【招商零售|深度报告】天虹股份：求新求变，新零售升级之路

核心摘要

从前几年电商突飞猛进冲击实体零售，到去年下半年开始零售缓慢底部复苏、新零售大潮席卷行业，零售业正在迎来一个变革的时代。天虹就是积极应对行业变革的佼佼者，近几年在全渠道数字化、体验式升级、供应链改造三大路径上求新求变，积极探索新时代下零售运营更好的模式。

报告摘要

推进全渠道数字化升级。天虹在努力实现全渠道数字化布局，顾客数字化以微信服务号和虹领巾APP为主要依托，到2017年上半年，微信会员达560万，虹领巾会员近500万。在门店的电商化和商品的数字化方面也进行了积极的尝试，供应链的数字化公司也在积极尝试产地直发的预售模式，做到售前售中售后全供应链数字化布局。

围绕用户体验进行业态升级布局。天虹基于零售行业的线上线下的转型以及消费者消费水平的变化，实现了从超市、百货，到购物中心的体验式业态的全面布局。通过精准的用户画像和独具特色的主题街区，进一步优化用户体验，提升天虹商场的获客能力和品牌吸引力。未来天虹将基于特色的体验式消费业态，在零售行业逐步提升自己的盈利能力和市场份额。

供应链是零售企业的核心竞争点之一，天虹以“数据+技术”的方式同步建设供应链。百货业方面，天虹以“深度联营+适度自营”的模式整合百货供应链。超市业方面，加强源头采购、建设自有品牌、增加国际直采，确保优质货源和供应链反应速度。同时，供应链金融稳步推进之中。

转型升级背后的组织变革。天虹积极进行业态升级，离不开高效的组织体系支撑。公司具有“国资+港资”双重背景，管理层年轻、富有经验且拥有持股机制，有能力有动力带领公司向好发展。门店层面推行超额分享机制，调动员工积极性，组织架构往组织扁平化和业务专业化方向发展，在提升效率的同时对人力成本也进行了良好的控制。

求新求变赢得先发优势。公司在全渠道、体验式布局方面行业领先，符合发展趋势，改造项目逐步成熟有望持续贡献业绩， 预计17/18年EPS为0.84/0.98元，目前股价对应17/18年PE为 18/15x，维持“强烈推荐-A”评级。

风险提示：消费市场疲软风险、新开门店业绩不达预期。

报告正文

从前几年电商突飞猛进冲击实体零售，到去年下半年开始零售缓慢底部复苏、新零售大潮席卷行业，零售业正在迎来一个变革的时代。天虹就是积极应对行业变革的佼佼者，本文从天虹目前工作的三条主要路径：数字化、体验式、供应链入手，看天虹求新求变、锐意进取的文化内核。

一、全渠道数字化升级

（一）服务号和“虹领巾”APP作为数字化重要抓手

1、与腾讯合作，服务号打开全渠道

零售商想要全面发展，就要将线上与线下结合起来，全渠道的扩展业务，以期获得更多的市场份额。天虹全渠道业务的真正跨越始于2013年7月，天虹公司与腾讯微生活联手打造天虹应用平台，腾讯基本免费提供技术支持，腾讯的用意在于探索微信连接行业的方式，天虹目前的微信服务号，主要采用的是区分店铺的逻辑，提供门店的内容信息和服务渠道，也是天虹对客户营销的主要抓手。截至2017年上半年，天虹微信会员已达560万。

2、“虹领巾”APP，线上线下双管齐下

虹领巾是天虹商场专门为手机用户推出的一款移动购物和本地生活消费服务应用的电子平台。2015年10月26日，天虹“互联网+”战略转型沟通会暨天虹官方APP“虹领巾”发布会在深圳召开，“虹领巾”APP主要是定位于本地化生活消费服务的平台，包括购物平台、营销中心、会员联盟以及本地生活四大核心功能。天虹力争在新零售时代打造全新的更有效率更加人本的天虹，做线上线下融合的全渠道零售商，为消费者提供优质生活解决方案。

