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从红色使命到全球典范：华润公司治理探索与创新（改革开放篇）

企业管理杂志 · 公众号 · · 2024-10-04 07:00

正文

金秋十月，我们迎来中华人民共和国75周年华诞。75年，不仅是一段时空跨度，更是一部中国企业从无到有、从小到大、从弱到强，砥砺奋进、波澜壮阔的创业史。本刊特别策划专题，以典型案例展现新中国成立以来不同阶段企业改革发展历程和成就。

——编者

从履行特殊使命的公司发展到排名《财富》世界500强第72位的大型综合性企业集团、国有资本投资公司，华润（集团）有限公司（简称华润或华润集团）融合了红色基因、人本化基因、国际化基因和市场化基因，在国有企业做优做强做大的道路上持续探索并进行了丰富有益的实践。

在企业改革发展历程中，华润形成了融合中国特色和国际视野的治理体系，为国有企业改革发展提供了宝贵经验。

华润集团公司治理历程可分为五个阶段。

1938年到1952年，华润在履行特殊使命过程中，为未来的现代企业治理注入与生俱来的红色基因，奠定了中国特色现代企业制度的基石。

1953年至1982年，华润作为中国各进出口公司在香港总代理，为内地进口重要物资，保证香港市场供应，在参与全球贸易过程中，遵循国际规则，参与国际竞争，为企业发展注入国际化基因。

1983年到2000年，华润（集团）有限公司正式成立并开始建设现代企业制度。

作为先行者，华润通过规范公司治理体系、提升公司治理能力，初步建立起制度、人才、资本三个比较优势，为21世纪的跨越式发展打下良好基础。

2001年至2020年，华润集团抓住内地发展机遇，通过从“背靠内地”到“面向内地”的战略调整，开启大规模投资内地市场的时代。

2021年以来，华润深化国企改革，通过“四个重塑”，进一步夯实中国特色现代企业制度，建设符合国有资本投资公司和世界一流企业标准的治理体系。

华润建设现代企业制度、规范公司治理的历史，是顺应时代需求，探索全球公司治理标准与中国公司治理实践相结合的历史。实践表明，治理体系与治理能力现代化是企业可持续发展的制度基础和比较优势来源，为企业发展提供不竭动力。

历史演进中的治理探索

1.从“小商号”到无限公司

华润前身是1938年中国共产党在香港成立的联和行。这一时期，联和行作为党直接领导的商业机构，肩负特殊历史使命，红色基因与生俱来。

华润前身是1938年中国共产党在香港成立的联和行。

1938到1952年，我国经历了抗日战争、解放战争和抗美援朝战争，联和行在党中央的领导下通过贸易支援前线，冲破敌人重重封锁，打通香港与解放区的贸易通道，配合三大战役采购军需物资，并负责接送民主爱国人士参加新中国第一届政协会议，还接管了在港贸易机构，完成中央赋予的多项重要使命。

1948年华润公司正式成立，为推行规范的公司治理奠定了法律基础。

1952年华润被指定为中国各进出口公司在香港的总代理，划归中央人民政府对外贸易部管理，正式由“党产”变更为“国产”，华润开始实行贸工委领导下的总经理负责制，股东治理开始发挥积极作用，管理体制进一步向规范化迈进。

2.贸工委领导下的总经理负责制

20世纪50年代到70年代初期，全球经济高速增长，特别是美欧西方发达国家，经济实力大幅提升。与此同时，中国在1953年开始进行第一个五年计划建设，并于1956年年底基本完成社会主义三大改造，实行计划经济体制，国有企业和集体企业成为国民经济主体，直至1978年党的十一届三中全会拉开改革开放序幕。

这一阶段，华润公司作为中国各进出口公司在香港总代理，承担多项重要职责。它不仅为内地进口重要物资，保证香港市场供应，还建议并协助外贸部创建新中国的外贸秩序。通过代理出口国内产品，华润积极创新国际贸易模式并带动一大批国内企业的产品出海。华润不断扩展自身国际视野，恪守国际市场规则，积极参与国际竞争，为企业注入国际化基因。此外，华润还为国内企业培养了多批次的国际贸易人才，成为新中国外贸人才的“黄埔军校”。

