继之前写过的一篇对产品和商业模式的思考的文章之后，一直在在基于这些三观和方法论调研了一些公司，看了很多公司成长的历史，今天希望从企业发展和竞争的角度，尝试讨论一下现代社会企业的适者生存之道。希望可以管中窥豹看清楚一点生产的本质的同时，也有助于我们把相关方法论用在行业研究和企业分析上。
关于社会发展的规律，达尔文先生一句话精辟的概括了过去近千年的方方面面：物竞天择，适者生存。八个字，对动物，人，组织，企业，国家，古往今来，莫不如此。对这八个字进行深入的拆解和说明：
生存是目的，适应是手段。
适应，不是推动，不是改变。合适，不是最好，怎么适应，适应谁，什么叫合适。
什么物：都是谁在参与竞争，动态的看待竞争的参与者和竞争的环境
怎么竞：竞争的方法，什么样的人、组织能从竞争中胜出并一直胜出
谁是天：动物世界是自然环境在进行抉择，企业呢，个人呢
如何择：挑选的标准和规则是什么？
我不指望一篇文章把所有事情都说明，今天只希望结合企业的状况，对走在艰难前进路上的公司说明下，合适，适应，谁在参与竞争和怎么竞的问题。其他问题，继续思考，后续再更新。
适者生存的时代
AWS，Azure云计算取代了IDC服务器变成现代的主流，为什么是现在-----环境的变化
IBM，GE等百年企业的百年转型之路打造的百年企业，我们在崇拜什么-----持续的生存力
A股相比美股公司，那么多转型，并购，一年不见公司本质都不同了，为什么----适应的能力
企业发展和存在对于公司来讲和个人一样，首要是活下去，其次是活的稍微好一点，久一点。我们要找的公司，首先要活着，其次看谁活的更好，这个是EPS，但是我们也很清楚环境是一直在变化的，我们需要的，是一种适应的能力，让自己在各个时代达到一种合适的状态。我们看公司，给PE，其实是对他适应能力（适应的如何以及会适应多久）的一种评估。
针对上面的三个现状，先回答一下：
1、IDC的没落和云的崛起，为什么，因为固网的能力上来了，网络环境发生了变化，通信能力使得network is computer这事得以成行。环境变了。
为什么是云计算，不是雾计算霾计算。因为现在的移动网络还没那么强，我们为什么期待5G，期待5G之后的车联网，IOT，在5G没来之前只能讨论NB IOT，因为环境不对。这也是我之前讲的相对真理的适用边界范围的意思。
我们都知道竞争不一定来自你熟悉的对手，最近的案例是地铁口的摩的生意莫名其妙输给了共享单车。所以在观察竞争的时候，个人首先会观察的是竞争的环境和边界，否则不一定竞争还发生在我们理解的范围之内。会很容易看错。
2、IBM和GE 厉害的地方不在于其业绩超预期，也不在于其产品核心竞争力等等，这些公司百年前的产品和现在完全毫无关系，内化的适应能力使得企业在面向市场的一百多年中，多次转型，调整企业的方向，但是大多数，都转型成功，这是我们持有这些企业最安心的地方了吧。
3 、刚开始看A股的时候，对季报年报感觉特别难过的地方在于太多并表因素，三月不看，公司都不是原来的公司了。后来想想这确实很符合中国现状，中国过去20年的发展比得上美国大几十年，企业必须及时调整方略，才能跟上社会的发展。
从这个角度，活的久的企业，大白马，多次历劫的公司和企业家，起码从一定程度上证明了不管从产品，战略，能力，格局已经证明自己转型成功过很多次了。适应能力在一定程度上有所验证，作为个人来讲，在变化快的行业，尤其是TMT，看公司背景和老板过去的经历看公司结构和企业文化，会重点研究他们过去多次转型的成败，以及成败的原因，是内部的，还是外部的，原因的原因是什么。作为对未来企业持续性和对PE的辅助判断吧。所谓路径依赖 也是这个意思。
当然我也很清楚过去的成功甚至不能完全复制在下一段的竞争中，所以，就要结合上面说的，竞争的边界如果没有改变，企业适应环境的核心能力是什么，我们可以去做强参考，如果有改变，那要看竞争的要素变成了什么，是不是企业，企业家，制度文化过去成功的核心要素能够复制在新领域的。当然我们找到的是公司的制度和文化方面的适应力的话，那就是最好不过了。
比如欧菲光开始发力是Film产品，后来延伸到摄像头，到touch module，都是原有领域的产品扩张。需要的核心素质基本类似。 但是到智慧城市，这是全新的战场，生态和系统的建立，所需要的能力，与做compoents完全不同。反而是海康威视大华股份这样的公司，强大的城市布局能力，与政府打交道的能力，这是这个环境下所需要的适应能力。
