大赞中国新药研发实力！礼来CEO戴文睿最新对话，谈及制药业AI创新以及减肥药革命

今年2月份，挪威银行投资管理公司CEO尼古拉·坦根（Nicolai Tangen）在自己的播客节目中邀请了礼来公司CEO戴文睿（David Ricks），讨论这家制药巨头的非凡历程，包括减肥药变革、制药业流程优化与AI创新。

作为全球市值最高的医药公司，截至3月11日，礼来最新市值为7868亿美元。

得益于糖尿病和减重药物如替尔泊肽的贡献，礼来在2024年的销售额分别达到110亿美元和19亿美元，公司市值于去年8月底9月初曾触及9000亿美元。

戴文睿在礼来供职已经29年，2017年初接任CEO职位，目前同时还担任公司董事长。在他接任礼来时，公司市值大约是800亿美元，接任8年后的市值是当初的差不多10倍！

尼古拉·坦根在交流中谈到，“最近礼来在减重药物的革命中处于领先地位，挪威主权基金持有礼来公司超过1%的股份，总价值达80亿美元。”

这场对话在国内没有得到很大关注，但身为全球最大制药公司的掌门人对于制药未来的思考，尤其是创新药发展趋势、流程优化和AI在哪些层面能够提供帮助的思考与实践，非常值得医药和投资领域的人士一读。

国内老牌私募机构重阳投资在2025年度策略中就把创新药列为重点关注方向。公司表示，

“经过近十年发展，中国创新药行业已经发生翻天覆地的变化。过去五年，国内共有113个国产创新药上市，从数量上中国已经成为全球第二大创新药市场，2024年中国创新药市场规模超1000亿人民币，约占全球的3%。

“虽然二级市场医药行业仍然十分低迷，但在国际上，中国创新药却不断迎来高光时刻，国际大型投资机构已经在重新评估中国的创新药资产。”

上述观点在这场对话中得到很强的呼应。

当坦根问及中国创新药市场环境，戴文睿毫不掩饰对于中国近年变化的赞许。

他说，“我大约15年前曾负责礼来在中国的业务。当时，美国和中国之间的药品滞后期，也就是新药从在美国上市到进入中国市场的时间差——长达7年。如果说欧洲市场的滞后期是2.5年，那么中国当时的情况要更为严峻。

但现在，中国的滞后期已经缩短到不到12个月。 他们的目标甚至是成为全球第一个上市新药的市场。”

戴文睿表示，中国目前已经涌现出一批具有规模的生物科技公司，许多公司不仅在中国市场开展业务，还与礼来在全球范围内合作。

“中国的药物研发实力非常强大，他们既是我们的合作伙伴，也是竞争对手。我非常关注中国在这一领域的进展。”

这场对话中涉及减肥药趋势，以及备受关注的人工智能对于制药研发流程的影响，以及组织管理和文化怎么适应科技变化等等，戴文睿都有非常详尽的回答。

一如既往，尼古拉·坦根的提问相当好。

聪明投资者（ID:Capital-nature）精译分享给大家，只对个别问题做了少量的删减。

关于减肥药的变革与未来

坦根 GLP-1类药物在全球引发了巨大轰动，现在似乎不仅能减重，还能治疗从酗酒到阿尔茨海默病等各种疾病。这些药物为何如此高效？

戴文睿 对公司和医学界，这确实是一个激动人心的时刻。实际上，刺激GLP-1的想法并不新鲜。礼来在2006年推出了首款GLP-1受体激动剂，也就是说，这项技术已有近20年的发展历程。

但这也是医学技术运作方式的一个典型案例：我们通常能识别某种机制的大方向，但要创造出一种具备理想特性的分子或药物，从而达到最佳治疗效果，则需要时间和努力。

现在，我们已经进入了GLP-1类药物的第三代产品，即替尔泊肽（Tirzepatide）。它不仅仅是GLP-1受体激动剂，同时还作用于GIP受体，这两者都是肠道激素。

