王石 图/姜晓明
6月21日上午，王石在自己的朋友圈发了一张攀登珠峰时郁亮专程来探望的合影，并配文宣布将退任万科董事长，接力棒会传给郁亮。
全文如下：
今天，万科公告了新一届董事会成员候选名单。我在酝酿董事会换届时，已决定不再作为万科董事被提名。从当初我们放弃股权的那一刻起，万科就走上了混合所有制道路，成为一个集体的作品，成为我们共同的骄傲。
未来，万科将步入一个崭新的发展阶段。今天，我把接力棒交给郁亮带领下的团队，我相信这是最好的时候。他们更年轻，但已充分成熟。我对他们完全放心，也充满期待。
人生就是一个不断行走的过程。今后，我将一如既往做对万科、对社会有益的事。
外界高度关注的万科董事会换届，将在6月30日尘埃落定。
王石1984年创立万科，是国内具有影响力的企业家之一。在他的带领下，万科于1991年成为中国首批上市公司；2012年成为全球首个房地产年销售额超过200亿美元的公司；2016年荣膺“世界500强”。
本文写于2013年王石在游学哈佛之际，彼时王石在寻找方法论，有关企业、公益、个人，还有这个国家 。
轰！轰轰轰！！！
第二次爆炸比第一次来得更强烈，王石终于确信，这不是汽车爆胎，这是恐怖袭击。
4月15日下午，站在波士顿马拉松终点的VIP位置，万科公司董事长王石有了新身份——本台记者，他被电话连线的央视主播误报为前线记者。
王石在微博上的直播比新华社快讯快了3分钟。他在现场看到两股反方向的人流：运动员和观众从里向外，速度慢，另外一股是救护车、消防车、警察，他们从外到里，速度很快。
没有想象中的混乱，一切都很有逻辑，指挥的广播马上开始播报、人流密集的超市很快被要求疏散、地铁停运、道路和桥梁封锁……
一个月后在北京，回忆起当时场景，王石说：“你能感觉到他们的逻辑是非常清晰的。我们总是讲‘众志成城’，但怎么使这个力气就没技术含量了。出现事故，即刻的怜悯心，或者临危不惧，作为人的一种本能，没什么差别，不能说人家比我们更好，差别在出事之后的组织能力。”
哈佛游学两年后，王石更在意讨论问题的方法论。他做成了全球最大的房地产住宅企业，但是放弃了股份，甚至连管理权都交了出去。他两次登上珠峰，是第一个完成“7+2”的华人。他做公益，担任过阿拉善生态协会会长，现在是中国最具公信力和知名度的NGO壹基金的执行主席。他在哈佛研究几百年前的日本，而接下来要去剑桥探究犹太史……
他有足够的资本去讨论一些宏大的话题，但他还是把自己定义成纯粹的企业家。
62岁的王石身上还有肌肉，笔直而瘦削，脸就像被钢丝勒过一样，线条非常硬。他对自己的身材相当自得，没有同龄企业家常见的满月脸和啤酒肚。他穿着一套修身西装，没打领带，脸上的胡子暗示沧桑与个性，而这是刻意保持的。他有私人造型师，知道该怎么搭配服饰。
在中国企业家群体中，王石有着独一无二的印迹。此前，他的独特表现在公司治理和另类的个人爱好上。现在，在60岁这个该什么都明白的年纪里，他突然发现自己原来是“无知者无畏”，原来“什么都不知道”。在哈佛的日子里，他开始重新学习中国传统哲学，寻找“我是谁”的答案。
他说：“why的问题必须用how的方法。”
王石在哈佛留学时与同学交谈
老哈佛的新鲜人
因为《邓小平时代》，哈佛大学东亚研究中心的傅高义教授开始被中国人所知晓。除了中国，日本也是他的研究对象，他写过一本很有名的《日本第一》。
一年前，王石去拜访傅高义，他的课题是研究江户时代（相当于中国的晚明）的日本。傅高义告诉王石，江户时代你说错了，不应该是Edo period，那是文学上的说法，在学术上应该是Tokugawa period。
这让王石觉得很爽，他觉得我敢说，而听不懂不是我的问题，还有这么知名的教授心平气和交流。去哈佛游学这事，几乎所有人都觉得不可思议，他自嘲不是去上老年大学的。
