初创企业花一个星期就可以完成的简单计划，比如推行全新的客户关系管理系统，大公司往往要花一年的时间来完成。这也是不少创业者，觉得在大公司工作难度较大的一个原因。尽管如此，对于在大公司工作，我还是持赞成态度的。虽然这些工作经验不会把你变为一位更加优秀的创始人，但确实能够帮助你更好地管理一家处于快速发展状态的企业，并且实现业务的增长。
我们就以航天飞机为例子。在创业初期，你的公司就像一支助推火箭，目标就是成功升天。但其实，顺利进入太空只是整个旅程的一半，因为你还要留下足够的燃料，以安全返回地球。在这一阶段，你所需要的飞机，在研发时必须是要经过精确计算的。因此，你要有大型组织机构作为背后的有力支持者，比如NASA这种级别的。
长远规划
初创企业每天都在为生存下去作斗争。一般情况下，它们至少要为未来12个月的发展做好长期规划。可一旦你的公司有了收益，有了员工，有了遭受损失的可能，那情况就不一样了，你至少需要提前做好接下来几年的发展规划。
美国知名将军，时任总统的艾森豪威尔曾经说过这样一句话：“虽然僵硬的计划是无用的，但计划这个过程是必不可少的。”这个道理，不管是对初创企业来说，还是对将军来说，都是一样。
虽然长期计划不会完全按照预先设想的方向进行，但它会督促你去面对眼前出现的各种不利威胁和有利机会。如果某家公司不重视竞争，或者意识不到依赖会对公司的全部业务产生危害，那么它倒闭的可能性就非常大了。
从长远角度分析市场的发展趋势，能够有效帮助你免受各种变故带来的影响。
许多大型公司，都有一个正规的战略规划流程，其中包括就一份发展报告，详细列出公司在未来五年至十年期间的各项计划。虽然听起来，这个步骤有点像写期末报告，但是这种比较宏观的预想，着实能够在很多方面起到作用。
举个例子，许多创始人都非常执着于产品的质量，会不断介绍自家产品比大公司的产品好在哪里。但他们却没能意识到这样一点，即从长期来看，分销优势和商业合作关系等诸多因素，才是决定谁能够笑到最后的关键。
不仅如此，大多数创始人过度关注每日运营，以至于没有时间、意愿或能力，来真正做好整体的企业运营。长期规划是一项非常难得的技能，对创业家来说，作用也非常大。那些最为优秀的创始人，不仅能够比别人想得远，而且还能够切实做好日常运营。从投资人的角度来说，下一年的销售预计固然重要，但公司的长期发展计划也同样重要。那些能够拿出未来五年至十年发展计划的创业家，在游说投资人时，拥有更明显的优势。
结构性决策
初创企业的创始人都十分满意自己的快速决策能力，他们无需以大量数据作为参考基础，基本靠直觉进行各种判断。这也就是初创企业进展较快、风险较大，让行业中的原有企业感到不安的原因所在。
成长到一定规模的初创企业，在进行决策时，其实有点像政府的感觉，不太像初创企业。许多公司由于对情况过度分析，以至于迟迟做不了决定，无法采取行动，而走向灭亡。那些薪酬较高的员工，都不愿意承担过多的风险，生怕对自己的职业生涯造成负面影响。
而初创企业难免一死，则大多是因为创始人拿不出一个清晰的未来发展规划。虽然他们也进行了不少试验和A/B测试，但由于没有设置正式的规划流程，所以无论是高层领导，还是底层员工，都根本想不到要合理安排时间，以便最大程度地发挥时间的价值。
有的时候，数据比较少，反而能够更容易地做出决策。但要注意，这并不意味着能够更明智地做出决策。通常，那些重要的决策，会对许多人产生影响，包括员工、客户、分销商、管理团队和投资方。一旦确定下来某项决策，那想要再更改，就比较困难了。虽然这听上去像一个僵局，但却能够迫使公司针对那些比较重要的方案，努力达成共识，实现预期的目标。