虹领巾通过在线购物、精准营销、会员服务等功能为线下实体店发挥引流作用。此外，“虹领巾”APP已开展了社交零售的相关业务，比如社交分享、客服在线服务、会员管理、移动分销等。在天虹会员管理方面，是天虹对于线上线下的会员进行统一管理，而在线下会员方面，天虹“虹领巾”为天虹线下和线下数据收集提供服务平台，天虹根据顾客的消费周期和习惯等适时精准地推送商品、优惠和生活解决方案。

（二）努力实现全流程数字化

全流程数字化对线上线下的配合度要求比较高，从纵向上来看就是要实现整条供应链售前、售中、售后全方位、精确化的数字化管理；从横向上来看就是要对顾客、门店、商品及供应链等都要进行数字化管理。

1、顾客数字化

近年来，天虹商场也非常重视移动端数据的发展，这也是新零售发展的趋势所在。截至2017年上半年，天虹商场“虹领巾”APP上的注册会员量已发展近500万，而与腾讯合作的微信会员也达到了560万,活跃会员数字化比例69%,而且还将顾客按人口属性、消费行为属性、人群分为三大类，总计完成了顾客标签122个。

2、门店数字化

在全渠道购物场景打通后，天虹推出新的官方APP“虹领巾”，形成“微信+虹领巾”的移动电商平台，并通过“天虹到家+跨境电商体验店”的方式实现门店的电商化。

3、商品数字化

百货商品数字化截至2017年上半年已经实现全渠道专柜上线的有18家，合作线下专柜数达314个；超市商品数字化已经实现了80%的商品数字化，覆盖了生鲜水果、日用家居、个护、母婴等11大品类。

4、售前售中售后全流程数字化管控

天虹也在积极探索从售前、售中到售后的一体式数字化管控。，截至2017年上半年，天虹在售前通过优惠券营销引流，在门店上线智慧停车（已实现20万次智慧停车）。售中推广顾客手机自助买单和专柜PAD收银（专柜覆盖率超过95%），同时设立全渠道专柜。售后可以通过天虹到家2小时内完成配送，2017上半年天虹到家销售额同比增速达到872.6%。

随着未来零售行业消费者消费水平的升级和消费方式的个性化，天虹也将业务重心布局到体验式业态，以迎合市场变化趋势和满足消费者的消费升级需求。天虹从超市的内容结构、商场的主题编辑以及特色街区等方面的升级为客户带来全新的体验式消费。下面，我们从超市、百货以及购物中心这三个方面来逐一分析天虹的体验式消费。

（一）超市：实现逛、吃、玩、学的一站式购物体验

要想打造和提升超市的体验式消费，就要打破超市品类的边界，将重点从交易服务转向消费服务。站在消费者的角度考虑买完以后怎么吃、怎么用、怎么穿等，因此要将消费者购物完成后的价值和顾客体验放在首位，由此衍生出Ready to cook、Ready to eat等体验式的超市消费业态。

天虹sp@ce基于消费者的生活方式和消费习惯，进行合理的商品布局和体验营销，构建"边逛、边吃、边学、边玩、智能化"的消费场景。sp@ce在店内提供产品试吃、产品故事和使用方法介绍的体验区。消费者可以亲身体验每个商品背后的有趣故事，日常的食物，也会有全新的做法和吃法。

此外，如果消费者感兴趣的话，还能从sp@ce的“体验厨房”的星级厨师中得到专业的美食课堂培训外加生活食材的加工服务。这样一来，顾客不仅能将大厨现场加工和烹饪的食物带回家，还能学到新的烹饪方法自己回家料理。sp@ce就是这样为消费者提供好玩有趣生活化的消费和服务，从各方面提升用户体验。

同时天虹sp@ce的各种家庭商品种类较多，也是为了让消费者的购物体验更亲近生活，所以与盒马鲜生和永辉等偏向餐饮的业态相比，天虹主打家庭生活和超市业态，旨在为顾客带来更加亲近生活的消费体验。而且，因为天虹sp@ce生活超市是基于旧店上的改造，所以其客流量、经营效率和盈利情况总体情况比较可观，特别是调整过后，将会带来更加稳定的资金流入。

由此，天虹已明确加快sp@ce独立发展和开店的战略举措，继续抓住这次独立开店的发展机会，进一步提升自身的市场份额和地位，到2017Q3已有4家超市门店改造为sp@ce门店。天虹sp@ce生活超市将基于内容和结构的转型，以消费者需求为中心，致力于提供超客户预期的商品和服务，引领未来零售行业模式和业态的创新和升级。