语言成了头号问题，王石是工农兵学员，但他一直有意训练自己，看得懂英语文章，但是“哑巴英语”。第一个学期，他选了三门讲座课程，关于企业伦理、社会伦理和宗教。一方面是他对这些课程感兴趣，另外这些课都带有PPT，听不懂但看得懂。
他去上语言学校，和一群比自己女儿还小的年轻人一起上课，还是后进生。他扭捏，不好意思，但这种情绪很快就过去了，没人在乎一个掏钱上学的老头，读不好是自己的问题。
语言学习给他打开了一扇窗，当发现阅读速度提高了几十倍，他开始感觉获得了重新和人交往的能力，生命重新开始。他学着去申请信用卡、坐地铁去超市买东西、自己动手做早餐。
他说人到六十，胃口有限。吃喝玩乐已经很难成为享受，满足好奇心才是真的愉悦。他不喜欢一般老年人的那些爱好，他就是爱折腾自己。
他把微博头像换成了接受《60分钟》采访时的截图，在那个访谈里，他全程用英语接受采访，谈中国的房地产泡沫。
在哈佛，王石的头衔是访问学者，他研究方向是江户时代日本的国民普及教育、知识分子的西学训练以及工商界的社会地位。
他很欣赏日本，每年都要去很多次，有很多日本朋友，提出过“万科必须学习丰田”。住宅产业化是他为万科制定的三大战略之一。2006年，万科聘请日本专家伏见文明作为工厂化住宅的建筑技术总监，全面负责相关技术研发。
2012年底的一个论坛上，他强调“作为转型成功的东方国家，日本是很值得学习的”。今年年底，他在哈佛的学习报告也将出版，他用西方学术的框架来总结对日本的思考。他的日本朋友知道后，立刻预约日文版。
他喜欢日本，但在他的游学计划里，没有日本这一项。他说日本的进步是因为成功学习西方，那干嘛不直接到西方去。2013年，他要去剑桥大学研究犹太史，然后再去耶路撒冷。
听起来，这像是一个内心信仰的追求之旅。几年前，王石写了三本和伦理、宗教有关的书——《灵魂的脚步》、《徘徊的灵魂》和《灵魂的台阶》。
王石是一个军人的儿子，从小接受无神论教育，但功成名就后他经常发现身边的朋友突然有了宗教信仰，这极大冲击了他的思维方式，让他困惑。他在一次公开讲座中说“你可以不信，但是你不能不知道”。
因为登山，他对藏传佛教有所认知，“玄奘之旅”让他了解伊斯兰教。很早以前，他就有意“全盘西化”——登山、航海、玩赛艇、出国不吃中餐、用现代企业管理办法治理万科。他发现基督教在西方现代文明中的地位，他想追寻问题的根源。在哈佛学习后，他曾经对媒体解释：“我们现在是西学中用。我们学习西方的东西，更多是技术层面。如何从意识形态的角度去理解、吸收，到最后一定是宗教信仰。”
在他看来，现代企业制度的建立和契约精神密不可分，而基督教文明突破了传统的法律和宗法制度，是契约精神建立的根源。
听起来王石的思考有些玄妙，但如果把学习宗教看作是理解世界的方法论，就不难理解。所以他会在选课时放弃“资本主义商业史”，改听“现代战争起源”。因为后者教授的方法论更具有启发性——“民主国家比独裁国家更倾向和平吗？”
2012年7月12日，深圳举办首届中国公益慈善项目交流展示会，王石与参展的志愿者合影
王石、郁亮和万科
在哈佛刚刚安定下来，王石换上美国手机卡，他给几个人打了电话，包括郁亮。48岁的郁亮是万科公司总经理，在这个位置已经坐了12年，被普遍看作王石的接班人。
2012年10月，“红烧肉”事件再次让王石处在舆论的风暴场中。郁亮有一些担心，他亲自与一些媒体高层和地产圈有话语权的公众人士沟通。
王石给郁亮交了底儿：他惹上了这件事，如果对万科有很大的影响，他将当即跟万科进行切割。
“他们这种关系放到别的企业都不适合。”新浪乐居华南区总经理李咏涛觉得万科的交接过程“略长”，让外界出现了太多对王石、郁亮关系的猜测。尤其是王石游学哈佛期间，万科进入了“郁亮时代”。
李咏涛认为“王石对万科的贡献，更多是在早期创立和后来的从多元化到专业化（方向的确定）”。
