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反工业、反主流、资本追捧，精酿会变成一门好生意吗？

三声 · 公众号 · 娱乐 · 2017-08-02 22:55

正文

在这个始终强调先锋和艺术感、“拿范儿”的精酿圈子里，熊猫精酿最先摆出了直面商业野心的态度，也是第一个冲出手工作坊阶段、成为真正意义上现代企业的精酿玩家。

作者 | 尹航

熊猫精酿的创始人潘丁浩和夏语林都到了接近35岁的年纪。这个年龄段聚集着中国最多的“新中产”人群，拥有一定经济基础，消费升级的主力军，正是中国精酿啤酒目前以及可见未来中的最重要受众。

他们于2013年创办熊猫精酿，当时中国精酿啤酒刚刚开始走上商业化之路。最早一批的家酿爱好者虽然人数寥寥，但DIY实验已经展开，craft beer的星星之火正通过社交网络相连；在他们成立之后的短短几年中，看准了中国精酿市场潜力的百威、青岛等大厂，正携资本杀到，准备在这个还方兴未艾的行业里注入自己的基因。

熊猫精酿的两位创始人夏语林与潘丁浩

作为反工业化商品，精酿行业一直突出着自身的独立、多元、艺术等文化标签，并且在消费升级的当下受到越来越多的青睐。熊猫精酿赶上了这一次的风口，在去年年初拿到2000万的pre-A轮融资之后，今年五月又完成了1.19亿的A轮融资，成为消费品类的明星标的。

在精酿这个还在发展中的小行业中，熊猫精酿的特别之处是从最初就摆脱了手工业与商业的纠结，在每一步都坚持以现代和商业的思路解决问题。而过去4年，他们的每一个选择，看起来都是那个永恒的悖论：当供、需都要面对极大的不确定性时，究竟是先有鸡还是先有蛋？

这可能也是每一个在所谓风口上的创业者都要面对的共同难题。

接地气的入门产品

熊猫精酿的两位创始人潘丁浩和夏语林相识在2011年北京的一个农夫市集。当时，家里经营农业生意的潘丁浩在市集上做志愿者，通过朋友，结识了还在金融业从业的夏语林。用后者的话说，“两人都是吃货，就成了一起吃喝玩乐的狐朋狗友。”

后来为之共同奋斗的啤酒事业，此时还未冒头。夏语林当时并不怎么喝啤酒，在他的圈子里，威士忌和红酒是更受欢迎的社交饮料。

在那个时候，知道精酿啤酒的发烧友，大多有海外留学或者工作的经历。潘丁浩是不折不扣的啤酒爱好者。与其他人一样，这位84年的晋商二代对精酿啤酒的了解来自于北美留学时的经历。同样，他的精酿事业从家酿啤酒开始。

2012年冬天，潘丁浩在北京北新桥头条胡同里开了一家营业面积只有20平米的“黑店”，攒了一套一次大约只能酿200L的家酿设备，开始自己的酿造实验，然后放在自家的店里卖。熊猫精酿的名字，源于熊猫与中国之间的对应关系，潘丁浩希望创造一个属于中国人自己的精酿啤酒品牌形象。同时，潘大（panda）也是他的昵称。

夏语林介入要晚一些。2013年年中，潘丁浩已经酿了大半年的酒。他的设备产能太低，稳定性也难以得到保障，而买一套专业的精酿设备至少得30万。之前为了筹备这家“黑店”，潘丁浩本人已经投进去了十来万。他决定拉这位富裕的金融圈朋友入伙。

当时依旧是几大啤酒巨头垄断市场的时代，精酿的商业前景还很遥远。但夏语林的金融背景让他敏锐地觉察到这种差异化产品的潜力，“第一，我已经喝了老潘酿的酒了，酒是好的，肯定跟那些水啤（他对工业啤酒的称呼）不一样；第二我相信他这个人的人品，投钱给他我不担心；最后就是啤酒市场这么大，不论从哪里撬出点市场份额，都是大蛋糕。”

