这篇《
忘记战略吧，经济寒冬下，企业家该聚焦组织能力了
》文章里，就企业的带头大哥对组织结构的设计预期提出了四类模型。
以下读后感是综合周三胡说周五扯淡周六周日去健身的曾老师和coscos“天下第七啊”的麒麟子老师的混合体。
曾老师的意思，是这篇对于 30 人以上的企业都有指导意义，强烈建议创业者读两遍，
选择什么样的组织方式，取决于企业的规模和企业家的认知习惯。
而我的想法呢，从求同存异角度来说
不同阶段对组织体系的带头大哥，那就是不同要求，这些要求既来源认知更源于现实条件的限制，按这文章里自己基于对：
集权—放权
科学—玄学
人本善——人本恶
这三个维度划分出的“无知无畏”“严防死守”“帝王心术”“道法自然”这四类结果，也不是这文章里的递进关系，还是看现实情况和利益链交换的结果。
比如“无知无畏”，就是合适0-1时候的选择。这个阶段，真是喜欢帝王心术的带头大哥，他没法或者也不敢去设计太多的对人性考验。0-1阶段最终还是要做事，做事就会有反馈，那是不是可以先说明做事有逻辑，及为什么这么做，然后再看方案要不要去落地试错呢？草台班子初创阶段，那就是一个萝卜一个坑，就是给不出更多钱做安全风险预留，不放权不表达对人的信任，承担更直接的四分五裂风险吗？有时候就是选择的问题。是时间换空间？还是选短期利益还是长期利益？是先苦后甜还是先甜后苦？又或者卸磨杀驴杀鸡取卵？每种选择都有不确定性，只是与时俱进以及怎么承担选错的风险——人生只需要拿出10万元，七次倍投成功就可以个人财务小自由，这么简单的事，为何做到的人不多？
1，拿不出十万——这个其实好说。
2，中间倍投失败就一切归零——大部分这种状态。
当然，对这个“无知无畏”阶段这篇文章自己也说了，不在一个逻辑体系里的，没法讨论。因为人家说法太正确，而且这个状态的团队倘若运营顺利也确实不需要向外部的咨询公司提供“对专业人士最庸俗的尊敬”，去解决未来可能有，现在真不存在的管理学问题呀。
举例来说，要让一个处于“无知无畏”状态的企业家认真设计组织，合理授权以防控业务失控风险，他们可能会反驳：“我们要把精力放在做事上，而不是放在猜忌上。”对于他的说法，我们很难去争辩，大家不在一个逻辑体系里，很难形成有效的共识。
有句话，为黑猴拿奖大发红包的业内群友何天下讲的就很好，“草莽英雄的江湖式开发，靠的就是能扛事、讲义气、兄弟多。带头大哥能扛事做决策，分钱的时候大家讲义气，团队撮合阶段需要兄弟多，当然，再草莽也肯定要内行人甚至是业内朋友一块组局”——所以，
忘记什么组织能力吧，草台班子先对自己的草莽状态有自知，然后无知无畏的状态先干起。
但是，还是要与时俱进，什么阶段干什么阶段的活，0-1成功了，1-10复刻了，那再要进一步，确实还是要对组织能力有认知，因为人和人的深入交流沟通管理是有精力上的生理极限。只是与时俱进的结果就是组织认知虽然是天赋，但是天赋源于企业家自身对待自己行业的战略层认知上是谦卑还是高傲又或者稀里糊涂，这篇文章里赋予最高评价的“道法自然”状态，需要的天赋本质上是源于对人的尊重，对平等自由的渴望。但是也
绝不能忽略人性在组织中的阴暗面，默认合作者的能力和意愿，过度放权，无效扁平化管理，毫无根据地交出后背。
无知无畏是一个阶段的必然选择，当度过那个阶段，可以严防死守，也可以利用帝王心术——只是要认知这些都是手段，不要因为手段本身带来的“服从性正反馈”而陷入对自己迷之自信，渴望个人崇拜。
大部分企业想要的战略，是获得和利用信息不对称。他们利用半张纸成事儿，剩下半张纸需要组织建建设补全。
企业家自身组织认知不足前提下，盲目安排 CHO、HRVP或HRD，是对企业毫无帮助。拥有大智慧的 HR 凤毛麟角，最终成为企业家的传声筒。
最后吧，这篇咨询公司写的东西，站在外部的视角比较多。主要的目标应该是为了让大家请他们去“带着对专业人士最庸俗的尊敬”来“提供解决问题的可能性”。所以，文章大概不会告诉你怎么做，他进去了才会告诉你怎么做。这里有个悖论，你如果认知没到位，请了咨询公司你也不会信，因为这就是文中说的速效药。你如果认知到位了，怎么改就是一个执行层面的问题，你可能也不需要咨询公司。
毕竟咨询公司最喜欢的，就是认知处在萌芽阶段，抓到了一点点核心，又没有完全抓住脉络的企业家，这样项目就最有效果。其实这里面说的东西对于经历过的人都比较基础，尤其会觉得这文章里提到的，很多是有一点经验或者认知不算太差的，只要不是特别时运不济都不会犯的常识错误。只是认知这事吧，先天吃天赋，后天吃性格，咨询公司想赚钱，赚到的也是挑选出的懂一点点，但是问题很多的这个人群的钱——完全不懂，赚不到，认知到位也赚不到，那么这个文章的程度就属于刚刚好了。也是一种洞察人性的用户筛选了。
（感谢群友何天下，曾老师，麒麟子对本文成文的大半帮助）