在开发过程中，我们改进了药物的稳定性，使其作用更持久，同时提高了剂量。

随后，我们发现这些药物不仅影响血糖和新陈代谢，还可能影响大脑，甚至影响人的“欲望中心”。

坦根 当你们在2005年或2006年发现它时，体重下降只是一个副作用，对吗？

戴文睿 这最初真的是一个“意外” 的好处。

我们2007年年报的封面上就有一位服用这种药物的女性，她说：“我的糖尿病得到控制，而且还瘦了一点。人们说我看起来更好。”她从一开始就注意到了这个变化。

但实际上，艾塞那肽（Exenatide）这款药物并不是为减重而设计的。

坦根 这种药物对阿尔茨海默病的影响是什么机制呢？

戴文睿 关于阿尔茨海默病和其他形式的痴呆症，目前的研究表明，这可能更多是由于血管因素。类似于GLP-1药物对心血管的积极影响，它们可能降低中风或小中风的发生率。

当然，这一假设仍需要进一步的临床验证，相关研究正在进行中。

另一种可能性是，这些药物影响大脑的“欲望中心”。GLP-1和GIP是胃肠道在进食后分泌的激素，它们向大脑发出“吃饱了”的信号。而这种机制可能不仅影响饮食，还影响酒精摄入、吸烟等行为。

坦根 这些药物还能抑制哪些“享乐型行为”呢？

戴文睿 今年，礼来将进行大规模的戒烟临床试验，尤其是在亚洲，吸烟仍然是一个严重问题。此外，酒精消费的减少也在我们的研究中有所体现。很多受试者在研究过程中自发地报告称，他们饮酒量显著减少。

相比于吸烟，GLP-1药物在戒毒方面的成功率还不确定，但我们愿意尝试。

坦根 如果我们设想一个“蓝天愿景”，10年后，你认为这些药物能带来什么改变？

戴文睿 从当前的研究来看，最直接的成果是肥胖管理将变得更像是一种“选择”，而不是一种无法控制的困境。

换句话说，大多数超重或肥胖的人都能通过替尔泊肽恢复到健康体重。此外，我们还有更多新药物在研发中，包括针对体重更高人群的产品，以及更便捷、更具可扩展性的方案。

过去15个月的研究也证明，因肥胖导致的许多主要疾病都能通过这些药物的减重作用得到改善。这似乎是显而易见的，但实际上，这是一个关键问题：药物不仅仅是改善“前置条件”（即肥胖本身），而是能够直接影响这些相关疾病的进展。

但挑战在于如何实现大规模推广。

目前，礼来和诺和诺德两家公司加起来，全球的患者覆盖人数仍不到2000万。而全球约有10亿人超重或肥胖，并面临患慢性疾病的风险。

坦根 这个问题可能有点傻，但为什么全球会有多达10亿肥胖人口？为什么肥胖问题增长如此迅速？

戴文睿 肥胖是一个多因素导致的疾病，或者说一个复杂的生理过程。在某种程度上，它与我们今天常见的许多慢性疾病一样，都受到“生存偏差”（的影响。食物和营养对于生命至关重要。

当我们的祖先在冰河时代奔波觅食时，囤积热量、保持体重是对生存有利的基因特性。这一特性在当时是有益的，但现在反而成为了负担。

随着经济发展，许多中等收入国家正在迈向发达经济体，全球的食品供应变得更加稳定，食物更加充足，但往往也不够健康。此外，如今的食品更具吸引力，口味更丰富，使人更难以抗拒。

这不仅仅是个健康问题，也是食品体系的问题。

关于新发研发流程优化

坦根 众所周知，开发一种新药往往需要投入数十亿美元，历时十年。那么，如果用两分钟来解释，你们是如何发现新药的？

戴文睿 那我稍微从更宏观的角度来回答。我们的工作本质上是创造新的物质、新的分子，以干预人体生物学过程。

新药研发有两个核心挑战：

第一， 找到正确的靶点。我们是否真正锁定了导致疾病的关键机制？

第二， 成功设计出针对该靶点的药物。这个药物不仅要有效果，还必须副作用最小化。

这两个挑战都相当大。

现有科学知识覆盖的生物学领域可能仅占10%到15%。选定靶点本身就不容易，而针对这些靶点开发有效的药物更是难上加难。

许多早期的“简单”靶点已经被制药行业利用并转化为药物，很多都是过去偶然发现的天然物质。而如今，我们需要主动创造全新的分子，并确保它们能对已知靶点发挥作用，这就更加复杂。