另一方面，潘丁浩只需要30多万，对夏语林来说并不算多，风险可承受。

这笔钱用在了购置熊猫精酿的第一批专业酿造设备上。头条胡同的店里放不下，他们在顺义租下一个厂房，产能扩大了十倍，酿酒成为一件动真格的事情。当时购入的这批设备，现在还在北新桥熊猫精酿的旗舰店里继续使用，规模当然又扩大了，“后来追加了六个发酵罐”。

产能的扩大也意味着成本骤增，“你总不能像之前搞家酿一样，还继续卖一点送一点。”夏语林说，把酿出来的酒稳定地卖出去、赚回钱，成为摆在熊猫面前的头等大事。

开始的时候熊猫精酿一直在亏损。“老潘完全是酿酒人心态，觉得我给你用上最好的原材料，酿出质量上乘的酒就行。”夏语林说，在早期，大多数精酿从业者根本没搞清自己对所谓好酒的执念与实际市场之间存在的巨大鸿沟。

进入到2013年下半年，情况更糟了。头条胡同那家店的房东收回了房子，没有了店面，顺义厂里酿出的酒只能挨个酒吧去送。2013年的北京，精酿酒吧的势头还完全无法与现在的情况相比，“不用说消费者不懂，连懂的酒吧老板都没几个。”夏语林说，加之生啤的品控需要严格的环境，送出去的酒无法保证温度和其他储存条件，因为变质导致的退货和赔偿成本居高不下。

同时，2000L设备的产能远达不到经销商的标准，其他的渠道一时间也不好开拓。这段胶着的状态成了创业以来的艰难时刻。

因为一直亏损，夏语林决定介入熊猫的运营管理——毕竟他还是第一大股东，投入的都是真金白银。那时候他正处在对金融圈感到厌倦、希望自己能有一个gap year的状态里。“当时就想着先在熊猫干一年改善一下经营状况，再回去干金融。”夏语林准备把这段经历当成一次短暂的调剂，“没想到一直干到现在。”

夏语林为熊猫带来了市场思维。摆在他面前的是产能不足、销量上不去以及品牌认知度太低等方方面面的问题，这似乎是一个太早期的生意，如何才能打开局面？

最后，团队决定第一步先生产一款门槛较低、市场容易接受的产品，用新产品来打开市场。在夏语林看来，精酿本来就是一个没什么认知度的东西，需要有入门的、更接地气的产品先培育市场。

经过讨论，这款入门产品被确定为蜂蜜艾尔。啤酒在的漫长发展过程中，形成了多种不同的产品类型，其中现代消费者最熟悉的是拉格。这种啤酒口味清爽，生产难度低且易于贮藏，因此后来成为所有大型啤酒厂商的共同选择。

适合于小批量发酵的艾尔是精酿啤酒最常见的选择，偏甜口感的蜂蜜艾尔更容易让习惯了工业啤酒的用户容易接受，“就是针对啤酒小白，而不是那些‘啤酒极客’的。”夏语林说。

入门级产品蜂蜜艾尔

用入门产品来打开市场，这虽然不是什么了不起的战略，但是在当时的精酿探索中，却相当少见。在潘和夏看来，熊猫精酿与大多数的同行并不在同一个赛道里。他们很早就试图摆脱“玩家”的心态和身份，将自己定位为企业家与商人，而不是追求精酿啤酒圈子最看重的艺术感与反主流的叛逆精神。从夏语林参与的那一刻起，熊猫的管理模式就基本定型。夏语林的头衔一直是熊猫精酿的CEO，潘丁浩则是创始人和酿造主管。

ALL in 瓶啤

销量是第二个更加紧迫的问题。2013年年底，夏语林和潘丁浩算了一笔账，每个月销量卡在一吨左右上不去了，这样全年销售额只有40万，亏损在10万左右。

现在摆在面前有两条路，一是退出，及时止损。当时精酿圈还是一片愁云惨雾，靠酿酒能实现盈利的极其稀少；二是改变打法，扩大规模摊销成本。

当时熊猫只有针对酒吧和餐厅的桶装生啤，如果要扩张，必须生产能够打入更多渠道和区域的瓶啤。

“生啤的好处是新鲜可口，瓶啤则更加稳定，利于保存和运输。”夏语林说，他并不认为哪一种产品具有绝对的优势，还是要看现实条件的要求与制约。对于深受生啤不稳定影响之苦、又想把规模扩大来覆盖运营成本的熊猫来说，投入瓶装酒的生产看起来是一个解困的良方。