自1980年开始，中央先后批准广东、福建、北京、天津、上海“二省三市”可脱离外贸部自行开展进出口，对外贸易机制的改革标志着华润的代理垄断权就此终结，以代理进出口为主业的华润面临着前所未有的生存危机，华润开启新的业务转型。

多元扩张中的治理革新

1.现代企业制度正式确立

作为现代企业制度建设的先行者，华润通过规范公司治理体系、提升公司治理能力，初步建立起制度、人才、资本三个比较优势，为21世纪华润跨越式发展打下良好制度基础。

1983 年7月，根据外经贸部《关于华润公司经营体制若干问题的意见》，华润公司正式改组为华润（集团）有限公司，成立第一届董事会。自此，华润正式开始建立现代企业制度，比第一部《中华人民共和国公司法》正式发布早10年。

在这个时期，华润以更加自由灵活的方式应对市场变化，加入国际贸易竞争。期间，华润经历两次业务转型，一是1983年由代理转自营，二是1992年由贸易转实业。作为公司治理核心机构，董事会在业务转型中发挥了重要的战略引领作用，公司治理能力实现稳步提升。

此外，华润注重人才培育，充分发挥自主用人权，为华润人才聚集和市场化用人机制奠定基础。同时，华润还试水资本市场，规范公司治理，为利用资本市场进行并购整合提供了动力。

2.现代治理助力两次“再造”

2001年中国加入WTO，为根植香港的华润提供了前所未有的战略纵深。2003年国务院国有资产监督管理委员会（简称国务院国资委）的设立，标志着我国国有资产管理体制进入新发展阶段。

国务院国资委自成立以来，主导了坚持突出主业、落实经营责任制、完善公司治理结构、强化激励约束、市场化选聘人才、强化出资人监管、规范国有产权流转、夯实企业基础管理等方面的国有企业改革和监督管理措施，在中央企业战略规划、国有企业监督考核体系、国有企业公司治理模式等方面进行了一系列探索。

华润前期积累的现代企业制度优势，尤其是规范的治理结构与科学的治理机制，为集团多元扩张提供了制度保障。

随着我国改革开放的深入推进，外资准入限制条件放宽，世界500强中有300多家企业进军中国。

2001年，华润集团董事会敏锐地嗅到内地广阔市场蕴藏的无限商机，为充分研究进入内地市场的投资战略，运用行动学习法，连续组织开展9次高层战略研讨会。

通过群策群力，董事会确立了“立足香港，面向内地，走向世界”的基本定位，以及“集团多元化、利润中心专业化”的发展方针，确立了“再造一个华润”的战略目标，即以2001年为基数，用5年或更多一点时间，使主要业绩指标翻一番。

从“背靠内地”到“面向内地”，华润迅速“转身”，开启了集团大规模投资内地市场的时代。

2005年，“再造一个华润”的业绩指标提前完成，集团董事会继而提出“再造一个新华润”的战略目标，即在6至8年实现总资产、营业收入、利润总额分别超过2704亿元、1506亿元、206亿元港币。

此后，华润切入目标行业，培育主营业务，在细分领域争取头部地位，以并购手段完成垂直整合。华润创业与南非SAB国际酿酒集团合资经营新的啤酒公司，拉开中国啤酒业整合的序幕。

北京置地更名华润置地，获得集团公司92亿元注资，收购北京、上海及深圳多项物业及其他资产，成为华润在地产业务的上市旗舰。

华润励致出售其全部办公室家具业务权益，进一步集中资源于核心业务。华润轻纺、华润物流、华润万家陆续注入华创等。得益于规范科学的治理结构与治理机制和敏锐的战略思想，华润迅速扩大经营规模，主营业务均跻身行业前列。

华润集团依照党中央、国务院推进现代企业制度建设和上市公司监管要求，完善公司治理体系。

目前，华润集团拥有8家香港上市公司，9家内地上市公司，其中华润置地、华润啤酒、华润万象生活和华润电力位列香港恒生指数成分股。上述公司皆遵循证监会、交易所关于证券监管、企业管治等方面的规范性要求，进一步强化了公司治理合规要求，提升了公司治理质量。