由于这些原因，药物开发的失败率很高。很多时候，不是靶点选错了，就是药物效果不够理想。

这也是制药行业成本高昂的根本原因，最大的开支来自失败的项目。

此外，我们还必须确保新药的安全性，并建立足够的科学证据来证明其有效性。这需要时间，而且往往是一个“线性推进”的过程，无法跳跃式前进，因此非常漫长和痛苦。

坦根 那么，大多数制药公司在新药研发上采用的方法是否相同？或者说，礼来是否有独特的方式？

戴文睿 总体上，大多数制药公司遵循的模式是相似的。

不过，自我加入礼来以来，我们一直在努力优化研发流程，以提升研发投资回报率（ROI）。如果剔除礼来和诺和诺德等减重药物公司，整个制药行业的市盈率（P/E）大约只有12倍，这是因为整个行业的研发投资回报率几乎为零。

当我们意识到这一点时，显然不能接受这样的模式，因此开始从两个方面入手优化： 一是加快决策速度，缩短研发周期；二是优化资源配置，提高投资决策的精准度。

生物学知识的积累是一个长期过程，研发新药的难度也极高，因此我们不能奢望凭空提高药物开发的成功率。

但我们可以控制决策效率，确保资源投入到最有潜力的项目上。例如，我们比过去更快地终止不具前景的项目，同时设置更严格的标准，以筛选真正值得推进的研究。

坦根 你们如何优化研发周期？与过去相比，时间是如何被利用的？

戴文睿 我可以用行业平均水平来举例说明。2015年，我们的研发效率甚至低于行业平均水平……

药物的临床开发通常需要约10年的时间。这是从首次给药到某个市场获得批准的时间，而在此之前的临床前研究大约需要四到五年。因此，整体时间大约是15年。

顺便提一句，我们的专利周期是20年，但一旦这些时间用尽，我们通常只剩下10到12年在市场上获利。

这也在很大程度上解释了为什么制药行业的投资回报率如此低，因为药物开发的时间比你从中获利的时间要长得多。

我们现在将临床前的研发时间大约缩短了一半。从创意到首次给药大约只需要两年半，而从首次给药到获得批准的时间则是6年左右，去年为5.9年。

这几乎是同行的一半时间，这对我们来说是一个巨大的结构性优势，如果我们能够重复这个过程的话。

坦根 那是什么让你们能够取得这样的进展呢？这些数字非常庞大。

戴文睿 两方面的因素。

第一个方面是传统的流程工程，也就是尽可能多地并行推进所有工作，这样做虽然增加了财务风险，但它确实能显著提高效率。

举个小例子，许多生物科技公司会等到他们得到动物实验中药物有效的有力证据后，再开始生产，确保可以为第一次人体试验生产出足够的药物剂量。而这部分的生产往往是你的关键路径之一。

但我们现在不再这样做。我们为所有药物同时启动生产线，只有当药物在动物实验中无效时才会停止生产。

所以 我们基本上是通过并行处理来推进项目，而不是按顺序推进， 这个方法是我们一个很重要的工具，当然，还有很多类似的例子。

第二个方面是决策时间。过去我们做一个实验后，大家聚在一起讨论新问题，重新处理数据，这有时会花费9周甚至6个月的时间才能推进到下一步。但现在我们不再这样做。

我们预先指定好需要达到的标准，一旦实验数据达到预期，我们就能第二天继续推进。如果数据不符合要求，我们会暂停，有时会重新审视数据，但大多数时候，这种做法加快了我们的决策速度。