精酿小酒厂达不到国家对于瓶啤生产的最低要求，他们必须去找代工厂。而当年的精酿产业远未成气候，传统的啤酒厂既不了解他们又没有相对应的生产线，代工成本极高。

如朝日啤酒这家大厂，当时给出的条件是年产2000吨以上，并且只能使用朝日的配方，贴上熊猫的酒标。这显然不能接受。最终他们辗转找到了一家位于湖南益阳的地方酒厂，能够接受熊猫百吨级别的年产量。

潘丁浩在湖南益阳的代工厂

对于大酒厂来说，一年几百吨的产量根本不入眼。但在初生期的精酿行业看来，这已经是巨额数字。许多还干着“前店后厂”生意的精酿酒吧，年产吨数攀上两位数就已经不易。

理论上来说，除了那些极端执着于生啤新鲜口感的精酿厂牌，很难有人能拒绝稳定、易保存、好运输的瓶装啤酒，问题是需要高额启动资金。

“一百万。”夏语林说，这是当年要做瓶装啤酒的先期投入数额。那时，他和潘丁浩犹豫了一阵，最后由夏语林拍板，“不干的话，熊猫很可能就这么销声匿迹了，之后中国精酿再怎么发展，都与我们无关；干一票，成了就成了，不成，我们也算探过路的‘先烈’了。”

亏损中的熊猫还无法引来外部的投资人，与上一次从家酿式的玩票转换到正式的精酿赛道上一样，这一次的注资依旧来自于夏和潘两人。

在熊猫投入瓶装啤酒生产之前，全中国只有南京的高岩推出了一款印度淡色艾尔“婴儿肥”的瓶装酒。事实证明，熊猫的这一次下注几乎起到了起死回生的效果。

“2014年我们就开始盈利了，全年的销售额差不多能到300万。”夏语林告诉《三声》（ID:tosansheng），瓶啤对于在产业链上缺乏资源和把控能力的小酒厂来说，是省心省力的利器。从售后维护来看，瓶啤不像生啤一样需要严苛的储存条件和酒桶清洗服务，可以轻松地通过普通物流销往更大范围；而产能上，瓶啤稳定的供货量确保了经销商和终端商户拿货的需求，从而更容易创造销量。

从此熊猫没有再走过回头路，生啤只在自营的酒吧里售卖，主要承担测试市场喜好的作用，对外销售则全部以瓶啤的形式。也正是从2014年all in瓶啤开始，熊猫迎来了连续三年年均300%的高速增长期。

而从长期来看，瓶啤更重要的意义在于让熊猫的品牌更容易被触达。过去三年中，产能从十吨级别上升到百吨级别的同时，熊猫也做了密集的品牌推广。

其中赞助各类活动是最常用的方法。“钱没有，酒管够”，夏语林说这是早期缺钱时熊猫的品牌策略。“瓶装酒的好处在于运输简单，物料往那儿一放，再安排个工作人员在旁边就行，品牌露出效果也好。”

从2013年开始，熊猫一直在寻求赞助年轻人聚集的潮流活动，包括演出与沙龙等等，其中就有赞助独立音乐厂牌兵马司的演出、连续几年参与雕刻时光与果壳网的周年庆典等，各种小型细分音乐节上也总能看到熊猫的身影。

熊猫还分别在2012年和2013年开通了官方微博和微信公众号，持续更新精酿以及熊猫相关内容。线上线下的互动让熊猫在活跃在北京文艺圈子和科技圈子的年轻人中有了相当的认知度。

强化品牌运营给熊猫的渠道建设所带来的好处是直接的，当产能逐渐扩大、销售开始依赖渠道时，经销商自己找上门来了。在熊猫精酿2014年的微博评论中，就能看到代理商的询问。