经过两次“再造华润”及十余年持续扩张，华润构建了大消费、综合能源、城市建设运营、大健康、产业金融、科技及新兴产业6大业务领域，并在啤酒、燃气、零售、医药、地产、电力、饮料、微电子等多个行业确立了领先地位，发展成为中国最具实力的综合性企业集团之一。

国企改革中的治理实践

1.持续加强董事会建设

近年来，国有企业全面完成董事会“应建尽建”，基本实现外部董事占多数的董事会成员结构，并进一步完善董事会授权机制，公司治理水平显著提高。

2022年，华润集团进一步优化了公司治理结构，完善董事会授权机制，董事会综合衡量业务特性、决策效率、决策风险等因素，将部分职权授予董事长或总经理行使。

集团制订了《董事长行使董事会授权工作规则》《总经理办公会议事规则》，进一步提升了授权机制的科学性，夯实了总经理的日常经营管理职责。董事会定期听取风险管理、内部审计、法治合规、投资后评价等专项报告，有效控制企业风险。

“国企改革三年行动”期间，华润集团全面提升子公司董事会建设水平，组建了一支经营管理经验丰富、专业素质高的专职董事队伍，子公司董事会全部实现外部董事占多数。

华润集团制订了子公司董事会规范运作的管理规定，对董事会的功能定位、职责权限、授权管理机制等作出具体规定。有效落实子公司董事会在战略规划、重大财务事项、经理层任免、业绩评价、薪酬管理等方面的重点职权，进一步发挥子公司董事会功能作用。

华润集团及业务单元董事会坚持科学决策，对中长期发展规划、专项战略规划进行充分研究，对重大决策项目进行充分论证。

坚持民主决策，全体董事积极参与重大事项决策讨论，独立、客观发表意见，严格落实票决制。

坚持依法决策，严格履行法律合规程序。全体董事在履职过程中，忠实维护出资人、企业和职工的合法权益。

2.全面实施差异化管控

积极应对市场变化、高效满足市场需求，是企业发展的生命线。科学界定华润集团与子企业的决策权限，既有利于充分激发企业活力、发挥企业市场主体地位，又能促进企业更灵活地应对市场风险与挑战。经过20多年快速扩张，华润已构建出一个庞大的商业版图，旗下业务单元处于不同行业，管理成熟度也存在较大差异。

为此，华润集团深入开展组织重塑，着力打造符合国有资本投资公司和世界一流企业的治理体系、组织架构和管控模式，推进公司治理体系和治理能力现代化。

集团遵循“战略引领、客户导向、权责对等、协同高效、风险可控、动态优化”的组织管控原则开展组织设计。坚持“集团多元化、业务单元专业化”的基本原则，实行“资本层—资产层—运营层”三层管控模式（见表1），精简管理层级、提升组织效能。推动资本投资运营功能上移，具体生产经营事项下沉，有效提升了组织活力和韧性。

集团总部（资本层）发挥“引领、发展、服务、监管”作用，聚焦战略管理、公司治理、资本运作、公司治理、风险防控等核心职能，打造引领发展、管控科学、决策高效的价值创造型总部，着力创造资本价值。业务单元（资产层）承担产业投资发展和整合功能，打造世界一流产业集群，着力创造产业价值。

生产经营单位（运营层）承担一线生产经营功能，直接参与市场竞争，创造营收和利润，获取经营性现金流，着力创造市场价值。

面对多元化的业务结构，华润集团对业务单元实施差异化管控策略，创新开发了成熟度综合评价模型，对业务单元开展成熟度评价，以评价结果为依据，将业务单元划分为三类授权放权等级。通过制订差异化管控方案，对不同类别的业务单元进行科学合理的授放权。

模型涵盖外部环境、公司治理、资本结构与业务定位、组织能力、企业竞争力五个维度，包括行业发展阶段、市场竞争程度、公司治理规范性、风险控制水平等14项评价指标，力求全面、客观地反映业务单元的综合成熟度。通过运行此套模型和方案，实现了管控机制科学性与精准性的有效提升，推动集团向治理型管控转变。