如果上述是马后炮的话，那我们预测下接下来的AI和自动驾驶好了，方向没人怀疑，那么看这个方向，个人相比而言，更加重视企业在软件和数据方面的实力和积累，不管是车企GM VW，还是Tier 1 Bosch Conti，还是Tesla这样的新进入者，抑或是蔚来汽车，车和家，Google Uber这样的纯互联网公司。
比如之前市场上认为，特斯拉已经是美股第一大汽车公司了，将来要走到哪里去，对标丰田么还是市值目标要到多少？个人认为首先这种比较就是错的，汽车S.A,E，需要的都是软件的能力，我对汽车的定义，从之前“行走的精密仪器”变为现在“行走的计算机”将来可能再进化为“行走的第三空间”这里对企业的能力需求是完全不同的。新能源的核心能力在BMS，ADAS核心能力是“基于数据质量和数量的算法”这两点才是tsla的重点。换句话说，就算tsla不卖整车，他有没有被收购的价值，我觉得有，公司的起点是1500名码农的起点，这是核心不同。我觉得不能用传统汽车公司去判断的最主要原因在这里。
所以我们看Bosch再缩编硬件部门，大力扩招软件人员。Delphi一分为二，原有动力方面设计全部剥离，汽车电子单独做，也是不想沿袭原有的思路，因为竞争环境不一样了。再预测一下，如果自动驾驶都很ok，或者到后期了，我觉得像佛吉亚这样的内饰公司，又会有更强的爆发力吧。第三空间，讲究的是空间的设计能力和对客户生活体验的质感。这是这些公司很强的地方。
从战略到资源的竞争战役
Larry Page和杨致远的核心差异是什么，扎克伯格呢 ----- 战略 方向
为什么Oppo Vivo起来，联想在手机完全失败？ ----- 战术 产品
为什么微软和苹果都进入音乐和手机市场前者fail后者一骑绝尘 ----- 资源 人和钱
首先说明下，在个人的体系中，企业竞争如战争，每年度，企业都要完成下面一系列的规划，这是美股和港股Earning call问的核心关键：
先确定要怎么进攻防守，达到什么战略（公司未来的发展方向和定位）目的；
其次用分解战略，用一个个详细的战术手段（产品策略和规划，渠道，定价，营销。这直接可以计算出Rev，销量目标测算，成本情况，产品竞争力）一步步达成目的；
不过兵马未动，粮草先行，在战略制定分解战术的同时，企业的资源配置要做好规划，包括人（组织架构，研发，供应链配比，核心员工，负责人资历，背景）和钱（各项费用预算，采购成本COGS，融资方法和融资预算，投资方法和投资预算）。
这样从财务报表的角度来讲，前面说了PE，EPS，这里细化到Rev, COGS，SG&A，Interest rate，Margin rate，Cashflow & Balance sheet，差不多齐全了。 Top down的看战略到产品落地到资源支持能不能落地，到竞争力体现。结合bottom up的产品测算，费用预估，人员产出，现金流动，自上而下和自下而上的整体结合，前者定性，后者定量。至于财报，业绩，甚至股价那都是结果了吧。
下面通过对上面三点的说明，再细化的说明下自己在调研和处理这一套东西的时候的具体方法。
1、多年前Larry page把Google的原型做出来之后的第一反应是卖给杨致远，找雅虎谈完后杨的话记忆深刻，具体如下： 这是对生意的本质理解的革命性偏差。
回过头来看，战略性的失败，是雅虎在搜索领域完全毫无建树的根本原因。企业家对社会本质的理解，对社会发展的理解，对产品本质的理解 和眼光，决定了他们选择什么样的道路。这是对企业家和企业远景的核心考察。Facebook的连接世界，Google的让信息的获取随手可得，Baba的让生意不再是难做的事情。是企业家对自己要做的事情的核心理解，我们需要做的，是从社会发展的本质（比如生产力的角度，物质和精神的角度，比如之前报告写的产品的时间价值，人心和人性剪刀差的商业模式，游戏这个生意对精神追求和意义的理解 etc.)去理解企业的定位和规划是否可以持续。再看企业家对自己规划和战略的理解是否到位。来判断企业的战略是否正确，有竞争力且持续吧。 当然企业的战略也是会变化的，那就结合上面写的变化来做判断了。
2、战略明确的前提下，战术的打法就是下一步要处理的。
联想和Oppo 小米的最大的分界来自于什么， 战略上下面三张图就说明了很多。老实说，找了半天不知道联想想干什么。看完小米的官网你就知道这是一个来自于理工男内心世界的朴素想法，所以他的产品定价，外观设计，UI和GUI的理念，对渠道的看中（看完最近两集奇葩说可以对雷老板的性格有明确的理解）就是理工直男的迷之坚持。Mi和Oppo的革命性不同这两张图已经说明很多了。
图表来源：Oppo官网
图表来源：Lenovo.com.cn