“品牌建设帮了忙。”夏语林说，全国30多万啤酒经销商，只要有一小部分对精酿啤酒产生兴趣，就足够消化掉熊猫的产能。得益于早期一场场活动做出来的品牌影响力，以及瓶装酒的稳定供货量，熊猫成为经销商乐意选择的对象。另一方面，品牌效应让熊猫有更多的砝码与超市谈判。今年熊猫已经开始铺设BHG等一二线城市的精品超市和全时等便利店渠道。

在度过了创业草莽期之后，熊猫的品牌输出开始以更高投入影响更多人，“以前是谈钱免谈，现在可以谈谈钱了。”夏语林说，前段时间他们赞助了科技范儿的MTA天漠音乐节，最近还与一档年轻人自驾纪录片达成了深度植入的合作，从内容源头切入定制品牌植入策略。

店铺作为文化的容器和据点

ALL in瓶啤之外，熊猫的另一个一以贯之的战略是持续开店。在之前北新桥头条胡同和雍和宫旁的五道营胡同，店面虽然都很迷你，但经营店铺的传统一直持续了下来。

夏语林的说法是，“只有在自己的店里，一切的体验才是完全可控的，店铺一定是品牌文化的容器和据点。”

熊猫精酿门店

从整个行业来看，开店虽然是实打实的重资产运营，却是所有从业者的共同选择。早期，店铺的收入可以覆盖一部分酿酒的成本。到了成熟期，精酿酒吧则是最好的品牌体验场所，新研发的酒也可以第一时间测试市场的反馈。

这对精酿经营十分重要，因为产品的丰富与不断更新才能吸引越来越多粉丝。熊猫也采取了这样的策略，将店内测试受欢迎的新品送上瓶啤灌装线，推向更大的市场。

在2014年，这个熊猫的关键年，瓶啤销售额的高速增长让潘和夏逐步摸清了熊猫的商业模式，他们寄望于通过酒吧将品牌文化沉淀和和发散。这年秋天，在经历了大半年的“大跃进”式发展后，夏语林和潘丁浩决定要在北京的核心城区拥有一家昭示性更强的旗舰店。

他们选在了熟悉的北新桥地铁站附近，两层工业风的独栋小楼，外墙上绘有一个巨大的熊猫头，面积近500平，前期投入高达400万。这是熊猫的第一家大店，潘丁浩和夏语林对其寄予厚望。

如今回想起来，这家店开启了夏语林和潘丁浩创业之后压力最大的一段时期。开业后，缺乏运营经验的团队很快迎来当头一棒——此时已是10月份，北京的啤酒消费随着夏天的远去进入了淡季；加上因为缺乏经验导致新店宣传力度不够，“就‘楞’开了一家店。”夏语林说，生意一度惨淡，从2014年10月一直赔到了来年的3月份。

对于这个现金流“黑洞”，夏语林认为是开业时机选择有问题。“啤酒消费有明显的淡旺季区别，其实应该选择在旺季之前开业，经过一个旺季的市场培育，再扛接下来的‘寒冬’就相对轻松。”

此后，节奏就改为“旺季好好赚钱囤粮，淡季多做活动过冬”。

在那段时间，熊猫只能依靠瓶啤在其他渠道的销售收入来输血，同时大量做赞助活动来宣传新店。“有一点搬一点，来填这家店的空。”

而一直在进行的融资迟迟不能落实。2015年春节过后，在他感觉快撑不住的时候，金融圈的人脉终于奏效，夏语林的两位朋友看好熊猫未来的走势，给他们注资几百万。

幸运的是，经过了几个月的市场培育，在资金落实的2015年4月，北新桥这家店也随着春天的到来而“解冻”，第一次实现盈利。这笔本来是为了解决店面困境的钱后来被用在新酒的研发和生产上，那段时间，熊猫密集推出了几款新酒，包括后来成为固定款的生姜金艾、杀马特陈皮小麦等等。