王石被普遍认为极具英雄主义情结，这种内在情结的外化就是做了很多看似和企业发展无关的事情。深圳地产圈资深人士尹香武认为这是王石作为企业创始人的风范：“这是王石的担当，所以他经常有一些施惠型的考虑。”
“王石为什么会对精装修感兴趣？（因为）他感兴趣的是环保、社会责任。”李咏涛认为王石的许多决策往往站在企业经营角度之外，比如时代使命感和人文情怀。
在此驱动下，王石成功赋予了万科企业价值观。退出一线，但他给万科定下了三大发展战略：住宅产业化、精装修和国际化，而且非常坚持。
在王石的概念里，在万科提速既成事实的前提下，保证品质显得更为重要。他给万科品质上了双保险：住宅产业化和精装修。
“住宅产业化放在正常环境下，应该是社会共有的技术，不能被万科一家独享。但是中国的环境很特殊，（现在只有）万科一家在搞。”尹香武认为在王石提出这么宏大的概念后，需要一个解决当下执行层面问题的人。
王石选择了郁亮。尹香武将他们二人比作“东家”和“掌柜”。与王石“站在山顶说话”的姿态不同，“郁亮更愿意跟大家打成一片来达成目的，更愿意笼络大家然后再改变大家。”郁亮将王石指明的方向倡导为“三好口号”：好房子、好服务、好邻居。“郁亮在说同一个事情，但是他是顺毛捋。”
不管日常事务，并不意味着王石不掌握内部情况。得益于现代管理制度和信息化系统，王石随时随地可以了解万科的运营数据。每天早晨起床和晚上睡觉前，他都会看20至30分钟万科内网。
在执行层面上，郁亮给万科注入了高效的组织管理、严密的市场风向把控和超强的执行能力，这让他在2010年推动万科提前完成“千亿计划”，但王石对此并不以为然，他在公开场合提醒：“如果万科一意以利润为导向，那么后千亿时代可能面临覆灭式的危机。”王石下死命令要求万科2011年“销售额不允许超过1400亿元”。
2011年，万科高管团队动乱，徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银4位副总裁先后离职；项目陷入困境，产品陷入品质危机，深圳金色领域业主发起了维权活动。2012年，万科内部问题仍然在发酵：万科重庆总经理邢鹏辞职、“安信地板”令万科品质蒙羞。
外界将最近两年万科的问题归结于王石的离开。他不以为然，并坚决否定重掌万科的猜测。他的逻辑是：“我接手一两年有什么意义呢？如果他不行，你再维持两年，将来还是不行，如果他行，你接手了没法证明。”
这些问题的爆发正是万科进入“千亿俱乐部”门槛的试金石。王石愿意在万科扮演指引方向、把控节奏的角色。
“你们都没注意到，我到美国两年半，但是万科的国际金融平台是3年前开始投入建立的。”在同行们抢夺千亿俱乐部门票时，王石已经跳出技术层面，为未来提前布局。他认为房地产说到底是金融问题，“将来的房地产市场，没有几千亿的融资平台，你只是一个打工的。”
“万科早期做房地产信托做了很多尝试，而且最早上市，B股转H股，房地产行业里面所有的金融创新基本上都是万科先做。”李咏涛说。
财务背景出身的郁亮在金融领域有极强的理解力和操控力，从2010年开始，万科就开始筹划收购一家香港上市公司，并且开始到世界各地考察合作项目。2012年，万科收购在香港上市的南联地产，更名为万科置业（海外），控股收购了28家房地产企业，税收、利润、ROE（净资产收益率）均攀升至历史最高水平。
在哈佛游学的王石推动了万科国际化进程，顺利与美国铁狮门、香港新世界地产签署了合作项目。除了考虑国内外市场的转型、客户的转移之外，王石更多考虑的是平衡投资风险，他将万科未来的投资版图划分为：华南、华东、环渤海湾、中西部以及海外，而海外市场也有可能细分为北美市场、欧洲市场、新兴国家市场。
在全盘方向性谋篇布局之外，王石始终保持着与万科“若即若离”的关系。
