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房卖不出去怪销售？与其怪销售不给力，不如反思你家的执行力是否太差！业内有一些销售业绩突出的房企，比如融创、碧桂园等的狼性营销靠的就是强执行，不然怎么拿销冠。美国著名经济学家保罗．托马斯和大卫．伯恩，长期跟踪企业的发展研究得出，
企业成功20%靠策略，60%靠执行力。
那么，如何找到执行力强的销售？如何建立一个执行力强的销售团队？
为什么执行力差？
很多经历了快速发展期的房企，还没有意识到要依靠严格的制度来进行公司管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。在地产黄金时期，这种不匹配被高利润掩盖；到了现在的白银时期，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。这种情况是如何造成的？
一、只有任务没策略，不知道干啥
有些房企只知道下达销售任务，动不动就要求完成几个亿的销售目标，却不能明确战略规划和营销策略
，比如怎么拓客、怎么做渠道营销，员工得不到明确的指令；有的房企有规划策略但却经常更改，再加上信息沟通不畅，员工了解不及时，只好靠惯性和自己的理解去做事，这就使员工的工作总是滞后于公司的规划，导致整个企业执行力变差。
二、培训不到位，不知道怎么干
日本、美国企业的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然，销售人员大多没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，只是口头打打鸡血搞点拓展训练，或者做一些行业趋势、宏观战略的培训，员工热血沸腾，但具体的工作方法还是不清楚。
很多房企营销管理者还停留在“只要努力卖没有卖不出去的房”这种简单的意识上
，自己也不知道具体的营销策略，就没法对下面的人说清楚，最后是真正执行的销售不会干，有苦说不出。
三、员工素质不高，干不好
有些企业之所以效率低下，与招聘的员工的品质有很大的关系。
一个热爱销售、充满热情的员工，卖房的数量可能一般员工的两倍、3倍、甚至10倍以上。
而工作态度差、销售态度不积极的员工却可能一个月都卖不出一套房。通常，喜欢挑战的销售不怕指标高，会上来算我能够拿多少钱，因为高指标意味着高收入。但是不自信的销售会觉得指标高，怕完成不了。
四、激励奖惩不到位，没劲干
销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。所以
营销人员一定要给予高激励政策
，不然
卖一套跟卖十套差不多，谁还愿意卖命。
只有激励没有惩罚也不行，会使员工的执行力产生两极分化，卖得多的赚的多，卖得少的员工会觉得卖不出去也无所谓，不就是少赚点。这样也不行。因此要建立惩罚机制、末位淘汰等，激发销售的执行力。
房企怎么做
一、找到执行力强的销售人员
执行力强的销售会主动安排自己的工作，捕捉市场的变化做出适当的调整，从而提高销售业绩。通过招聘优质的营销人员，并加以科学的培训，会让员工更了解企业的营销策略、企业文化，培养员工对现有岗位的认识和胜任，可以增强销售团队的执行力。
1、龙湖：721原则培养高素质新人
龙湖旗下成熟项目公司70%项目置业顾问为绽放生，他们多是958、211院校毕业的高材生。这些高素质人员从置业顾问岗位做起，一方面提升项目团队形象，另一方面成长非常快，很多城市营销总监都在毕业4-5年间成长起来，承担几十亿、百亿业绩指标。不过，
每一次晋升都必须“靠业绩说话” ！
还有利于建立忠诚度高、文化认可度高、作战能力强的人才梯队。
仕官生加入龙湖，在培训及个人能力提升上，龙湖强调721原则：
70％来自于工作本身
：尽早给予有挑战性的工作职责是龙湖发展仕官生的首要方式。对于绩效好、潜力高的人员，龙湖敢于大胆任用并乐意为他们可能的失误埋单；
20％来自于有好的师傅带
：在龙湖，这被称作“入职引导人”制度，会将业务经验丰富和带人能力强的引导人指派给每位仕官生。也对仕官生的入职引导人进行针对性的培训；
10％来自于课堂培训及各种讨论
：龙湖仕官生在入职的前3年，会接受6-7次的集团层面集中培训，以及地区公司和职能部门的针对性培训。强化技能和能力的同时，打造共同发展的平台。
2、碧桂园：建立人才供应链
除了培养应届生，碧桂园还建立了人才梯队。据碧桂园营销学院院长、培训总经理何欣介绍：一般情况来讲，招聘占50%，培养占50%。很少用到外部的资源，多半是招聘或是培养。而且都要下指标的，就是招聘必须招聘多少人，培养要培养多少人。人才供应链，指的就是关键人才梯队、新进经理人和未来领袖，这是碧桂园关键人才的界定。
以碧桂园营销体系为主，项目的营销协管通常是项目的副总，从项目营销总下面的二把手这个层级开始，它就是一个关键岗位，包括中层经理人、高级经理人，这些是学院负责培养。区域和项目的一些专业主管，比如说主任级的人（等同很多公司的主管），包括基层的员工，是通过学院和区域的机构，区域要做区域的培训体系，学院要做学院的。