自此，熊猫步入了发展的正轨。2016年2月，pre-A轮2000万融资到位后，这笔钱也被用在了新店的扩张上。

以北京为起点，熊猫的精酿酒吧分别在成都、青岛、长沙、武汉等地开业。目前，熊猫已经在多地有了15家门店，除了选择与当地文化结合、不走连锁店这条路之外，熊猫还分两次，将自己的多家店面的部分收益权在众筹平台多彩投上进行了众筹，这种方式除了可以减轻短时间内大量投资开店的现金流压力。

“更大的目标是通过这种方式加快品牌的认知度。”夏语林在之前的采访中对媒体说。

在争议中前行

2016年，中国的啤酒工业并不景气，整体产量下降，以燕京和青岛啤酒为代表的巨头企业的销量和营收均有不同程度的下滑。然而啤酒行业的整体销售额仍在上升。消费升级的浪潮之下，普遍认为代表了高品质的进口啤酒和本土精酿啤酒的快速发展正在贡献更多的利润。

在连续进行了两轮大额融资后，熊猫将精酿行业带到了大众视野和媒体的聚光灯下，争议随之而来。精酿是一个强调酿造传统、反工业和反主流文化的亚文化意味浓厚的圈子，每个酿酒师都或多或少认为自己有捍卫精酿“纯粹性”的义务，不但要酿出高品质的酒，还要与大资本所代表的主流文化抗争。

积极拥抱了资本的熊猫成为“出头鸟”。同行对熊猫的频繁融资多少感到担忧，一位从业者曾经告诉《三声》（ID:tosansheng），他担心熊猫在资本催熟之下短时间内发展过快，导致酒的品质跟不上，最后上不去也下不来，陷入尴尬境地。另一方面，熊猫精酿被诟病最多的地方的确在于“酒不好喝，太平”。资深的精酿爱好者往往不爱喝熊猫的酒，他们更愿意选择那些更加小型、强调手作工艺的酒馆。

对此两点质疑，夏语林却并不在意。“这是两条路径，有人要做匠人和手工艺人，我们做的是企业。”中国的精酿行业才刚刚萌芽，分化却早已开始。以熊猫和莱宝为代表的一派，正在努力向现代企业的方向运作，熊猫的团队内部已经划分为研发、运营、市场、店铺管理等五个条线，形成梯队，代替创始人的“一言堂”；另外更多的小酒厂，依然延续着手工业作坊的特点，希望以匠心和手作精神为精酿的文化意义加持。“没有高下之分，只是说大家选择了不同的路，一个健康的行业也应该容得下多样的生态。”

夏语林自信对资本市场的了解，可以让他合理地使用资本的力量而不是被其裹挟，将精酿商品化与维持精酿的独立精神也并不违背。“现有条件下，我们的目标群体是不了解精酿的那2000万人，而不是资深‘啤酒极客’的那2000人。”夏语林说，所以熊猫目前的产品大多为入门级产品，在渠道和市场慢慢打开之后，他们也在尝试新的更高端的产品线。前段时间，他们发布了一个新的logo——一个线条复杂刚硬、表情凶狠的熊猫。这会是熊猫未来高端产品线的形象，明显区隔于现在的贱萌可爱形象。

在百威开始频繁布局中国的精酿市场之后，所有的本土精酿酒厂都感到了危机，抓住窗口期将自身发展壮大，才可能抵御住未来的风险。“也许留给本土精酿发展的时间只有三年左右。”夏语林说。

2017年五月，高达1.19亿的A轮融资完成后，熊猫精酿正式启动了在贵州的自建厂的立项。今年，他们在湖南益阳的代工厂内拥有了一条年产量可达4000吨的生产线，目前已足够满足熊猫的生产需要。贵州的厂设计年产能在2-3万吨之间，除了预留未来的产能空间，更多考虑是为更小的精酿酒厂提供代工服务。

“我们的生产线肯定更加着眼于为精酿的生产特点服务，也将降低大家的代工成本。”夏语林说，熊猫的终极愿景，是成为中国精酿行业的平台企业，无论是提供代工服务，还是进行股权投资，他希望在本土精酿生态里，熊猫能是一个连接者的角色。

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