“这就是王石的英明之处。他很早意识到把个人的因素降到最低对企业才更有利。”李咏涛说。王石要给万科注入一种DNA，而不是仅凭个人魅力。
“我不喜欢从意识形态考虑问题。”王石的方法论是：一个长期不在公司的董事长还能把公司做得那么好，威信还那么高，才是本事，这也是王石对万科的初衷。他始终认为，万科只是他的一个作品，而且是一个团队作品。
这种自信，让王石毫不避讳谈起他和郁亮的关系。“如果一切都是顺着我的，我不会用郁亮。”王石允许存在不同意见，乐见下属否定自己，这是他的经营哲学。“没矛盾还有意思吗？”
他深知“人走茶凉”之意：在位时，人人恭敬有加、热情歌颂；一旦离开，各种矛盾、各种攻讦。所以在对万科发展至关重要的两代掌门人传承问题上，王石完全信奉“阳谋”：以理服人，不以权术整人。
“王石信任郁亮，郁亮也越来越强大，他们互相离不开。”李咏涛如此描述王石与郁亮之间的传承关系。
“王石代表的万科和郁亮代表的万科有差异，但是也有很深的传承关系。”中国房地产学会副会长陈国强认为这种传承更多体现在价值观和企业文化上。尹香武认为，这种精神层面的传承会给郁亮带来很大压力：“坐到这个位置上，他没有王石在引导，没有王石在看方向，这对他产生很大影响。”
王石喜欢登山、降落伞和赛艇等更富挑战性的运动，而郁亮推崇自行车和长跑。现在他也开始登山。此刻，他正在挑战珠峰——他的前任曾经一举成名的地方。王石说会主动打电话给郁亮，提一些建议。比如，悠着点。
2001年7月，王石与张朝阳、冯仑等人相约攀登金山岭长城
偶像的黄昏
5月10日，48岁的马云正式辞任阿里巴巴集团CEO，只担任董事长。在几万人的体育场里，他的离职仪式被搞成了励志祈福大典，堪比巨星演唱会。
14年前，48岁的王石让出总经理，把更多精力放在了登山和社会公益上。
很难比较马云和王石在交班问题上谁更洒脱，两个人都说一旦企业有问题，都不会回来。
对王石而言，这样的表态更像是对自己价值观的惯性表达。他多次说过，万科不是我的儿子，而是我的作品，但显然这个作品集中了他太多的理想和情怀。
两年前在一个论坛上，谈到万科是不是向要多元化，他说：“谁要是多元化，就算我死了，在棺材里也要伸手出来反对。”
万科上市前，王石曾拥有四成股份，但他主动放弃了，这个有违人性的决定让他获得了对万科掌控权的道德优势，这给所有试图去挑战他权威的人设置了一道难以翻越的藩篱。
王石被视为一个理想主义者，这直接影响到万科的企业气质。他大概是中国唯一一个敢于一直在公开场合宣扬“不行贿”的企业家，他的承诺不只是包括个人，还包括整个公司。他说，万科员工行贿就是我行贿。
不行贿加上不赌“地王”的策略，在很长时期，万科都只能开发郊区大盘，而房屋质量、物业管理水平和社区文化则为万科赢得了消费者。
在形象暧昧的中国房地产企业群体里，万科的气质显得有些另类，这家公司不鼓励狼性竞争，也不提倡为了工作而耽误家庭，总是希望通过一些有技术含量的手段来取胜。这是一家职业经理人味道非常强烈的公司，而这种企业组织形态在中国本土企业中，还非常罕见。与此同时，创始人的威望犹存，新的职业经理人团队还能保持旺盛的精力与进取心，并去实现一个共同的理念。
从一线退出后，王石有了更多的时间去做企业之外的事情。他广为人知的标签是登山家，他给很多企业做广告，也给很多上市公司做独立董事。
在哈佛的日子里，他直接推动万科参与哈佛公开课项目，这不单是一个视频项目，还包括了在线教育、讨论、学生提交作业等一系列活动。
他在担任阿拉善生态协会会长期间，引入了罗伯特议事规则，在中国企业家群体中实践了一把民主治理。在担任壹基金执行主席期间，让这家中国最具知名度的民间NGO从私募走向公募，并确立了发展方向。这两个标杆的意义，或许在很多年后才会被真正认识到。
田朴珺