坦根 这些决策完全依赖于分析，还是说也有一些直觉成分？

戴文睿 当然也有判断力。正如我所说，因为我们只了解部分生物学原理，所以人类的模式识别和经验非常重要。

谈到经验，我认为礼来也有一些结构性优势。

我们曾经被嘲笑，因为公司总部设在印第安纳波利斯，这个地方离其他药企相对较远。但这种距离带来了一些好处，尤其是员工在这里待得时间长，生活也相对轻松，所以我们的科学家平均在公司的任期超过了10年。

这样就能看到整个研发过程的重复，并开始识别其中的规律，而不是频繁跳槽去其他公司。

我们有像首席科学家丹·斯科朗斯基（Dan Skowronski）和他的团队，他们擅长识别模式，并且非常善于将个人偏好从决策过程中抽离。

我认为，在资本分配上，能够做到这一点是非常关键的。我相信你也会看到，在大公司，特别是在我们的行业里，员工往往会倾向于选择那些领导喜欢的项目，而这往往会导致不理想的决策。

坦根 做出关键决策的核心人员大概有多少人？

戴文睿 最终来说，所有人都非常重要，但在礼来研发实验室，领导团队大约有20到30个人，他们负责做出跨所有治疗领域的核心决策。

关于AI对于药研的帮助

坦根 AI是如何帮助你们的？

戴文睿 AI已经在许多方面帮助了我们，我对AI非常乐观，不仅是在我们的行业，在其他行业也是如此。

在药物发现方面，有许多公司声称只需启动计算机，编写代码，就能发明出新药。但我认为我们还远未达到这个水平。

湿实验室的验证和强有力的数据集对做出准确的预测至关重要。

更可能的是，AI作为一种更精细的工具，帮助我们预测单一实验的结果。

在某些情况下，我们甚至可以跳过某些实验，因为我们认为它们没有价值，药物可能无法成功。通过提前排除无效的实验，或者利用合成数据增强实验，我们能在评估结果时更有深度。

目前AI已经在药物研发中发挥作用，但这更多是渐进式的优化，而不是某种“神奇的”自动化过程，按下一个按钮就能完成整个研发。

不过，它确实能让我们的科学家工作得更快，使实验室的研究更加高效。我认为这两点对我们的研发有很大帮助。

从长远来看，我对生成式AI和扩散模型在化学领域的应用感到非常兴奋。

化学合成是我们工作中最复杂的部分之一，化学空间的可能性极其庞大，大约有10的60次方种组合，比宇宙中的恒星数量还多。而人类的思维是有限的，难以探索所有可能性。

就像你在ChatGPT或DALL·E生成图片时，它有时会产生一些奇怪但富有创造性的内容。

AI在化学领域的作用类似，它可能不会直接给出一种可用的药物，但它可以提供科学家从未考虑过的起点。这种能力从长远来看对整个制药行业都会产生深远的影响。

此外，AI在很多方面已经开始大规模应用，就像其他工业公司一样。

例如，在生产优化方面，AI已经带来了巨大的改变。去年，我们在GLP-1药物生产线上实施了一项小型AI优化，仅这一项调整就提升了约8%的生产效率，缓解了我们面临的增长瓶颈。

