导读
：年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。一到年底，各种总结会、总结活动、年会都忙起来了。尤其是总结和来年计划，是年底的重点工作，一大堆的“邀功精”又蠢蠢欲动，要开始自己的表演。
每到年末岁初，地产人都要免不了要写年终总结。
个人总结、部门总结、项目总结、专题总结、集团总结以及各类报表……不管是职场小鲜肉还是老腊肉，不管是基层员工还是集团高管，只要还在地产圈奋斗，都逃不掉。
写的简单，自己拿不出手，也突出不了自己一年的辛苦和成绩；写的太虚，会被领导认为是“
邀功精
”……
所以最近有个旧新闻又翻热了，去年任正非在节前座谈会上对部门总结发言忍无可忍，当场发飙！原因就在于，部门座谈会变成了一个形式，说来说去无非就是三类：
1、邀功求赏型。
我们大部分人的总结也都是这个套路。好不容易有个机会让老板专门拿放大镜对着你，抓住机会好好表演。花90%的时间来总结业绩，辛苦功劳都要表现。
2、指鹿为马型。
如果过去一年工作中存在很严重的问题，例如出现了客户闹事，客户投诉，销售业绩不达标，往往会推卸部分责任，或是淡化问题。这种在话术上抖机灵的做法，在工作不达标的时候也很常见。
3、避实务虚型。
一些非业务部门，考核的指标弹性比较大，不像销售部门，业绩就是硬指标。在个人总结里，容易虚的东西说太多，例如自我学习，参加培训，但就是不讲实实在在的工作做的怎么样。
但是领导也不是生下来就做领导的，一些简单的套路，领导其实心照不宣。
但是对于地产人来说，每年行情差别大，城市和城市之间差别也大。有时候卖得好
，辛苦却被火爆的市场掩盖了，
功劳都归了行情；卖得不好，政策的过错都是自己背锅。
所以，年终总结其实是一个非常重要的机会，写得好或是不好，效果大不相同。
年终总结不是邀功会
但是，是给自己争取资源的好机会
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年终总结之所以重要，就在于这是你展现自己的价值，并且提要求的好机会。不管你是认为自己应该升职、应该加薪，还是应该有更多授权，这都是一个你能够名正言顺充分阐述自己的机会。
1、
观点一定要突出，
重点不是成绩，而是成绩背后你的作用
职场人一般都会明白一个道理，就是成绩尽量量化，用数据和图表来呈现，更直观。但是这也会造成一个误区，
就是引用了大量的数据，看上去非常客观，却把自己想表达的观点埋在了数据里面。
例如，这个销量走势图很常见，尤其是业务部门，从数据和图表来看销售额涨了，但是领导有时候会认为，整体市场都涨了，跟你的关系并不大。
因为这个图存在一个大问题，就是没有观点。
数据只是辅助观点的，对于数据，你的分析过程和观点更重要。业绩上涨背后的原因，比结果更重要。
所以在表达成绩的时候，要引导领导去看关键点，明确的表达你的关键信息：业绩上涨是因为我的策略！从这点出发，要做两个改变：
1、把表的名称改为带观点的名称【新策略对产品的销量促进】。
2、在关键点做引导，把六月份新策略实施的关键节点标注出来。
这样，你的成绩就一目了然了。因为简单的两条线，可能影响的因素会非常多，但是修改了之后，新策略的关键影响作用就很清晰了。
同样的，要避免自己的功劳被市场抢走，也可以把竞品项目的销售增长情况拿出来做对比。在同样的市场下，不同的销售表现，也能够把自己的努力凸显出来。
作总结，不盲目邀功，但也不要盲目低调。有了成绩，也要用最好的方式表达出来，实事求是，不然有辛劳没功劳，吃亏的是自己。
2、领导关注点有限，不要
贪多邀功，要保证条理和重点清晰
年终总结中最重要的是呈现你完成目标、解决问题的能力，而不是态度。
有些人喜欢堆砌工作，表现自己勤勤恳恳、任劳任怨，但是对于领导来说，那是你应该做的，顶多表示欣慰。但是真的到了升职的时候，升的还是有能力的人。
所以，在写总结的时候，切记好功贪多，记流水账，把自己的成绩全部写出来。领导看完了，还是记不得你干了什么，干得怎么样。有些营销的同事，同时手里跟进好几个项目。在总结的时候如果按照项目来例数，就容易出现反复交叉。
例如：“负责A项目的营销工作，包括推广、价格方案、拓客，参与B项目的前期产品定位及营销策略制定，C地块的可行性研究分析和产品定位，D项目参与开盘前密集推广期的销售提升，价格定位和开盘事项。参加了某专业技能培训。”
很多时候less is more。字数多不代表干得多，关键要有条理。可以利用MECE分类法来进行归纳。利用金字塔原理，应该尽量保证各个工作项之间不重复、相互独立。