（二）百货：老店换新，打造顾客画像下的主题商场

百货店的体验式消费提升，关键是要弄清如今消费升级和转型下顾客的真实需求，回归零售业人文、人本的本质。百货要打破品类和品牌招商的概念，按照消费者的潜在需求来设置卖场和商品。下面，我们从天虹的民治店和深南店的改造来看天虹百货的转型升级。

1、天虹民治店

天虹民治店作为2万方老牌百货店，在经营面积上当然无法与大型商业体相匹敌，自然也无法呈现更多的商品与服务。同时，又不能像专业店那样在垂直领域精细化运作商品品类，所以要想解决自身的困境，天虹百货老店必须改革出自己独特的卖点。

首先，进行精准的消费者画像。围绕百货商店周边的20余万消费者，通过问卷、访谈、品牌样本采集等方式，确定周边主要消费群体和消费偏好，最终定位到天虹民治店周边主要消费者是面临住房、购车、育儿等生活压力较大的年轻人群，他们需要在工作之余缓解和释放自己的压力，因此，天虹民治店构建了“花园式的主题商场”。

其次，有了客户的精准画像和了解消费者的内在需求之后，天虹民治店在商场设置上花费了一番心思，从商场的灯光到各个店铺的绿植，甚至店铺前面的类似公园的石板路等，都让消费者享受到了接近自然的购物体验，仿佛置身于大自然之中，轻松购物逛街的同时也缓解了身体和精神上的压力。

最后，天虹民治店从商品提案上进一步实现了针对性的转型。进一步扩大品牌的丰满度，提高商品和店铺的关联性，提升商品的性价比以及优化消费者的购物体验等。通过扩容优势品牌经营面积、打造DIY等创意街区、结合消费者需求特点提升运动商品的专业性等来丰富商场的品类丰富度；根据消费场景的不同对通勤区和生活区，主营商品和衍生商品进行区别划分提升店铺和店铺之间、商品与商品之间的关联性；通过个性化和人性化商场设置如新增的母婴室、充电区，童装店旁边的电子互动屏、体感游戏、手工串珠等互动玩乐和插花、手工皮具DIY、陶艺等创意乐堂，优化消费者的购物体验，提升商场和品牌的吸引力。

2、天虹深南店

天虹深南店是天虹系统内第一家门店，由于创店较早，再加上商圈变迁和店址的变更等，天虹深南不得不寻求新的转型和突破。在华强北商圈中，深南店紧邻九方购物广场和茂业天地，但仅有2万方的经营面积，因此深南店着重定位于“80后力量女性”，并围绕核心客群精选和重构品牌和商品，对多元消费场景（如女性的职场、居家、聚会、旅行）等进行品牌与商品二次重组，与周围的购物广场进行差异化竞争，进而实现客群的引流和品牌的区别化，争取后期与其他购物中心在经营和营销方面的联动。

所以，不论是天虹民治店还是深南店的老店换新的过程，都是针对当地的客户画像和消费者内在需求，提供“花园式主题商场”以及“80后力量女性”的职场、居家、聚会、旅行的有特色的差异化的产品和服务。根据消费者所处的人生阶段、生活方式以及生活主题来组织内容、编辑卖场、编辑商品。这也是打造天虹“体验式消费”，回归零售“人文、人性”本质的体现。

（三）购物中心：主题特色街区提升吸客能力，进一步优化用户体验

为了持续满足如今消费者交互式、体验式消费需求的转变，天虹购物中心必须不断进行业态、商品、服务等升级和创新以适应消费者高品质的生活需求。要让消费者消费金钱的同时消费时间。为了更好地与竞争对手争取消费者的时间，吸引消费者的眼球，天虹各地新建的购物中心都将会匹配与目标客群契合的特色主题街区，如餐饮主题街区YES!街、儿童主题街区Kids Republic、运动娱乐化街区Sport 1、社区便民主题街区生活+、天台休闲娱乐街区“天空之城”等，以此来实现自身的优化升级。

