德鲁克谈目标

德鲁克博雅管理 · 公众号 · · 2025-02-04 17:00

正文

来源：砺石商业评论（ID：libusiness）

本文摘编自《管理（使命篇）》

导语

德鲁克表示，目标不是命运，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不能决定未来，而是为了创造未来而配置企业资源和能量的手段。

在西方世界中，有一家公司可以同西尔斯公司相媲美，那就是玛莎公司。在很长一段时间以来，在销售额和利润增长方面，它甚至稍微超过了西尔斯公司。

玛莎公司同西尔斯公司一样，也是一家零售连锁公司。在1884年，它初次开设了廉价零售店。在时间方面，大致相当于理查德·西尔斯首先通过邮购方式把廉价而耐用的钟表卖给美国中西部农民的时候。到1915年，玛莎公司已经开始创建各种杂货店。从那以后，它成长得很快。但它成长最快的时期是1963~1972年的10年时间——即英国经济处于滞胀（既有通货膨胀又有经济停滞）阶段的那段时期，而不是成长时期。在这个困难时期，玛莎公司的销售额增加了一倍以上（从18400万英镑增加到46300万英镑，即从46000万美元增加到11亿美元）。利润也增长得同样迅速，从2200万英镑增加到5400万英镑，即从5500万美元增加到13500万美元。同样引人注意的是利润率，该公司的税前利润占销售额的比重达到了12%，比其他零售商（除了西尔斯公司以外）认为充分满意的利润率要高出一倍。

作为企业使命的社会变革

在1915年，四位表兄弟——西蒙·马克斯、伊斯雷尔·西夫、哈里·萨契尔和诺尔曼·拉斯基，创办了廉价零售店，并进一步发展成包括许多杂货店的连锁店。到20世纪20年代中期，他们已经拥有了非常成功的杂货连锁店。他们本可以满足于自己的成就并享受可观的财富，但是，继西蒙·马克斯于1924年访问美国并借此机会认真研究了西尔斯公司之后， 他们决定重新思考企业的宗旨和使命。 他们决定：玛莎公司的业务不再是零售业，而是一种社会变革。

玛莎公司重新界定了自己的业务，将其界定为“颠覆19世纪英国的阶级结构”。他们的具体途径是： 让中下劳动阶层能获得比上等阶层质量更好的商品，而其价格则是中下阶层完全能够承担的水平。

在20年代的英国，在第一次世界大战以后的这段时间里，努力在迅速发生的社会变革中寻找重大机会的，绝对不只是玛莎公司一家，另一个当代的例子是蒙塔古·巴顿的“50先令服装店”。使玛莎公司成为独一无二并取得成功的，是它把“我们的业务是什么、应该是什么”的描述转化成为清楚、具体、有效的多样化目标。

这首先要求进行“集中经营什么”的决策，即制定基本战略目标。

玛莎公司曾经是一家杂货连锁店，像许多其他杂货店一样，销售各种各样的商品。而且，这些商品除了价格低廉以外，没有什么共同之处。现在该公司决定集中经营服装商品（其后不久，玛莎公司又增加了毛巾和窗帘等家用纺织品）。

这是一项合理的决策。在当时的英国，服装是很受阶级地位影响的产品，而且从服装上也可以十分明显地区别出阶级地位。但是，在第一次世界大战以后，整个欧洲都在讲究“时尚”。与此同时，已经出现了大量可生产高质量、低价格的纺织品和服装的设备，这主要是第一次世界大战期间对“制服”的大量需求的结果。市场上出现了人造丝和醋酸纤维这些新的纺织纤维。但是，当时英国还没有向广大群众销售设计精良、款式新颖且廉价的服装的大众分销系统。

在几年之内，新改组的玛莎公司就在英国服装和纺织品销售业中占据了领导地位，并把这一领导地位一直保持到现在。在1972年，在玛莎公司的销售总额中，有3/4是来自于服装商品的销售，达到了3.27亿英镑（约合8亿美元）。

在第二次世界大战以后，玛莎公司又把同样的想法应用于新的重要产品领域——食品。以前，英国人以顽固拒绝在食品方面进行革新而闻名，但在第二次世界大战期间，他们开始接受新的食品了。到1972年，在玛莎公司的销售额中，有1/4来自于食品的销售。

在20世纪20年代早期，甚至直到30年代早期，玛莎公司还是一家成功的杂货连锁店，但后来它有意识地把自己改造成为高度“专业化”的销售商——可能是世界上最大的专业销售商。

