测评师、测评维度、测评工具、题本库四位一体，筑起互联互动的人才评鉴平台，全面推动爱康集团业务发展与战略目标达成。
本文是2017年7月推送的第58篇干货，计4073字。您今年累计阅读了10.59本《卓有成效的管理者》。
文 | 林丽萍 江苏爱康实业集团人力资源部总监
张沛 江苏爱康实业集团组织发展与培训经理
来源 | 《培训》杂志
爱康集团的评鉴中心（Assessment Center，
以下简称“AC项目”
）项目
设计遵循“紧贴HR工作需要，支持业务员发展”理念，以各层级与核心岗位的胜任力模型为基础，匹配测评工具，培养内部测评师队伍，完善题本库，从而打通“选育用留”体系。
同时，通过对人才的综合评价，AC项目服务于人才盘点、团队诊断、组织优化、内部竞聘、员工晋升等方面，识别了组织的关键岗和高潜人才，为公司优化和人才配置提供了重要依据，提升了组织效能，助力企业快速成长。
美国职业心理学家威廉斯、霍兰德都强调通过一定的测评手段、方法可以确定出个体的人格类型以及自身特质，寻找到与之相匹配的职业种类、岗位，并先后分别提出的“特性一因素论(Trait-Factor Theory)”和“人格类型理论”。
AC项目组根据这两大理论，借助Lominger67项能力卡片，搭建了各层级、核心岗位的胜任力模型，并通过匹配评价工具、搭建测评师队伍、建设题本库，形成一个互联互动的人才评鉴平台，并始终聚焦爱康人才发展战略。
爱康集团人才战略全景图
AC项目组引进Lominger67项能力卡片，根据胜任能力指标、行为描述、行为等级三个方面，采用讨论工作坊、标杆访谈、世界咖啡等方法，挑选绩优人员群体参加胜任力模型构建的全过程。
胜任力模型是整个AC项目的核心基础。
目前，项目组已经完成4个管理层级、5个核心岗位胜任力模型的构建。
首先，AC项目组从经理层中挑选出25名员工，这些员工需在上一年度的绩效考核中为“2+或1（爱康绩效等级2+或1为优）”。AC项目组会就其中10名员工的上级领导做专题调查，了解经理岗位职责由哪些工作构成，并对绩优员工进行访谈，明确有哪些工作行为能支持岗位目标达成，通过调查初步萃取出能力项。
然后，AC项目组安排这25名绩优员工进入为期半天的胜任力工作坊，要求员工按照自身日常工作行为，梳理出经理层岗位重要的工作职责，对标 Lominger67项能力卡片。
能力指标行为描述
最终，每小组分配3个能力项进行能力定义、关键行为及行为等级描述。按照Lominger67项能力卡片的描述，采用世界咖啡形式，每组轮流进行阐述与修正，从而形成经理层胜任力模型。
经理层胜任力模型
AC项目采用“线上+线下”相结合的形式促使评价工具与评价维度的最终落地。线上主要从认知、性格、价值观、驱动力、能力、领导特质（中高层）、脱轨风险（中高层）等维度进行评鉴；线下从专业能力、胜任能力两大维度进行测评。
对于爱康2016年管培生的甄选，AC项目组采用线上测评，无领导小组讨论、商业竞合游戏等，从认知、性格、驱动力、能力这4个维度进行评价。AC项目组将时间成本与群体测评有效结合，在众多高材生中精准识别出适合爱康管培生能力维度的优秀毕业生。
有关2016年度管理线员工的晋升，AC项目组基于能力模型进行了多维度、多方法的综合测评，采用案例分析、公文筐、BEI面谈、情景模拟等工具。AC项目组对通过测评的员工进行反馈时，其测评报告得到业务单元总经理们的一致认可，并给予AC项目组充分的肯定。
经理层测评指标矩阵表
目前，AC项目组已创建8种工具，实现6个测评维度的综合评价，针对不同的人才类别可以采用相应的测评工具。这8种工具包括线上测评、公文筐、案例分析、专业笔试、无领导小组讨论、BEI面谈、情景模拟和商业竞合游戏；6个测评维度包括能力、性格、驱动力、认知、专业能力及价值观，基本涵盖人才素质结构冰山模型中表象与潜在的因子。
AC项目的落地需要爱康集团测评队伍来完成。爱康集团测评队伍由内部测评师、面试官和专业题库专家三类人员构成，三者之间分工明确，有效互补。
内部测评师
作为AC项目的重要力量，参与评价中心所有辐射项目，且负责开发管理类题本、撰写测评报告。
面试官
由公司职级Band9及以上的中高管组成，担任人才选拔、内部竞聘与晋升等工作。
专业题库专家
则由各族群技术专家和业务骨干构成，负责晋升专业题本的开发、优化工作。
测评队伍的建设一直是爱康集团评价中心关注的重点。AC项目组通过主题培训、工作坊、同行参访、项目实践与复盘等形式，不断提升测评队伍的理论水平，拓展其专业视野。目前，爱康集团评价中心已培养10名核心内部测评师，组建了40余名面试官及30余名专业题库专家队伍。