上世纪80年代到深圳创业，王石已经三十多岁，从那时起，他才算真正意义上掌握了自己的命运。从那时起，在并不太长的时间里，他成功拓展了人生的宽度，他一直追求有技术含量的生活方式，始终不放弃自己的好奇心，所以才会对方法论如此在乎。
在名利之间，他从不讳言自己会选择名，他极大挑战了中国人“闷声发大财”的理念，他的种种行为也注定了在中国企业家群体中的“另类”形象。
他说自己的人生已经处在抛物线的下滑部分，还没想好要怎么去退出公众视野，但已经开始淡化自己。去年的“红烧肉”事件，让他再一次成为网络狂欢的焦点，王石打造的道德形象在这场对隐私的集体窥探中被广受质疑。而这场狂欢也让人们看到了他的另一面，也许并不完美，但有更丰满的人性，如同希腊神话里的神和英雄。
或许要到很多年以后，王石对于这个国家的意义才会体现出来。这就像在波士顿的语言学校，老师和同学对他另眼相看，不是因为他是中国最优秀的企业家，而是他两次登上了珠峰。
对此，王石的总结是：大家觉得重要的是，一个人究竟能不能突破自己。
王石 图/姜晓明
你在社会的影响力比自己想象的还要大
人物周刊：你刚才提到波士顿在爆炸案后良好的组织能力，现在中国在讨论社会公共议题时，很多时候都只是基于价值观的辩论和对骂。你游学两年多了，看问题的方法论上有了哪些新的工具？
王石：
why的问题必须用how的方法，方法论要非常清楚。现在中国很多事情正方反方辩论，可能强调的不是一个事儿，这就没法讨论下去了。我们现在更多讲的是意识形态，是错对问题，在西方更强调方法论，中国在学术训练上非常欠缺。
人物周刊：因为有一套学术方法和工具，所以在方韩大战时你会选择支持方舟子？
王石：
对。你接受不接受他的观点是另外一回事，最起码在方法论上他没有问题。我质疑你，我从方法论上证明你写的东西和你父亲的关系，这只是一种方法。
人物周刊：经历过2008年，你应该知道网络民意的波涛汹涌，我相信你肯定知道方舟子和韩寒都是有争议的人，你的表态会得罪很多韩寒的粉丝，而他们本来可能是支持你的。
王石：
开微博和博客的目的是什么？博得更多的fans，这是一种目的，更多时候你是用来交流的，要让别人知道你，你也知道别人。
对我来讲，2000年之后各方面一直比较顺利，登上珠峰，企业也名气越来越大，当然你会感觉挺不错的，但2008那一年，网络一下子把你归零了。万科没归零，王石归零了。
虽然你登上珠峰，但你的道德高度没有坟头高，这算说得比较理性的，更多的就是骂娘。当然会有失落感，也有情绪，也会纳闷这个世界怎么回事。
互联网在中国前进过程中扮演什么样的角色？在我们现在这样一个主流媒体还是有相当限制的情况下，自媒体，自我表达的积极意义远远大于消极意义。你也要认识到80后90后的情绪，那就是他们的想法。
很多人会说既然这样，我不跟你玩了，不跟你们一般见识，很多名人采取封博策略。我也可以这样选择，但我不会。我是中国最早的一批BBS斑竹，博客与微博是现代传播非常好的一个方法。你封博对你是损失，他没有什么损失。
过去有什么说什么，现在开始知道了你在社会的影响力比自己想象的还要大。
人物周刊：“捐款门”算是你第一次意识到自己的影响力比想象中还大吗？
王石：
“拐点论”时已经感觉到了。“拐点论”这是记者问的，我回应说认可，结果就成了王石的拐点论了。“拐点论”不仅仅是我个人的言论问题，还有万科带头降价，对整个行业造成影响，上头也很在乎，这才意识到，之前想的只是洁身自好就行。
人物周刊：你之前毫不讳言，在名利之间会选择名，2008年发现你的影响力这么大，心里会有一种暗爽的感觉吗？
王石：
我这人的性格，不会暗爽，我明爽。2008年，我意识到网络媒体的特点——澎湃而来，滔滔而去。你还在乎，可他说我都忘了你还在计较呢。你不能率性而说，你要从公司角度考虑这样说合适不合适，在这个时间点说合适不合适，不是说我知道不对装着没看见，因为交流就是要表达。
