来源 | 红杉汇（ID：Sequoiacap）
文 | Sam Shank
每位创始人都会回忆起创业生涯的那一刻：你第一次宣布一个能够改变公司命运的决定，而前一晚，你可能彻夜未眠。
对我来说，那是2015年10月里的一个周一。我在公司执行团队面前宣布了我的决定。五年来，我的公司一直在以严重的资金消耗来拉动高增长率，我花了整个夏天来试图筹集下一轮资金，但每位风险投资人仿佛都说出了同样的台词：“贵公司是有着不错的增长，但是你们的亏损额可是个天文数字啊。”由于每月亏损250万美元，我们的融资似乎注定只能达成一笔非常糟糕的交易。
是时候要向执行团队通报这一情况了。虽然我已经练习了很多次，但在我说公司要改变发展路线时，我的声音变得嘶哑了——我们不会再进行E轮融资，相反，我们要努力实现盈利。
真好，他们没有把时间浪费在表达怜悯之情上，而是奋起迎接挑战。我们不再着眼于增长数字，而是为盈利制定了一条路线。在之后的七个月里，我们从每年亏损3000万美元变为能够掌控自己的命运。下面就让我来分享达成这个目标的四个步骤。
只进行一轮裁员
重新评估基础开支是你第一个而且是最关键的任务。对于许多公司而言，最大的开支就是人工成本。虽然不要期待裁员能够完全填补财务上的缺口，但它往往会成为让公司摆脱赤字的必要步骤。
舍弃团队成员是此过程中最困难和最引人注目的部分。也正因为如此，你必须从这一步开始做起。
如果其中一些员工将被裁掉，他们就需要尽快找到下一份工作；如果能够留下来，他们就需要消化这个负面信息，重新集合并做好在一个更精简的团队里携手前进的准备。无论哪一种情况，太长时间的拖延只会坏事。想把裁员推迟一两个星期是人的天性所趋，但是请不要这样做。否则这个决定的执行只会变得更加沉重，更加棘手。
以下是我向面临类似情况的创业者提供的经验教训：
只进行一轮裁员。人们可以接受公司的重组并从变动中恢复过来，但当你暗示要进行第二轮裁员时，他们就会害怕，并预想到会有第三轮、第四轮……他们会脱离公司，并开始寻找下一份工作，他们会不再信任你的领导、承诺以及愿景。
给将要离职的人以及那些留下来的人以最高尊重。比如帮助他们找到新工作，约他们喝咖啡，向他们提供建议。
你对待离职人员的方式会向留下来的员工传达强有力的信息。我们主动实行了表明具体态度的手段——比如给予员工带薪假期——以践行我们的价值观。
不要让裁员决定变成一件个人私事。永远不要说“这对于我来说真的很艰难”，当谈话变得情绪化时，你会不由自主想要说出诸如此类的话语。想表达同情是很自然的事情，但是他们伤心的程度远比你高。
主动承担责任——不要将裁员归咎于董事会或其他任何人，一切都要反省己身。
开启追求盈利模式
裁员之后，一个令人信服的重振计划在此关头才是至关重要的。以下是为盈利计划扫清障碍的关键执行步骤：
立即组建新团队。召集人员的速度越快，随裁员而来的恐慌就会越少。不妨考虑在常规的团队会议之前完成关于裁员的谈话，如此一来，你可以轻松聚集那些决定予以留用的员工。
摒弃使用PPT。这不是向董事会汇报工作，与团队谈话时要保持开放、诚实以及能够接受批评的态度。你需要做的第一件事就是，肩负起企业在盲目扩张方面的全部责任。告诉团队，企业不能再以目前的方式运作了。团队对你的信任正取决于你将此刻设定为一个新开始的能力。
展开企业的安全网。让人们知道你只会进行一轮裁员——这就是刚刚发生的事情。你要回答员工的所有问题，直到他们完全理解一切。他们的下一个疑问将会与公司的现状相关，你需要极其清楚地阐明公司的状况良好，你具备所需的一切资金来达成盈利，但是需要每个人都能达成共识以降低亏损率。为了表明这一点，我告诉团队目前确切的企业数据：我们在银行所持有的资源、我们的现金流、亏损率以及这些因素会如何影响盈利目标的达成。