图表来源：小米官网
针对企业竞争，符合产业战略的战术层面的产品布局，这里特别说下，太多企业的战略和战术，完全不是一回事，这个要重点判断下。我们从上面的战略描述看得出来OV和Mi战术和战略的一致性确实做的不错，每个产品都在贯穿自己对战略定位的理解。
我们再从战术的角度详细说明下联想和Oppo的差别好了
两者都看好智能手机，重点布局，战略方向都没错，战术上的分野来自于12年对渠道的判断，联想选择了运营商，而Oppo选择了自建渠道。这两的战术性差别决定了两者离消费者的距离不一样，对产品的定位和布局也发生了天差地远的变化：
产品：前者的重点在满足运营商的需求（流量导入，网络流量的扩张），所以在12年左右发布了上百款299、399的手机，后者更清楚消费者需要什么，所以从开始的音乐手机，快充，让拍照更清晰的slogan，更加贴近消费者的痛点，也成为产品革新的引领者。而联想则完全成为追随者
营销：OV的明星和真人秀等各种综艺节目的定位，更好的展示产品的各种功能，同时更好的市场口碑效应和带动效应。联想几乎完全仰仗于渠道，比如当时卖的最好的A60，月销几个Million，我们几乎都没有看到很爆的广告出现。产品功能的宣传也是跟随而非引领。
渠道和定价：OV坚持自有渠道，卖中高端，获取引领地位，联想通过他人之手，完全没有掌控力，通过低价占据份额，但是因为都是模仿，没有引领，所以始终不能突破1500的价格天花板。
都看对了方向，对需求的根本理解不同导致了完全不同的战术措施。也导致了完全不同的产业结果。我们就可以根据上面几条来判断企业的Rev和可能的Margin空间以级不同企业损益表的粗略的差异了。
战术的产品布局，ToC和ToB的生意当然有很大的不同，不过不管是对哪个，最终都要To C，即便ToB的生意，也要先看清楚他客户的终端产品格局。比如摄像头的代工，你当然要先考虑好双摄的意义在哪里。格局在哪里。这也是产业链的意义所在。那么ToC的看法核心，回到前面说的，对产品，对企业的本质理解。个人时刻记着这条并以此贯穿全线的观察企业的实际打法是否可以支持自己的战略胜利和成功。还是以OV和MI为例，前者是精神追求，美的追求，后者是工具追求，科技工具的追求。这两没有好坏，层级不同。对应的市场打法，容量，空间，利润率也不同。
3、对企业的战略，产品战术布局都了解清楚之后，资源的支持是关系这企业能否打赢，或者在时间窗口内打赢战争的关键，这是对COGS和SG&A以及interest rate和cash flow sheet的重点观察。
在面对音乐市场和苹果成功的Ipod之后，微软内部对Zune这个音乐播放器也给予了很高的期待，可是给出的预算是多少，5个亿，包括所有，team的组织，市场开拓，品牌打造，产品生产，内容制作etc. 相比ipod 20亿的预算，怎么竞争。这里不考虑微软在战略和战术上的错误，对Zune的定位的问题，当然不是花钱越多越好，但是几乎相同的市场，类似的产品，同样体量大小的公司，没有革命性差异化的内容，这就是一场硬仗。各方面对等的硬仗。
这条其实可以不用举例很多，太容易理解。从企业分析的角度，个人提问的顺序也是从上面两个下来的，不过在对比公司的时候，会把费用计划和对应的产品规划结合的更紧密一点看是否ok，对比不同公司的时候，组织架构的对比，人力资源的对比，资金对比等做的更细节一点，更容易看出公司的不同吧。比如瑞声科技（HK）和歌尔股份，如果拆到这样，近期的short报告就可以迎刃而解了吧。
以上是从战略到战术的整体思考来对企业的竞争力进行观察和判断的整体说明。不仅仅是硬件 内容 软件都有一定的相同之处吧。结合财务报表，可以做出定性和定量的全面观察。
最后总结一下：
对竞争环境和边界的动态理解是对竞争格局的理解
看人，看公司历史，看公司文化和制度，对企业适应变化的核心能力的理解
看企业和企业家对企业的战略定位的核心理解是对市场空间，及对竞争环境和手段的重要判断
看产品规划与战略的匹配度，以及规划的执行程度来判断战术上企业在竞争中的赢面，以及对损益表做初步的预估
看企业资源匹配度，以及详细的对应和比较，是对企业能否实现胜利的重要手段。也是对三大财务报表的详细计算。
回归到最核心的，还是对产品，对社会发展规律，商业模式的本质的理解，之前的报告有做一些说明，可供参考。
感谢天风家电首席蔡雯娟和天风商社高级分析师张璐芳的观点讨论支持和贡献
来源：天风策略（已获授权）
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