这项优化让我们去年多出7%到8%的产量，转化为数亿美元，甚至可能上10亿美元的额外收入。

坦根 如果AI被全面应用到公司的各个环节，你认为整个流程能加快多少？

戴文睿 如果一切顺利，我们或许还能将时间再缩短一半。

当然，仍然有一些现实约束，比如疾病本身的进程。我们研究的许多疾病发展缓慢，无法跳过观测患者服药后的长期效果。

例如，阿尔茨海默病从确诊到死亡的平均时间为七年，要证明一种药物有效，我们必须观察患者在这一过程中是否有所改善，这一点无法被AI替代。

但在进入最终临床试验之前的许多流程，我们完全有可能进一步加快。

我对此充满期待。

关于美国与欧洲市场

坦根 在美国和欧洲，药物研发流程有多大区别？哪个市场更容易推进新药开发？

戴文睿 在药物发现和开发阶段，美国和欧洲并没有太大区别。我们在这两个市场都有庞大的研发和生产基地，临床试验和基础研究分别在美国和欧洲展开。

不过，最大的区别在于市场准入的速度。欧洲在新技术的采用上相对缓慢，而美国市场则要快得多。

这对我们在欧洲的业务来说是个挑战，因为药品的专利期是有限的。如果一款药物在获批后，花费大量时间在政府审批、医保目录的谈判、医院引入流程等环节上，那对企业而言是一种巨大损失。

同时，对患者而言，这意味着他们要等待更长时间才能获得新药。

坦根 从启动一个项目到最终将药品推向市场，美国和欧洲之间的时间差是多少？

戴文睿 在提交审批之前，这两个市场的时间是相同的。

我们通常会先在美国提交申请，几周后再提交给欧洲监管机构。一般来说，欧洲市场的批准时间比美国晚3到4个月。

但问题在于，药物真正进入市场、患者可以实际获得药物的时间差距更大。

在欧洲，平均而言，药品获批后需要两年多的时间才能真正被患者使用。也就是说， 在美国上市后，大约需要再等28个月才能在欧洲广泛应用。

这不仅仅是一个审批流程慢的问题，还意味着我们只有10到12年的专利保护期，但在欧洲市场真正获利的时间比美国短了两年半。

这极大地影响了企业的投资回报，同时也影响了医疗系统的创新能力。毕竟，我们研发的药物对整个医疗体系和患者来说都是有价值的，但冗长的审批流程相当于对创新设立了一道额外的“税收”。

坦根 欧洲方面有没有采取措施来改善这种情况？

戴文睿 目前确实在讨论这个问题。我们与欧洲议会进行了大量对话，探讨欧盟27个成员国之间的药品可及性差异问题。

欧洲市场的讨论更多是“惩罚”而非“激励”。我们希望各国能够多关注激励，加快新药审批和上市进程。

例如，我们提出的一个想法是，是否可以假设新药具有价值，先给予覆盖，而后通过进一步的审查和流程淘汰那些价值较低的药物。而不是像现在这样，从零开始，假定所有新药都没有价值，必须经过漫长的流程来证明其价值。我认为这才是根本性的问题。

此外，医疗体系的管理属于各国政府的职权范围，每个国家都有其独特的政策和做法。

我很希望能对减少欧洲的官僚主义保持乐观态度，但坦白说，我并不乐观。

关于中国新药研发的变化

坦根 那中国的情况如何？

戴文睿 可以说正好相反。

我大约15年前曾负责礼来在中国的业务。

当时，美国和中国之间的“药品滞后期”，也就是新药从在美国上市到进入中国市场的时间差——长达7年。如果说欧洲市场的滞后期是2.5年，那么中国当时的情况要更为严峻。

也就是说，当时在中国上市的新药，往往已经在美国市场推出7年了。

但现在，中国的滞后期已经缩短到不到12个月。 他们的目标甚至是成为全球第一个上市新药的市场。

他们的监管体系在过去几年中得到了显著改进，几乎已经与欧美主要监管机构（如欧洲药品管理局 EMA、日本的 PMDA 和美国 FDA）的标准和审查时间保持一致。

当然，在市场准入方面，中国仍然有一些流程上的限制。例如，他们采用“年度审批”制度。如果你在1月5日提交新药申请，你要等到次年1月才能进入医保目录。但如果你在12月5日提交申请，几个月后就能完成医保报销的流程。

所以，我们希望他们能在这方面进行优化。但整体来看，中国在现代化医疗体系建设方面取得了很大进步。

坦根 那么中国在药物研发方面的进展如何？

戴文睿 中国的药物研发实力非常强大，他们既是我们的合作伙伴，也是竞争对手。我非常关注中国在这一领域的进展。

中国目前已经涌现出一批具有规模的生物科技公司，许多公司不仅在中国市场开展业务，还与我们在全球范围内合作。此外，中国还拥有许多正在崛起的小型生物科技公司，它们主要集中在几个研发集群中。