集中经营决策，使得玛莎公司能够制定具体的市场营销目标。 同时，这项决策也使得该公司能够确定：它的顾客是谁以及应该是谁；需要哪些存货以及什么时候需要；应该遵循什么样的价格政策；市场渗透的目标是什么，等等。

玛莎公司的下一步工作就是 确定其创新目标。 当时，该公司所需要的服装和纺织品并不存在。像其他大型零售商一样，玛莎公司也从质量控制开始，但它很快就把质量控制实验室建设成为研究、设计和开发中心。它发明了新的纺织品、新的染料、新的生产流程、新的混纺品等。同时，该公司也提出了各种设计和时装式样。最后，它出去寻找合适的制造商。玛莎公司常常必须协助这些制造商着手进行工作，由于显而易见的原因，老式的制造商并不急于把自己的命运同试图告诉自己如何经营企业的暴发户结合在一起。在第二次世界大战以后，当玛莎公司开始从事精制的现成食品、面包糕点和奶制品经营时，它把同一种创新方法应用到这一新兴行业之中。

玛莎公司在市场营销中确定了创新目标。例如，在30年代早期，该公司就开辟了消费者研究这项工作，并处于领先地位。当时，这还是一项新创的工作，因而玛莎公司不得不开发所需要的各项技术。

玛莎公司还 为关键资源的供应和开发制定了目标。 它很早就模仿并改进了西尔斯公司招聘、训练和开发管理人员的那套程序。同时，该公司还为财务资源的系统开发设定了目标，并面向这些资源的运用制定了相应的衡量指标。此外，玛莎公司还为其实体设施，即零售店的发展制定了目标。

在为各种资源制定目标的同时，玛莎公司也制定了 生产率目标。 最初，玛莎公司引用的是美国的衡量标准和控制手段。在20年代和30年代早期，该公司开始制定自己的持续改进目标——改进其关键资源的生产率的目标。

结果，玛莎公司的资本生产率特别高——这肯定是它取得成功的关键因素之一。还有一点通常不大引人注意，但却十分重要的是：玛莎公司零售店的生产率也很高。据我所知，超过了任何其他地方，包括西尔斯公司以及被公认为美国零售业界零售店管理能手的克雷斯吉公司。

直到20世纪20年代晚期，玛莎公司的扩张主要是通过开设新店实现的。但从30年代以来，实现扩张的主要途径，则是提高每家零售店的生产率和提高每平方英尺销售面积的销售额。不过，从它所拥有的零售店数字来说，玛莎公司还是一家小型的零售连锁公司——它只有250家零售店，而且零售店本身也不大，即使以英国标准来看也不算大，每一家零售店平均只有2万平方英尺的销售面积（而大型美国超级市场一般高达10万平方英尺）。但是，就是这些不大的零售店，其每年每店的平均销售额在400万美元左右，比其他公司拥有的非常成功的零售店的销售额多出好多倍。之所以如此，唯一的解释就是不断提升每一零售店的营业额，即改进其商品、陈设和每一顾客的销售额。对于零售商而言，零售店的销售面积是限制性资源，而玛莎公司之所以取得了杰出的绩效，最重要的原因就是成功地提高了销售面积的利用率。

玛莎公司还为其社会责任，特别是有重大影响的领域（自己的劳动力和供应商）制定了目标。通过在零售店中设立“女员工经理”来照顾员工，关心人事问题，并保证员工能够得到明智而同情的对待。不过，人事管理仍是零售店经理的工作。设立女员工经理的目的，只是为了表明公司的“人性”——对员工的道德心。

同样地，玛莎公司 为自己与供应商之间的关系设定了目标。 供应商与玛莎公司的协作愈是成功，则该供应商对玛莎公司的依赖性也就愈大。保卫供应商免受本公司的剥削，是玛莎公司管理当局关心的一个主要问题。为此，它制定出一套“外包”制度。这套制度同18世纪早期英国前工业时期的制度不同，不是使供应商变得贫穷和更无保障，而是使供应商变得更加富裕，并更有保障。

但是，利润目标又怎样呢？答案是，玛莎公司从来就没有利润目标。在玛莎公司，利润目标是被人嫌弃的。显然，该公司的利润很高，而且公司也很关心利润，但玛莎公司并不把利润看成是企业的目标，而是将其视为一种要求，不是目的，而是一项必要条件。按照玛莎公司的观点，利润是正确行事的结果，而不是企业活动的目的。而且，最重要的是：利润是由“达成公司的各项目标的需要”决定的。利润率是企业在为市场和顾客服务的过程中是否很好地履行其职能的一种衡量标准。利润首先是一种限制因素。除非利润足以弥补企业的风险，否则公司就无法达成其目标。