系统重塑中的治理升级

1.发布公司治理白皮书

党的二十大报告提出，“推进国有企业在完善公司治理中加强党的领导”，“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业”，深刻阐明完善公司治理是建设中国特色现代企业制度，推动国企高质量发展的关键环节。

2023年12月，在华润创立85周年暨华润集团成立（华润开始建立现代企业制度）40周年之际，华润集团发布了首份公司治理白皮书。

白皮书梳理回顾了华润公司治理演进历史，总结了公司治理在华润四次战略转型中发挥的重要推动作用；从公司治理相关主体、决策机制、监督机制、激励机制、信息披露机制、可持续发展机制、管控架构与管理机制等7个方面，提出65条公司治理准则；结合中国特色现代企业制度建设和全球公司治理新趋势，提出了公司治理发展愿景。

这是全球首份由企业主动披露的公司治理专项报告，是华润“引领商业进步”的生动体现。白皮书充分体现了中国特色和国际视野，获得了境内外公司治理专家的高度认可。

2.完善市场化激励约束机制

经理人制度是华润公司治理体系中动力机制的核心，也是华润企业家精神的主要制度基础，在华润多年的快速发展中发挥了重要作用。

华润不断强化管理层市场化激励约束机制建设，持续建立健全中长期激励机制，通过推行股票期权计划、限制性股票激励计划等方式吸引和留住优秀人才，充分调动核心团队积极性，将股东利益、公司利益和个人利益有效结合，促使各利益相关方共同关注企业的可持续发展，激发企业内生动力和活力。

2020年以来，华润超10家业务单元实施上市公司股权激励、战略配售、员工持股、项目跟投、科技型企业项目分红等多种形式的激励计划，激励对象共计3000余人。

与此同时，华润全面推行经理层成员任期制和契约化管理，深化选人用人机制改革。通过经理人考评、明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议和业绩合同等契约、刚性考核和兑现等要求，强化经理层成员的责任、权利和义务对等，完善市场化经营机制，有效保障了干部队伍的活力与创造力。

3.与利益相关者共创美好生活

全球公司治理实践中，基于环境、社会和公司治理效益的ESG理念逐渐成为共同趋势。积极承担社会责任、谋求绿色可持续发展成为企业主动选择的战略方向。

华润始终高度重视履行社会责任，社会责任发展指数连续7年在中国企业300强总榜单中位居第一位。

在社会责任方面，华润以大型公益项目“希望小镇”为抓手，积极推动落实乡村振兴战略，长期支持江西井冈山、贵州遵义等一批革命老区的建设和发展。

目前，华润在全国已建成12座希望小镇，正在规划和建设5座希望小镇。新冠疫情期间，华润为各地医疗物资生产保供投入近40亿元，减免服务业小微企业和个体工商户租金超过33亿元，协助中小企业融资超过500亿元，惠及6万余户中小企业和个体工商户，减免额位居央企第一。

同时，华润长期承担香港经济建设和香港民生保供专项工程，积极落实中央各项惠港、援港任务，支持香港保持繁荣稳定。

在环境责任方面，华润深度践行“双碳”战略，将长远的社会价值置于短期的经济效益之上，每年均超额完成节能减排目标任务。持续推进产业结构优化调整，严控高耗能、高污染项目投资建设。

华润电力集中资源开拓以风电为主的清洁能源项目，通过发展清洁能源发电每年实现碳减排超3500万吨。

利用水泥窑和发电燃煤锅炉协同处置城乡生活垃圾、市政污泥和工业危险废物，实现废弃物“无害化、减量化、资源化”处置，已建成投运协同处置项目24个，每年处置废弃物超过180万吨。

华润还创造性地将环保与扶贫衔接，通过植绿增绿、农光互补等项目推进绿色发展与乡村振兴。

新时代新征程，国有企业在广泛而深刻的时代变革中承担着新的历史使命。推进治理体系和治理能力现代化，是夯实国家治理微观基础的客观需要，是建设国有资本投资公司的重要抓手，是加快建设世界一流企业的关键支撑。

从红色使命到全球典范：华润公司治理探索与创新（改革开放篇）

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