目前来看，中国的公司主要在已知靶点上进行研发。

回到我之前提到的药物开发的两大难点：第一，找到正确的靶点；第二，开发出能够精准作用于该靶点的药物。

中国的公司更多关注第二个问题，也就是说，他们主要在现有靶点的基础上开发更好的药物。这意味着目前他们研发的许多产品属于“Me-too”或“Me-better”类药物（即改良型创新药），这是任何国家在建立创新生态系统时都会经历的阶段。

但最终，他们也需要在新靶点的发现上取得突破。目前，这一领域的研究主要还是在欧美进行。但我相信，中国未来也会成为这方面的领导者。他们的科研能力是毋庸置疑的。

关于 如何管理和决策

坦根 你有商业背景，你认为这与你的管理方式有什么不同？如果你是制药专业出身，你的决策会有什么不同吗？

戴文睿 人们常说“背景”如何如何，但实际上，我本科花了四年时间学习工程和商业，之后又在商学院攻读了两年MBA。而我在制药行业已经工作了28年，比起一般的商科背景人士，我对制药行业的了解要深得多。

我非常相信终身学习，自己也花了大量时间学习。我认为好奇心是领导者最重要的品质之一，它不仅能帮助我们不断成长，同时也会影响周围的人。

如果你持续学习，你的团队也会受到激励，形成学习文化。而我相信，一个能够比竞争对手更快学习的企业，往往也会成为更好的企业。所以，这种文化是可以向下渗透的。

更重要的是，我个人非常喜欢学习。很多人可能会惊讶地发现，我会坐在科学会议上，深入讨论技术细节。我会提前阅读相关资料，尽管我没有生物学的专业基础，但我会深入研究那些对公司业务至关重要的科学问题，并且乐在其中。

我认为这对公司的整体表现也有很大帮助。

坦根 那你是如何在公司内部推广这种学习文化的？

戴文睿 和大多数规模化管理的事情一样，这不是单一措施可以解决的问题，而是多方面的综合作用。

但在我的职业生涯中，我发现了一些关键点——文化不是挂在墙上的标语，也不是PPT上的口号，而是人们每天的行为方式。

人们真正关注的是领导者的日常习惯，特别是在压力之下的表现。比如，在中国管理业务时，或者在职业生涯早期领导小团队时，我意识到，我们可以做很多有意识的管理措施，但最关键的不是这些，而是团队成员观察你是如何做决策、如何面对挑战的。

当事情进展不顺利时，你的反应是什么？这才是决定公司文化的关键。

拥有好奇心的心态至关重要。

我的朋友，微软CEO萨提亚·纳德拉就常说，公司文化应该是 “善于学习者”，而非“自以为是者”。

这种文化会在公司内部自然而然地流动，也能让工作充满乐趣。可以说，礼来早在我加入之前就已经拥有这种文化，而我只是继续推动它的发展。

坦根 当你面临压力时，你是如何应对的？

戴文睿 我会推动速度。我认为，把所有事实摆在桌面上很重要，但同样重要的是，必须快速行动。

“不做决定，本身也是一种决定。” 所以，果断行动至关重要。

此外，我非常看重一线的信息。我经常要求直接与具体执行任务的员工对话，这有时会让管理层感到沮丧，因为他们可能更习惯于传递经过层层筛选的信息。但我更想直接了解实际情况，而不是听经过包装的汇报。

在行动之前，我也会倾向于获取外部视角，尤其是对于CEO来说，我们有机会接触许多行业外部的声音，我会花很多时间在这方面。

关于 制药如何像科技企业学习

坦根 你还是Adobe的董事会成员，对吧？

戴文睿 是的。我和Adobe的CEO山塔努·纳拉延（Shantanu Narayen）是很好的朋友，这也是我加入Adobe董事会的原因之一。