1、餐饮主题街区YES!街

“YES！街”以特色餐饮和娱乐体验为主，旨在打造城市夜生活地标，构建具有各地城市特点的都市夜生活环境，如中国的上海和四川、韩国、日本等文化展示厅和创意集市区，展出各类小舞台、架子鼓、“百试不灵”签等个性化的小商品和服务，还设置有健身房、KTV、影院和网咖等，吸引了大批客户特别是闺蜜、情侣以及年轻家庭消费者前来消费体验和玩乐。

2、儿童主题街区Kids Republic

“Kids Republic英伦小镇”是全国首家儿童亲子欢乐时光主题街，包含零售、娱乐、体验、培训、餐饮、社交等多个功能和版块，整个街区融合了英国著名的旅游景点，比如爱丁堡街、泰晤士街、莎翁大道到伦敦桥、大本钟、双层巴士、皇家马车等等，体现了原汁原味的英伦风情。

除此之外，Kids Republic中与用户体验相关的还有一些特色补充项目，如骑车发电点亮伦敦桥同时还可以给手机充电、整点吐泡报时的大本钟、人形识别的LED互动大屏等等，都给顾客带去了惊喜和欢乐。而其中的“温布利球场”可以用来承办小朋友的生日party、亲子活动、毕业汇演、品牌发布会等等，以此来进行日常的揽客和营销，让顾客在体会到有创意、有意义的欢乐的消费体验。

所有这些餐饮主题街区、儿童主题街区、运动娱乐化街区、社区便民主题街区的打造，本质就是为了通过特色街区，提升商场的吸客能力，使大型购物中心更加地丰富饱满，充满特色的主题街区将会在提升顾客消费体验的同时给商场带来大幅的效益提升。但同时也要注意主题街区目标客群的定位，防止街区主题的同质化，要结合消费者的内在需求和当地的地域文化特点向消费者有效传达自身独有的特殊形象，令消费者得到印象深刻的消费体验。

供应链是零售企业的核心竞争点之一，零售业升级过程中供应链整合是关键，若没有基础牢固的供应链作为支撑，零售业转型只是一纸空谈。所以，天虹在转型升级之际同步整合供应链。

（一）百货供应链：“深度联营+适度自营”

百货业是天虹主力业务，营收占比约60%，因此百货供应链的建设是天虹零售业的升级重点。天虹主要以“深度联营+适度自营”的模式整合百货供应链。

1、深度联营

相比自营，联营并非一种落后的经营模式，相反它具有开放共享、轻资产运营等多种优点，并且对于主打时尚、生活方式的百货业而言，大品牌一般不会交由商家自营，餐饮、儿童等生活体验业态百货企业凭一己之力也很难经营好。所以，在相当长一段时间中，我国百货业仍将以联营为主，但未来的联营必将摈弃“懒汉式”模式，百货企业不再只是坐收租金、提点和通道费，而是与品牌商走向深度联合的模式，承担更多责任与风险，从数据共享到商品经营切实为品牌商创造价值。

目前天虹已将深度联营从战略意识落实到经营细节之中，具体措施主要有以下六点：

（1）共享顾客及销售数据，实现精准选品。

（2）全渠道达成合作，线下专柜数314个；2017年上半年销售同比增长13.9%。

（3）适度统装集合，新店和转型店的主题馆实现适度统装，例如Discovery实现9家统装/半统装馆，如女鞋馆、旅行、家居、儿童、美妆、内衣馆等。

（4）情景任务编辑，Rain.eye共开展了10期，主题从顾客任务（去海边吧），流行趋势（多样条纹）、到节假日需求（亲子成长）等方面为顾客提供更精准的解决方案及时尚教育。

（5）线上线下同款同质同价，避免试衣间现象。

（6）联合生意计划，识别市场机会，规划资源合作。

2、适度自营

在深化联营的基础上，天虹百货业适度开展自营，试行买手商品集合制。通过专业的时尚买手及商品运营团队，天虹搭建起 Rain 系列买手制百货自营平台Rain&Color、 Rain&Home、 Rain&Kids 等，深入时尚前沿精选商品，优化百货自营供应链。2016年，女杂集合馆Rain&Color 和家居集合馆 Rain&Home各开设14家，品牌时装集合馆 Rain&Co开设2家，儿童集合馆Rain&Kids 开设1家；2017上半年Rain系列集合馆新开5家。目前天虹的买手采购主要集中在女性杂品和家居类商品。