方韩问题上，我不支持方舟子的观点和结果，我支持他辩论过程中使用的工具，这在中国现在非常缺。从这个角度来讲，方舟子是太缺少了，而不是太多了。他主观怎么想，那不重要。只有这么从方法论上分析，事情才能往前走一步，要不然始终在一个很低的水平徘徊，非常可惜。
南方报业一直坚持到现在，真的就靠一天一天这样往前走。一百年之后，可能就把社会改变了，但是指望三四十年改，那是操之过急了。我现在就是这个观点，跟你们办杂志一样，有时候你不得不说，但有时候要讲策略。我的微博有很多动植物的信息，一个人对动物都没有怜悯，对植物不感兴趣，他对生命会感兴趣？就真的有点怀疑了。我谈植物更多是从分类学上，从某种意义上来讲对我是启蒙，这个社会何尝不是？
人物周刊：你在做公司时一直提倡彻底学习西方，拿来主义，而中国一百多年来主题之一就是向西方学习，你在哈佛待了两年多，在你看来，国家和公司层面上，我们应该用一种什么样的态度？
王石：
从方法论上看，至少刚开始时拿来主义是一条比较简洁的道路，但是仅仅拿来主义是不够的。因为你必须要回答你是谁，拿来主义没法解决这个问题。我现在开始在哈佛认真听中国传统哲学的课，这是原来怎么都没想到的，我怎么能学这些东西呢？
因为你没法回答你是谁，所以现在还可行，但是下一步怎么办，会有问题。
我已经到了老年，人到七十古来稀嘛。按照传统社会来讲，已经到了要进入一个你随时走都很正常的年纪了，突然你发现你要知道的东西太多了，你他妈的怎么什么都不知道，有点无知者无畏的感觉，这个反差特别特别大。到了这个年纪应该啥都知道了，什么都悟透了，人生无憾了。当然你希望再活得长点是另外一个事。你觉得人生该知道的都应该知道了，又突然发现……（摇头）
人物周刊：这是到美国才有的感受吗？
王石：
对。
人物周刊：你在哈佛学习中国的传统哲学，是要解决我是谁的问题？
王石：
文化大革命我初二，古文学得不多就中断了，以后当兵，工农兵学员，工作，反倒是一直有意识地接受西方的东西，有意回避中国传统，我的家庭本身就没有传统文化的背景。以前我也很得意，没受什么污染。所以拿来主义对我没有什么障碍，原来一直把这当成个优点。
人物周刊：现在还会这么想吗？
王石：
不，这是你的短缺。你没有困惑，所以才会拿来就用。
人物周刊：那你觉得拿来主义在国家和公司两个层面来说，应该怎么看？
王石：
我没有从国家角度考虑，我已经非常清楚把自己定位成企业家。企业家更多考虑的就是“匹夫有责”，有责是你怎么对这个企业负责。再扩大来讲，就是如何对行业有些影响力。如果再扩大点，我们能不能像日本战后的索尼、松下、丰田那样，不仅仅生产产品，成为畅销品牌，还能提供创业精神，对社会还有正面的影响，就到这，仅此而已。
（思考）国家怎么样，国家命运，这是我很警惕的。
人物周刊：你会思考，但是不愿意去做？
王石：
中国现在就是太泛政治化，每人都扮演政治家的角色，每个人都在考虑国家的未来前途。到美国你发现，我们中国老百姓对美国的了解，比他们对我们的了解强太多了。
应该是公共知识分子关心，而且应该是真正研究政治学、国际关系、国家走向这个分类的公知关心，这是他们考虑的问题。当然还有政治家和领导人。
因为作为董事长，你负责的是股民、员工，和你的品牌，这会产生利益冲突。你要是还有那个情怀，先辞职。
人物周刊：那你现在还有吗？
王石：
我没有。
人物周刊：这是你和过往的自己所做的切割？
王石：
我现在没弄清楚我是谁，我从哪儿来，但我最起码知道自己现在是个企业家，应该有什么思维方式，最大的能量是什么。和美国一战后的那代企业家相比，我们还是要去承担社会责任，做公益，这是分内的事。
2008年5月21日，王石在四川省绵竹市灾区现场救援
万科的名声对我来讲，
要比能控制它，更性命攸关
人物周刊：你在哈佛的两年半里，万科出现了安信地板、人事变动等事件，你作为董事长，怎么看？
王石：