按照MECE方法整理这份总结，应该是：
根据职能分类，负责几种职能的工作：拿地可行性分析、前期项目产品定位、在售项目营销工作，分别是那几个项目，实现了……成绩。
把繁琐的工作有条理的进行划分，一方面能够让领导一目了然，也能够给人留下头脑清晰的印象。
3、把握机会，表现能力，尽量争取资源
对于你个人来说，过去的成绩关系到你的年终奖，明年的升职加薪，多着笔墨是应该的。但是在老板的角度，却是一切过往皆为序曲，你取得了什么成绩不重要，重要的是你为什么可以取得这些成绩？没做好的地方又是为什么没做好？怎么做能够做好？明年怎么做可以更好？
所以，总结的重点不在盘点，而在思考。
有思考的总结，会让领导更有仔细阅读的欲望，同时也是争取资源的机会。
通过思考和分析，总结：成绩更进一步的制约因素—改进的对策和方法—达到目标需要什么授权和资源。
表述结果的时候，尽量使用正向的词汇。比如，购房退订率下降，可以表述成挽留率提高。比如从看房量从20组增加到了200组，只直接写出来就不太美妙，可以说增加了10倍。
此外，最好不要强化大家都知道但解决不了的问题，那样只会给领导添堵。比如营销费用增加，并没带来销售业绩的上升，这事别反复说，非得提的时候，你可以表述成“通过×××措施，提高了挽留率”
年终总结是个武器，是你和领导系统性的表达自己想法的机会，优秀的年终报告不会仅仅只做总结，还要懂得利用这个机会为自己争取各种资源。
目标计划切忌朝令夕改
少纠结可能性，多讨论方法和资源
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陈春花说，花大笔墨总结过去，就没有未来。换句话来说也可以，总结过去唯一的意义就是指导未来。所以一个公司，一个项目，或是一个人，年终的时候制定明年的目标计划是重中之重。
一、从公司层面上来看，目标要从上往下走，不要从下往上走
很多公司做年度预算各个部门和项目分开报，报完集合起来再拍脑袋。事实上，目标是不能从底下往上报的，因为这会容易出现两种情况，一种是报大目标换更大的资源，但是没打算实现；第二是把目标报小，换激励政策。
从某种程度上来说，目标一定是非理性的。
如果稍微努力就能够到的目标，实际上就失去了目标的作用了。所以有一些百亿房企，会定出三年冲千亿的目标。乍一听不可思议，但是整个公司在这种目标的指导下，制定出来的系统性的策略，和五百亿目标一定是不一样的，这样才会出现年度超过100%的增长率，创造出实现目标的可能。中梁、祥生、融信、福晟、蓝光灯2017年房企黑马，大多属于这种类型。
如果是从下往上报的话，就不可能有这种整体性的驱动力。
二、从项目层面上，目标是一套解决方案，要配合必须的资源和激励
对于一个部门或一个项目来说，目标其实是自上而下给定的。一个项目今年必须完成多少销售额，完成多少回款，保持5%以上的利润提升，等等。从上往下设置的目标往往很难达成，所以很多人会有一个想法，反正达不成，目标先报着，到时候遇到情况再打折。
事实上，计划之所以会失败，很大程度上就是你对计划的态度。陈春花做了多年的企业管理和研究，她说“如果你在心里认为只能完成 70%，那就真的只能完成 70%，与其那样，不如直接设一个 70% 的目标就好了，还不用把企业文化破坏掉”。
所以不要去考虑目标能不能实现的问题，对于这个层面来说，目标实际上是一个解决方案。
如果公司给到的目标难以实现，你应该考虑的是，如何去争取更多的人、更多的预算和支持。
你的年度计划应该包括背景、困难、方法和需求，一定程度上就是一份行动策略和资源申请书。
三、计划赶不上变化，要设置一定的调整机制和弹性条件
房地产这个行业，不确定性因素太大，计划赶不上变化，这样就有可能今年制定的目标很有可能不贴合明年的实际。
例如，某千亿房企一个项目制定的2017年年度回款目标是33个亿，原来的计划是把当期库存在第三季度清盘，二期产品在第四季度拿到预售，开盘去化一波完成目标。但是2017年的实际情况是，严格调控限价之后，就算按照理想情况，销售速度完全达标，能够供应的全部货值也不够完成任务。
刚性的目标，遭遇变化的环境，需要做的是设置一定的调整机制和弹性条件。
调整机制可以在拆分目标的基础上，按照季度滚动来调整下季度目标，根据实际的市场情况调整的同时，对季度目标完成的员工给予激励。
也可以设置一些弹性条件，可以在政策、程序和规定上来做调整。
例如，如果市场情况不理想，为了保证销售额，是不是可以在营销费用、费用审批流程、放宽回款时间等方面来做文章。