除买手商品集合制外，天虹也开展品类代理和应季应节快闪店（临时代销）等自营业务。H12017品类代理及Rain系列集合馆共新开门店22家，销售同比增长43%。

天虹Discovery是其百货业态转型力作，该店打破传统供应链，对品牌与商品重新组合，增加天虹自营品牌，采用买手店集合等合作模式。为满足80后年轻人快时尚、品质生活的追求，天虹加强品牌管理，入驻的品牌会更多符合年轻人偏好。组建专业时尚买手团队，搭建Rain系列买手制百货自营品牌，自行进行品牌和商品的引进、采买和主题编辑。Rain&co、Rain&home等多个天虹自打造品牌入驻Discovery。其中Rain&co女装囊括了世界各地10多位新锐设计师品牌，是一个汇聚多款潮品的买手集合店。

（二）超市供应链：“深度整合+革新盈利模式”

近几年天虹超市加强供应链垂直方向和水平方向的深度整合，拓展供应链的深度和广度。供应链整合的目标在于优化从产品源头到消费者的所有环节，以确保优质货源和反应速度，整合重点是加强源头采购、建设自有品牌、增加国际直采，尽量减少环节，提供品质更高、价格更低的商品，同时盈利模式将加强自营能力建设，摆脱对通道费用的依赖。

1、生鲜直采

2016 年生鲜直采销售同比上升 50%，到2017年上半年底，直采销售占比达40%。2016年，天虹新开发云南、宁夏、四川等多家直采基地；建立畜禽肉 PC 厂、果蔬 PC 厂，2016年底，畜禽肉 PC 厂配送门店共计 23 家，果蔬 PC 厂配送门店共计 37 家。2017年天虹新开发单品大连樱桃、山东翡翠蜜瓜、托曼尼榴莲、洪湖深水藕带、新西兰南瓜等，2017上半年果蔬品类利率同增1.5%。

公司积极推进生鲜物流的发展。对于生鲜，天虹会在当地寻找冷库，对田间摘取的生鲜进行预冷，然后全程冷链运送到卖场。目前正推动一个物流的三期改造计划，将一个3.8万平方米的物流中心改造到9万平方米。

2、自有品牌

目前公司拥有 4 个自有品牌，分别为天优、菲尔芙、奥百思、天口味，涉及食品、生鲜、百货等商品。公司持续开发最优产地商品，严控商品品质，完成多个最优产地商品开发和高品质日用品开发，如新疆红枣、黄山水、湖北香菇、五常大米。 2016 年自有品牌销售同比上升 22%；2017上半年销售同比增长14.2%，新开发商品85个，其中食品15个，日用品70个，商品升级供应链96个。

3、全球直采

公司已搭建东南亚、韩国、欧洲、美洲、澳洲五大区域的全球直采网络。亚洲地区包括东亚：日本、韩国；东南亚：马来西亚、泰国；欧洲：德、英、法；北美：美国、加拿大；南美：智利；澳洲。2016 年，全球直采销售同比上升 392%；2017上半年销售同比增长84%；新开发SKU36个，其中生鲜16个，累计实现在销160个SKU，海外合作厂家近50个。

4、不依赖通道费，自控货架陈列

未来天虹超市的盈利模式将逐步摆脱对通道费用的依赖，继而自主掌控货架陈列权，开展品类管理。天虹以货架陈列权为突破口，整合超市供应链。从2015年起，公司成立“空间管理部门”，统一按品类规划的要求管理货架，在全企业推行商品陈列标准化工程。在商品采购部设立陈列组，负责品类、结构和组合等；在营运部成立了空间规划组，负责陈列的动线适配性、设备关联性和顾客购买位置偏好等，通过两个部门的协调配合做到品类结构优化和销售收益最大化。

（三）稳步推进供应链金融

天虹供应链金融稳步发展之中，目前已服务天虹所有业务和大部分区域，从自营供应商到区域供应商皆有覆盖。天虹金融开展的目的在于联系供应商和消费者，之前主要聚焦于供应商部分，未来业务还将拓展。2017年上半年，公司与一家仓单公司合作，运用仓单为企业融资；保税区业务正在尝试之中；资产担保业务计划拓展到天虹以外。2017年上半年天虹放款金额由年初1.6亿提升至3亿，主要贷款方向是供应链金融。公司目前全资拥有2家供应链管理公司，即深圳市新域零售服务公司和天虹香港供应链管理公司，同时控股天虹小额贷款公司。