我如果不在哈佛，就不发生了吗？万科这两年发生的事情，和我登山和去哈佛没有直接关系，该发生的已经发生了，和我求不求学、登不登山没有关系的。实际上我交班之后基本的大政方针都确定了，万科如何专业化，如何在转型中一步一步往前走，2005年底我出的那本书，《道路与梦想》，我在后记上写万科已经没有故事了，你可以看着它就这样一步一步成长下去了。不是伟大公司，但已经接近伟大公司了。
到2008年你才发现，真正的故事还没展开呢，换句话讲，离伟大公司差远了。突发的几个大事接到一块儿，万科的团队经受考验。你也看到有些企业家交班之后又回来了，我没有。有人问如果是这种情况，你会不会回去，我说不会接手，我不是说万科一定能渡过难关，我的逻辑是我接手一两年有什么意义呢？没有意义。
如果他不行，你再维持两年，将来还是不行。如果他行，你接手只能证明你很成功，但没法证明不接手他一定是失败的。
人物周刊：但如果你在万科的股份足够多，还会这么想么？
王石：
正因为我没有股份，所以更经不起挫折，如果我放手，一旦失败，就什么都没有了。如果股份是我的，我想接手，随时的事儿。对不对？我放手让你玩两年，我说接就接过来，好坏股份是我的，对不对？最大损失是我，我说了算。
反而我是个职业经理人，也才万分之一的股份，这两年真坏了，就真没有机会了。换句话讲，万科的名声对我来讲，要比能控制它，更性命攸关。
一个大企业，规模五六百亿，我控股了，再不行，顶多卖掉嘛。但对我来讲，万科如果不行，我可什么都没有了，输得光光的。
说那么麻烦干嘛，万科走得怎么样？我这么放手还走得这么好，说明这本事太大了。长期玩，长期不在公司，公司还那么好，我威信还那么高，说明这是本事。
我不喜欢意识形态问题，这就是方法论的问题。我和万科的关系若即若离。若离到什么程度呢，只要大股东暗示一下，说王石，这个年纪了，对不对，你辞职不当CEO多少年了，这董事长你不能老当吧？你是不是给人一个机会？只要大股东有这个表态，我明天就递辞职报告。
万科是我创造的，虽然没有股份，但不能说绝对离不开万科。我可以离开。因为万科不是一个人的作品，是团队的作品。我种植的是DNA，而不是王石的魅力。东方文化就是一朝天子一朝臣，英明的君主在是一回事，不在就稀里哗啦。王安电脑当年并不比苹果弱，但你看王安的儿子接手之后，就稀里哗啦。这是中国文化和西方很大的差别。我王石玩什么谋略？没有。
人物周刊：你说的DNA是一种什么东西？
王石：
现在没法证明，因为我还在。总有一天会证明的。你不可能永存，一定会离开，这是迟早的问题。只有离开之后才能证明。
人物周刊：你一直都不否认自己和郁亮会有矛盾，而这外界特别感兴趣的，比如商业地产要不要做？
王石：
媒体很喜欢找第二代和第一代之间的矛盾。我说如果一切都是顺着我，我不会用郁亮。什么都和我一致，我干嘛用郁亮呢？
第二，我希望看到他们的不同意见能把我否定，这是我的经营哲学。下面来反对我的意见，甚至把我否定，我总是以一种欣喜的心态来接受。你问我和郁亮有没有矛盾，没矛盾还有意思吗？在哪个公司，一把手和二把手没有矛盾的？都有。只不过你承认不承认，掩饰不掩饰。
有矛盾，但掩盖着，等接了班之后再把前面的全部否定，中国不都是这样吗？干嘛等着你不当董事长的时候让人家否定你？我的道理很简单，阳谋。我接受你的不同意见，一定是他有他的道理，最后能说服我，我很欣慰地看到这一点。很多事实证明他们是对的，当然也不全部，如果全部的话那我作为董事长也没有价值了。我当董事长就来证明他们是对的？
人物周刊：最近一次他们证明你错的是什么事件？
王石：
事后的例子了。刘爱明，我们从中海挖过来的副总裁，非常优秀，他在上海做了两年之后，郁亮就非常希望能把他调到总部，当总部的首席运营官，我当时就不同意。我的逻辑是当时调整，上海受影响最大，后来就没有同意调。结果两年后，刘爱明辞职了。事后证明，他想回来，郁亮也安排这么调动，那时候如果调动他回来的话，他不会离开的。