AC项目的落地主要表现为题本库的构建。
题本库采用线上与线下题本呈现相结合的方式。根据爱康各层级胜任力模型、价值观等，AC项目组与第三方机构合作共同进行线上题本的定制。
同时，基于能力维度、专业能力，AC项目组邀请内部测评师及专业题库专家开发了管理、专业类题本，共形成25套管理题本和1200道专业题本。题本库的建设是一个不断累积的过程，因此，AC项目组每年都会进行题本库的更新与优化工作。
情景模拟题本开发标准流程
AC项目组以“1+2+N”为核心理念，即确保胜任力模型为基础，聚焦线上、线下两种测评形式，不断优化、调整、匹配多种测评工具，并引入外部专家辅导，有步骤地开展AC项目。
AC项目运作流程
根据AC项目的建设规划，整个项目为期一年半，分为基建期、实践期和优化期三个阶段依次推进。
AC项目计划表
实际操作中，又可细分为胜任力模型构建阶段、测评队伍培养阶段、测评题本开发Ⅰ阶段、项目实际运用Ⅰ阶段、测评题本开发Ⅱ阶段、项目实际运用Ⅱ阶段和项目持续优化阶段，共计7个阶段。
在基建期，AC项目组根据Lominger67项能力卡片，构建了4个层级胜任力模型（副总裁级、总监级、经理级、一般员工）、5个核心岗位胜任力模型（HRBP、电站厂长、电站设计、项目开发、项目负责人）、2个校招生胜任能力模型（应届生、管培生）。同时，AC项目组完成了相关的能力核心行为描述及等级划分。
此外，AC项目组还培养升级了一支专业内部测评队伍，全力支持该项目的实施与落地。并且，AC项目组优化了现有晋升专业题本库，完成11个大专业的题本更新，引入乙方单位的线上测评系统及部分测评模块，成功制定出各个层级的线上测评情景题本。
项目实践期指AC项目具体支持到HR日常工作，把基建期所开发的测评工具、题本运用于人才识别、甄选，“真刀实枪”地检验并记录AC项目阶段成果的含金量。AC项目组在此阶段还为优化期做好资料收集的准备工作。
优化期是针对实践期服务项目暴露出来的问题进行改造升级，包括测评工具的匹配、题本开发的优化、测评师队伍专业水平的打磨锤炼。
对于实践期所出现的不足之处，AC项目组始终坚持“自己动动手、问题心中有”的原则，
从题本开发优化、测评师专业能力提升这两方面切入，确保每位测评师都能参与题本开发、测评实施和报告撰写，并在题本升级、实施演练阶段引入专业机构进行辅导，促使爱康集团在人才识别等方面再上新台阶。
AC项目服务于7个实体项目，评估人次约达3000人。其中，社招评估825人次，校招评估1500人次，内部晋升评估240人次，人才盘点380人次，猛虎营选拔评估111人次；内部测评师评估约800人次，共节约测评费用约120万。
人才盘点
面对一系列实际问题，包括组织结构的不断优化、核心价值岗位与高潜人才的识别、有限资源的合理利用等，爱康集团开始了人才盘点工作。该工作历经两个半月，针对所有业务板块，共计开展18场人才盘点会，成功盘点出关键岗217个、高潜力高绩效员工310人，有效增强业务单元对现有组织的全方位认识，为进一步开展团队诊断与优化奠定了重要基础。
社招&校招
2016年2月初，爱康集团全面实施社招、校招线上测评项目，AC项目组基于胜任力模型指标定制开发了能力测评题库。测评题库已涵盖能力项、领导特质、驱动因素、学习敏锐度、性格等维度，强有力地支持了社招、校招工作。
年度晋升
2016年5月初，爱康集团正式展开上半年晋升工作。晋升工作历经两个月，AC项目组主导开发28套专业测试卷与管理题本，共计组织20场专业答辩，评估测评达233人，编写18份管理岗评估报告并进行报告解读、反馈，为业务条线筛选出15名优秀管理人。
IDP项目&组织优化
2016年6月初，爱康集团根据人才盘点的结果启动了IDP、组织优化项目。AC项目组针对个人评估和组织报告，全面支持并实施了高潜、高绩效人员的IDP及组织优化。
猛虎营项目
2016年9月初，爱康集团运作猛虎营项目，即高管后备人才队伍的建设。AC项目组相应开发了1套BEI面谈题本、1套评估维度、4个案例分析，辅助猛虎营学员的选拔及评估工作。
AC项目遵循“二八原则”，
以爱康集团HR实际业务需要为切入点，把有限的资源投到重点项目中，再从重点项目拓展到一般项目，有效减少人才评鉴费用支出。
比如，人才盘点工作的开展，是为了满足集团业务发展的需要，即摸底现有员工能力状况、盘活人才跨业务流动、保证福利政策聚焦关键岗位以及高潜高绩效员工。