（四）“数据+技术”驱动供应链建设

新零售时代中，百货公司要打造低成本、高效率的供应链，离不开数据和技术的支撑，只有建立在数据和技术的基础之上，百货企业才能更准确地洞察消费者需求变化，提供差异化经营、个性体验和精准营销。

天虹利用数据和技术建设高效供应链走在了行业前端。公司对门店、顾客、商品和供应链全流程实现数字化升级，从采购到运输到销售逐步积累数据，并与第三方开放公司对接，广泛搜集顾客消费数据、行为数据，推进顾客、商品、营运、营销和服务的数字化，最终促使百货公司走向数据型和技术型公司。例如，天虹应用大数据，精准触达顾客、以顾客决策行为来调整商品结构和货架陈列。

（一）天虹的变革背景

1、天虹变革的股权基因

天虹从1984年就引进港资，进行所有制改革探索，如今大股东中航集团和港资二股东五龙贸易分别持有43.4%、25.53%的股份，港资方实际控制人黄俊康也长期作为公司副董事长，“国资+港资”双重持股，业务存更广阔的协同空间，同时作为中航集团的非主业资产，混改预期值得期待。另外天虹地处中国改革开放之都深圳，拥有更为浓厚的变革氛围。

2、年轻有经验的领导班子给公司带来新鲜活力

零售企业是一个劳动密集型行业，企业发展的根本还在于人。天虹上述一系列的业务转型，其实也是与背后深刻的组织变革分不开的。“人本”是天虹董事长高书林在2015年当选中国连锁业年度人物时分享的关键词。这位在天虹有多年从业经验的董事长今年从原中航系刁伟程手中接过天虹掌门的职务，也成为A股大型百货企业中唯一一位“70后”董事长。接替高书林出任总经理的张旭华今年年仅40岁，但也拥有天虹君尚、购物中心、采购部等多个岗位多年从业经验，这一年轻而富有经验的领导班子有望持续给天虹内部改革转型带来活力。

（二）员工激励+组织改革，提升企业内部运营效率

1、员工激励提升能动性

自上市起就存在高管持股。公司自2010年上市起就一直拥有高管持股机制，到2016年末，公司主管业务的高管（总经理、副总经理、董秘等）均拥有公司股权，股份合计占总股本0.84%，按2016年期末市值合计达9707万元。管理层持股在国有控股零售企业中较为少见，此举能有效激励管理层更好的进行公司治理。

门店拥有超额利润分享机制。天虹从15年开始探索超额利润分享和合伙人制在公司内部的实现。目前已经在盈利门店全面推行超额利润分享机制，把超过任务指标的超额部分，大力度的和团队分享，下一步会有望向门店机构以下的单位推广。此举有利于提升各个业务团队能动性和归属感。

2、力推组织扁平化+业务专业化

天虹这几年也一直在逐步对内部组织架构进行调整。新架构一大特点是应用移动互联技术进行组织扁平化的改造，让天虹职能部门不超过3个层级、电子流程审批原则上不超过5个节点，有助于解决国企日常组织沟通链条过长、程序繁琐等问题。另一大特点是业务专业化，构建多个专业事业部和共享服务中心。随着变革的逐步推进，有望持续提升企业决策和运营效率。

3、人员精简，人工成本支出相对减少

组织变革的效果除了提升公司运营效率外，很明显的就是人员的精简和人工成本的相对减少。天虹员工数量从2014年顶峰时的1.7万人下降到2016年达到1.6万人左右，而营收基本保持问题。人均薪酬方面也较广东省国有职工平均工资增速更低，人工成本控制的较为到位。

许荣聪，武汉大学经济学硕士，厦门大学经济学、数学与应用数学双学士，曾任职于长江证券和湘财证券，逻辑推理能力强，覆盖零售行业和新兴金融行业。

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邹恒超，上海财经大学金融学硕士，厦门大学金融学学士，曾任职于国金证券和民生证券，覆盖零售行业和新兴金融行业。

微信：zouhengchao