让企业的亮点和成就成为焦点。分享最近你成功建立的任何里程碑，比如在订单或新客户数量上创下的纪录。利用最近的这些成就来帮助推行新计划，这是一种在困难时期推动增长势头的有用途径。
在面对艰难问题之前先做准备。员工在这一刻可能会因为困惑或害怕而不作提问。那么，在全员大会开始之前，你可以与核心团队一起列出最可能被提出的问题，对回答进行演练，并在员工提问之前就把答案给他们。这不仅可以提供有价值的信息，而且有助于向员工表明，你已经对此深思熟虑。
现在，是时候开启追求盈利模式了。你的盈利计划要可行，并且还要简单明了。我们定义的目标很简单，就是增长和盈利。增长，就是公司年收入增加了多少，对我们来说，指的就是账面总值(GBV)。盈利，就是自给自足。就这么简单，不会有什么歧义。
我们的团队也真的在这种思想下团结了起来。但这不足够——你要为他们绘制出一幅美好宏图。我还告诉他们，这是因为每一个人都将做出意义非凡和独一无二的贡献，才能帮助公司走到那一步。
执行，执行，执行
你必须现身说法，让每个人都相信经过前番挫折，公司正在走向成功。你要让自己更积极地投入工作。以下是我给自己定的一些规矩：
对每分钟都负责，更积极地利用时间。我发现，之前我在一周内有80%的时间是去公司外面开会，现在，我留出更多时间和团队在一起。
要可见和可找。我希望团队里的人可以很容易就找到我。如果没有人来找我，我就会去旁听一些我一般不会参加的会议。
定期召开全开放式会议。我们对月度的全员大会做了调整。原本会议结束前就有一个 AMA (Ask Me Anything, “问我任何事”）环节，在追求盈利的七个月里，AMA 环节尤其重要，员工提出的问题激发我们展开富有建设性的对话，结果是想出了富有创意的产品特色和新方案，并着手去做。这些方案增加了收入，还降低了烧钱的成本。所以时至今日，我们还保留着这一传统。
在实现盈利的道路上，要让别人看到你。你就要成为第一个到办公室、最后一个离开的人。
此外——
有9成信心才通过预算。坚决否决那些不会盈利的方案，这个阶段不应该再为未经证实的假设而冒险，这样，团队才能清晰地看到离实现目标更近了一步。
只看各项 KPI 的颜色。它会突出我们实现月度目标过程中所取得的成绩，如果数据一片飘绿，说明我们要实现目标了。盈利能力是一条亮绿的线——我们都盯着它看。每项决策都是朝这个方向迈出的一步。
让每个人都参与到成功中
我很惊讶地发现，在开启追求盈利模式后的一周内，我们团队的观念完全改变了。他们全身心投入工作，好像在说：“让以前的事都见鬼去吧！现在是时候建立伟业了。”在我反应过来之前，各个团队已经开始在做新项目来让公司重回正轨。我当时有两个选择：要么主动管理起这些项目计划，要么只是设立一些范围让团队自由发挥。很高兴我选了后者，它让我学到了以下法则：
划定范围，而非批不批准。每个人应对挑战、达成目标和深入探索出色方案的能力会让你大吃一惊。
公开奖赏。嘉奖员工做出的新努力，如提前完成任务或应用了创新性的方法来减少预算。我们有一个叫“省而不抠”奖，每月奖励一位员工采用了精明的方式为公司省钱。这会让大家认识到，在公司里的方方面面你都可以取得成功。
在实现大目标的过程中，以具体的物像来展示目标是一个极其有帮助的手段。我们在茶水间放了一瓶威士忌，写着“到了B2P才能开”——B2P的意思是“盈利的成形”(build to profitability)。每次经过，这瓶酒都会提醒我们目标是什么。它作为一个有形的具体物像，让我们期待着在未来可以享用它。
2016年4月，我们实现了盈利目标。从每月烧钱数百万，到扭亏为盈，我们只用了七个月。而那瓶威士忌，我们更是只花了10分钟就喝完了。在那一刻，我们感觉到的团结感是以前从来没有的。
