作为1984年创业的中国第一批高科技企业，联想本应该像美国的IBM、惠普，像日本的索尼、松下，像德国的大众、西门子，像韩国的三星、LG，承担起振兴本国科技产业的光荣使命。
但意外的是，联想的老掌门柳传志却带领联想毅然决然走上了多元化投资之路，地产、投资、农业、互联网出行、互联网金融、白酒与医药，其不肯错过任何一个风口，却不知联想集团正处在时代最大的风口。相反，业绩曾远落后于联想的华为却肩负起了振兴中国科技产业的使命，在取得巨大商业成功的同时，也在全球范围内赢得了赞誉。
很多人把联想没落的根源归罪于杨元庆，但我认为，柳传志的投机主义才是联想集团的没落之源，柳传志的投机主义又源于联想始终是一家没有使命与愿景的企业，而只是踩着改革开放大潮成长起来，但最终沦为平庸的一家普通企业。
我想起一个关于柳传志的故事。很多年前，阿里巴巴参谋长曾鸣还在长江商学院教书的时候，他问过柳传志：“未来联想想做大还是想做强？”柳犹豫了半晌，说：“那还是做大吧。”
十几年前，我在《联想局》的“绪论”里是这么写的：
他们（注：柳传志一代企业家）中的大部分，都有一个500强之梦。他们并非空想，而是朝着这个方向努力。有一次一个人问柳传志：未来联想是想做强还是想做大？柳传志犹豫了半天说：“那还是做大吧。”他也知道，很多企业因为掌握了一两项核心技术，在某个人们容易忽略的领域内几近垄断，它们不追求上市及扩张，而追求直接的利润。他们同样是杰出的企业，人们称之为“隐形冠军”。柳传志希望联想至少不仅仅是“隐形冠军”，他希望联想成为作为经济体的中国里值得尊敬的一个数字，希望作为经济体本身联想就是一个值得尊敬的数字。所以，联想的战略取向便是做大，其布局本身便体现了做大的欲求。以此判断，我们很容易理解，为什么柳传志希望联想在国际化的道路上快速前进，为什么他脑海中是一幅“联想海图”？
杨元庆秉承了柳的意旨，通过一系列的并购，将联想集团的PC业务一度做成了全球第一，并且依靠成本优势，获取了来之不易的利润。那段时间，作为首席执行官，杨元庆干得算不上坏，只是与其薪酬比起来，给人“性价比”太差的印象，就像是NBA里的洛尔·邓、莱恩·安德森，高薪低能的烂合同。
可是今天的联想集团呢？
时至今日，即使对联想集团未来始终充满信心的那些迷妹迷弟，也不得不承认一个现实：联想集团已经岌岌可危了。联想某位高管私下对我说，联想的移动业务已经完了，PC业务最多也只能维持现状。
虽然联想远远没有达到国人的预期，但联想对中国商业的发展贡献巨大。联想是中国最早建立起现代企业管理制度的企业，它学习惠普、IBM等西方企业建立起的经营管理体系是中国企业管理的典范，为中国各行业企业输送了大批人才。联想培养出来的人才遍及中国的互联网、智能硬件、零售连锁与家用电器等行业。
搭班子、定战略、带队伍更是联想一直引以为豪的管理传统，曾培养出联想“18棵青松、54棵白杨”的干部管理体系更是被很多知名企业效仿。
柳传志、杨元庆、郭为、朱立南、马雪征、刘军、赵令欢、陈国栋、陈绍鹏、陈文辉、蓝烨.......看到这一串名单，便可想象到联想集团昔日的人才盛世。如果再加上融创集团董事长孙宏斌，乐视网新任CEO梁军，联想这个阵容堪称豪华，在国内鲜有企业匹敌。
但那终归是昔日的人才盛世，今日联想已是另一番景象。
讽刺的是，老联想一直以搭班子、定战略、带队伍著称，而最近几年的联想，始终面临着组织与人员更迭频繁，战略摇摆不定，员工军心不稳等企业大忌，联想昔日的优良传统正在消失殆尽。
如果说联想失败的根源是柳传志的投机主义，那么联想优秀管理传统的丢失，杨元庆责无旁贷。
2017年5月16日，杨元庆发表内部信，召回刘军，让其担任联想集团执行副总裁兼中国区总裁，领导中国平台及中国区个人电脑及智能设备集团（PCSD）业务。
刘军重返联想集团，并且担任高位，多少让人有些意外，要知道，两年前，杨元庆在内部讲话中还以“拿着榔头也敲不醒”的话语批评刘军带领的移动团队。可是两年后，刘军重返联想，不仅依然负责原有的智能手机业务，还又开始操盘联想中国区的PC业务，职权大大增加。这似乎预示着，联想已经到了无人可用的阶段。
