲乙方都很有诚意，建议咨询公司初步接触时即提供顾问的履历介绍，比如顾问以往的项目经历（必要时客户可以做一定的项目案例考察，落实咨询的成效是否如咨询公司所说），
对于咨询公司提供的案例，也要落实清楚做案例项目的顾问是否还在这家咨询公司工作，是否可以上这个项目
。如果初步接触后感觉还可以，后续还需要做一定时间的磨合再做选择。
同时，
很多事
企业自己其实还是需要想的比较清楚，这样才能更准确鉴别咨询公司是否真的可以做好这个咨询项目
。
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