人物周刊：这个例子是你坚持了他们没坚持，我想知道他们坚持了而你没坚持的例子？
王石：
那也太多了。往美国公司派老总，我坚持要从公司挑有海外留学背景的，他在公司受过训练，语言上没问题，又了解外国文化的。到现在，我们在美国的老总是从海外直接招聘的。
人物周刊：如果你没有到美国去游学的话，万科还会在美国和铁狮门公司合作么？
王石：
那只是时间问题。作为董事长，我就坚持三点：第一要搞住宅产业化，第二精装修，第三国际化。这么多年过去了，坚持就是我的价值。除此之外基本听他们的，不听他们就证明我是错的。
住宅产业化的逻辑非常简单，万科规模经营，如何保证质量，如果没有产业化质量没法保证。住宅产业化就是要更多地用工业的方法代替手工，很多扎钢筋、灌混凝土都是手工做，现在更多来讲是在工厂里生产好运到现场去装配。汽车全是工业化的方法，你能说失去个性了吗？搞住宅也是一样，这在工业发达国家已经完成了。在中国，就是因为曾经劳动力过剩劳动力便宜，所以用人工成本低于用工业化的方法。消费者对质量要求不是很高，先购买，越迟买越贵，根本不关心房子质量。我相信中国的消费者一定会越来越讲品质。等到那时候，万科再产业化就来不及了。
现在我们3万人，物业管理人员2万4，管理人员差不多6000，工程师占到2500人，三分之一强。我们没有建筑公司，但我们工程师有2500人。这个企业的技术含量越来越高。其他发展商根本没有意识到万科的本质在发生什么样的变化。
我的第二坚持是精装修。在工业发达国家，毛坯房，人家听不懂，那是个半成品。但中国70%提供的是半成品，万科现在几乎是百分之百。精装修很容易出质量问题。以前顶多装个宾馆，最多四五百套房子，已经很大的单了。万科一个单就2000套，在一个大城市一年就是一万套，整个公司一年要交10万套的精装修。这在中国，装修工业配合不上，万科的压力非常非常之大。
第三点就是国际化。我去美国加速了国际化的进程。
人物周刊：你很早就主动放弃了公司的股份，2005年你的年薪才只有60万，现在你是A股年薪第一高的董事长，1560万，万科的股权激励也在进行，这中间发生了什么？
王石：
2005年，我们销售额才120亿，去年1400亿，这首先是规模概念。第二，2005年的ROE（净资产收益率）才多少，现在多少？
我们最好用理性工具来分析一下，逻辑很简单，当时我不觉得我的低，现在我不觉得我的高。从2005年到现在，还没有十年，但实际上万科是走了很大的弯路。在那个时候，经营规模没有万科大、经营能力也没有万科强的老总工资可能拿600万，但他们再也上不去了。为什么？他的规模上不去，黄金时间也过去了，理所当然要减少，而万科一直在增长。
万科现在对高管真正的回报是期权，工资都是小意思。但是万科发期权，既可能得到了上亿的好处，也可能颗粒无收。万科对自己人非常严苛，我们现在的期权和公司业绩、经营的增长是非常密切联系的。
我当时就值那个价。现在带承包性质的，我超过完成多少，给我提成多少，也没说给多。我们去年交税就交了140亿，这样的董事长在美国至少1400万美元。我当年就把股份放弃了，我和团队是共进退的，不能说是给我很高，下面人给很低。我跟郁亮差得不是很大，郁亮和下面差得也不是很大。我们非常坦荡，该交多少税交多少税
所以我非常同意从方法论上来把握万科，这是非常好的一个命题。不要谈大道理，就从方法论是怎么考虑的，为什么这样去做。
人物周刊：你刚才提到跟郁亮的关系，你交往过非常多的中国企业家，我想请你分析下什么时候，中国的企业家能过了权谋这一关，要等到你们这一代人都退去吗？
王石：
不知道。关于这方面，我是个另类，我想中国需要一百年？
人物周刊：那就不止是你这一代人过去，连我这一代人也要过去了。