果不其然，在刘军回归联想集团的同时，联想集团高级副总裁陈旭东宣布离开联想集团。而在2015年3月，刘军离开，正是陈旭东接替刘军任移动业务负责人。但杨元庆并没有给陈旭东太多时间，2016年11月，联想集团高层再度动荡，陈旭东离开移动业务，转负责联想全球服务业务，联想全球人力资源负责人乔健则接替陈旭东负责移动业务集团。
不停的走马换将，杨元庆搭班子的工作着实糟糕。
自杨元庆接任联想集团以来，过去的大将一部分跟随柳传志去了联想控股，另一部分选择离职，杨元庆始终没有建立起一支强有力的领导班子，最终曾经人才鼎盛的联想，沦落到无人可用的地步。
除了在搭班子上毫无建树之外，杨元庆在“定战略”上更是糟糕，战略失误与战略摇摆不定几乎成为联想集团给外界最重要的认知。
不是依靠内生增长，而是企图大规模并购国外企业抛弃的业务来做强做大，从今天来看，是彻彻底底的失败。我们不妨假设，如果联想集团选择了内生增长，选择了专注产品，选择了专心团队建设，联想今天可能会是另一番光景。
除了并购战略的失败，杨元庆带领的联想还犯下了几次巨大的战略错误，智能电视起个大早，赶了个晚集。智能手机抢了先机，最后却颗粒无收。
2017年4月11日，杨元庆现身联想新财年全球誓师大会，又提出新“三波战略”。新的“三波战略”，即保住决定生死存亡的电脑业务、提升保证未来发展的手机业务，以及布局未来重点的智能设备和“设备+云”。新“三波战略”脱胎于2016年11月杨元庆提出的老“三波战略”。所谓老“三波战略”，首先是保持核心PC业务全球领先地位和盈利能力；其次要拓展智能手机和数据中心业务，成为增长引擎和利润引擎；再次，押注自然语言交互和人工智能，让联想的硬件设备更加智能化。
但在这之前，联想集团已经经历了多次重大的组织架构调整。2013年，杨元庆发内部邮件宣布，联想集团根据业务线划分为两个业务集团，分别为Think业务集团和Lenovo业务集团。2014年4月1日，在联想宣布计划以约23亿美元收购IBM X86服务器业务之后，其组织架构和高管团队亦随之调整，联想从上一年的两大业务集团变为四个独立业务集团：PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团和云服务业务集团。2015年3月，杨元庆将又联想集团业务收缩为个人电脑业务、企业级业务和移动业务“三大引擎”。2016年3月18日，在毫无预兆下联想集团突然宣布组织架构重大调整，波及旗下云服务业务、PC业务、企业级业务、移动业务( MBG)四大业务集团；同年11月又提出“三波战略”。
组织架构的频繁调整，也反映出杨元庆对联想集团未来的战略规划始终没有一个较为清晰的认识。
组织与管理层更迭频繁，战略摇摆不定，联想集团的员工也正在丧失信心，这些年，数十位高管纷纷出走，离职的基层员工更是不计其数。在联想经常出现，一个离职高管带走一个团队，联想“带队伍”的管理传统也变为“高管带走队伍”，沦为笑谈。
我一直坚持对成熟企业多一些苛刻，对创业企业多一些包容。因为成熟企业不会因为媒体舆论而严重受损，反而会因为逆耳的意见有所警醒。而创业企业生命力脆弱，过多的负面舆论有可能影响到它的融资等战略节奏，巨大的舆论压力有可能导致其死于非命。
联想集团是一家成熟企业，也是很多人眼中的成功企业，过去收获了太多赞誉，并且在这种赞誉中开始迷失。联想需要接受更多的批评。
柳传志与杨元庆一个醉心商业社交，一个深居宫殿，都已经离开一线多年，丧失了对产品的感觉，也丧失了对行业的敏锐度，这在互联网时代是最致命的。另外，企业领导人领导力最重要的特质是战略思维与感召力，而战略思维与领导力缺失正是杨元庆最大的弱点，也是联想遗失管理传统的根源。
联想已经到了最危险的时候，这并非危言耸听。联想集团目前只剩下个人电脑业务这一张牌，这张牌也在遭遇侵袭。随着惠普、戴尔在海外市场的反击，以及国内市场小米、华为等更具产品思维的竞争对手的加入，一旦个人电脑业务出现颠覆性的商业模式创新与技术创新，联想集团的个人电脑业务有能会轰然倒塌。
现在拿着榔头敲也敲不醒的不是刘军，也不是某位高管，而是柳传志与杨元庆，如果二者不做出改变，联想集团有可能坠入深渊。