我不知道玛莎公司早年——在20世纪20年代末期和30年代早期——高层管理当局是否清楚自己当时所做出的决策的充分含义，可能并没有总体规划。但是，对于那些在当时加盟公司的年轻经理人员而言，他们不仅在创新或制定生产率目标和标准的新工作中发挥着十分重要的作用，而且还完全清楚： 本公司是致力于所界定的经营业务的。 而且，他们也知道这种界定的含义是什么。同时，他们也十分清楚公司的社会目标和经营目标，知道这些目标对他们当中的每个人意味着什么——在绩效目标、绩效标准和对自己的贡献的要求方面到底意味着什么。

从开始时起，玛莎公司就努力把各项目标转化为工作安排。该公司深入思考在每一个目标领域需要什么样的成果和贡献。然后，该公司把获得这些成果的责任分配给某个员工，并由该员工对此负责。同时，玛莎公司也对照目标来衡量工作绩效和贡献。

经验教训

玛莎公司的经历再一次肯定了深入思考“我们的业务是什么以及它应该是什么”这类问题的极端重要性。但它同时也表明：从它本身来讲，做到这些仍然是不够的， 还必须努力把有关企业及其宗旨和使命的基本定义转化成各种目标。 否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。

玛莎公司的经历，也表明了其对目标的详细说明，这里先简述如下。

1、各项目标必须源于“我们的业务是什么、它将来会是什么和它应该是什么”。 它们不是抽象的，而是行动的承诺，是借以实现企业使命的一种投入。同时，它们也是一种用以衡量工作绩效的标准。换句话说，目标是一项业务的基本战略。

2、目标必须具有可操作性， 即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。同时，目标还必须能够成为工作和工作成就的基础和激励因素。

3、目标必须使各种资源和努力能够集中起来， 它们必须能在企业的各项目的中找出基本目的，以便能够把人员、资金和物资设备等重要资源集中起来。所以，目标必须是有选择性的，而不是包罗万象的。

4、必须有多种目标而不是唯一的目标。

目前，有关目标管理的热烈讨论，关注的大都是追求“唯一的正确目标”。这种追求不仅像寻找“点金石”那样不会有任何结果，而且是有害的，往往使人误入歧途。

管理企业，就是要在各种各样的需要和目标之间进行权衡，而这就要求有多种目标。

5、在影响企业生存的各个关键领域，都需要有目标。 各项具体的小目标——每一目标领域中的目的——取决于各个企业的不同战略。但是，所有企业需要制定目标的领域却全都是一样的，因为所有企业的生存都取决于同样的一些因素。

首先，企业必须能够创造出顾客。 因此，需要有市场营销目标。企业必须能够创新，否则，它的竞争对手就会使它成为落伍者。因此，需要有创新目标。所有企业都依赖于经济学家所强调的三项生产要素，即人力资源、资本资源和物质资源。因此，必须为这些资源的供应、使用和开发制定目标，必须以富有成效的方式来运用这些资源。而且，如果企业要生存下去的话，还必须不断提高这些资源的生产率。因此，需要有生产率目标。企业生存于社会和社区之中，因而必须承担相应的社会责任，至少要对自己对环境所产生的影响承担责任。因而，需要为企业的社会维度制定目标。

最后，还要有利润——否则，没有一项目标可以实现。 这些目标都要求为之做出努力，即要花费成本，而这些目标的资金来源只能是企业的利润。同时，这些目标都具有一定的风险性，因而都要求有利润来弥补可能发生损失的风险。利润不是一项目标，而是由企业、企业战略、企业需要和企业风险等因素客观决定的一种必要条件。

市场营销；

创新；

人力资源；

资本资源；

物质资源；

生产率；

社会责任；

利润要求。

在这些关键领域中，所制定的目标使我们能够做以下五件事：用数量不多的一般陈述来组织和解释整个企业的各种现象；在实际经验中检验这些陈述；预测行为；在企业制定决策的同时评价其合理性；促使各级管理人员分析自己的经验，从而可以提高其工作绩效。

工作和工作安排的基础

目标是工作和工作安排的基础。

目标决定着企业的结构，以及必须从事的主要活动。特别重要的是，目标还决定了人员的安排，以便各司其职。可以说，目标既是设计组织结构的基础，又是设计各个单位和各个管理人员的工作的基础。

德鲁克谈目标

正文

请到「今天看啥」查看全文