很早之前看过《罗伯特议事规则》，最近又看了《给经理人的第一堂课》，将这俩本书结合起来，说说如何提高管理中的最经常要做的一件事，即开会讨论的效率。在《给经理人的第一堂课》这本书中，理工科背景的作者用杠杆率这个形象的暗喻来替代效率在这个被用滥的词，格鲁夫认为，讨论的杠杆率应该是用衡量具体且可计算的事情来度量。而讨论的可量化的指标就应该是固定的时间内得出了多少个共识，共享了多少信息。提高杠杆率不止可以通过自动化和套路，简单化要更有效。具体来说是下面的三点
1）同时影响更多的人；
2）一个简单的动作或一段剪短的话对对方产生长远的影响；
3）提供的技术知识或信息对一群人的工作造成影响。
上面是对书上写的内容的摘要，但要落到具体行动上，该怎么做了
1）端正心态。不管做什么项目，讨论都是必不可少的，但项目毕竟是做出来的，而不是讨论出来的。所以好的讨论的第一点就是要简短。这和写文章时我对自己的要求是一致的，能用两千字内说明白的，就不写到五千字去。任何的讨论，都要预订好大概要聊多久。你自己要在讨论之前设定好大约要聊多久，尽可能不要超时。
要做到讨论不要超时，就要参加讨论的人提前去做准备。发起讨论的人要在两到五天之前就通知要参与讨论的人，说讨论的时候每人要着重说那个方面，具体来说，就是要留作业，要每个人准备一个三到五分钟的微型讲座，俩三页的ppt就好。每个人要讲的东西的侧重是不一样的。
而讨论的一开始，就是每个人开始讲自己的话题的时间。讨论的主持人需要先介绍一下每个人要讲什么问题，为什么要讨论这个问题。在一个人讲的时候，其他人不能打断，有问题等主讲人讲完了再集中起来一起问，提问的时候要举手一个个的问，主讲人要是暂时回答不出这个问题，就先记下来，之后再讨论。要鼓励每个参与者都问问题，回答问题时不用涉及细节，要直接说结论，事后在补充论据，讨论的目的就是要让一个人在属于他的十分钟讨论中接受到最多的有效反馈。
一般参加讨论的人虽然会可能很多，但要进行发言的也就四个到五个，每个人五分钟的短讲座再加上五分钟的回答问题时间，这么第一轮的讨论也就是四十分钟左右，等到每个人都讲完了一轮，可以搞个无记名投票，说说谁准备的好。然后准备的好的给个小奖励，一本书，一袋零食都可以的。这样用鼓励的方式去激励每个人好好在讨论前做好准备，才能使讨论持续的保持高效。
等到这样一轮的讨论结束，时间也过去了快一个小时了，这时要做的是休息，人的大脑是会疲劳的，持续集中注意力不是那么容易的。休息两首歌的时间，这段时间你就专心听歌，不要想任何和讨论的内容有关的事情。接下来如果还有其他的人要说，那就再来一轮，如果没有了，那就可以开始自由讨论的。
自由讨论是最容易变成吵架的。为了避免讨论时大家说重复的话，或者纠结于具体的细节和对未来的猜测，可以借鉴英国议会辩论的方式，也就是讨论者不是A对B说，B对C说，而是每个人都对着一个虚拟的议长去说。
先确定了对着议长说这么一个心态，下面再说说具体的套路。首先的规则是只要一个人来说，而不是一群人抢着说，是想好了再说，不是想到什么就说什么。为了保证这一点，需要一个特别小学生的要求，发言要举手。这么做其实符合具身认知的规律的，我们要在讨论中避免脱口而出但没有信息量的话，就需要每个人在发言之前先想一想，而举手这个动作是要经过系统二的，这样就过滤掉了很多自己查一查就能找到答案的问题。
限制自由讨论效率的另一个障碍是你还没听懂别人的观点就去反驳，所以自由讨论时每个人在表述自己的观点之前，要先用自己的话说说别人之前说了什么，再得到了对方的确认之后，再去说自己的观点。如果你连别人的观点都没有吃透，自然提不出自己的观点，这种重复看起来是低效的，但建立新的认知，就需要在多种角度去做有细微差别的重复。
自由讨论也不是无限制的闲聊，而要是将每个议题通过xmind的脑图分成几个子问题。每个问题讨论固定的时间，时间到了就讨论下一个话题，哪怕没有得到完全的结论，这样的好处是每个问题都能在规定时间被讨论一遍，对于暂时没有解决的问题，可以先记下来现在的进展，之后再根据紧要和重要的程度来决定是否要再次专门讨论。
等到讨论完成后，讨论的主持人是要根据在现场记录的xmind图去写会议纪要，写清楚这次讨论得到了那些共识，那些问题暂时还没有解决，那些问题目前优先级最高，那些问题需要进一步查资料才能在下一次讨论中解决。然后将会议纪要发给每个人，要每个人进行补充和确认，将这次会议的成功落到实处，而不是让参加讨论的人在几天后想不起到底讨论了什么。
这样的讨论方式，是模仿辩论会的模式，一辩陈词，定下己方的总的论据，再接着二辩先来集中的问一轮问题，之后再自由辩论，最后有一个总结陈词。之所以要每个人去准备小的演讲，是将查资料的任务分出去，让每个人按照自己的特长去收集材料，然后通过自己的话，结合当下的任务，让收集到的资料能够被及时的利用到。之后的自由讨论，先转述，得到确认或者纠正后再反驳则是为了避免鸡同鸭讲，浪费时间。
为了让讨论有效率，还可以引入一些外人来旁观会议。这些主动引入的旁观者有着截然不同的背景，这会带来一些全新的观点和问题。有了陌生的旁观者，参加会议的人也会更加注意自己说话的效率。例如如果一个人总是喋喋不休的说着具体的细节，却没有介绍这件事的大背景，那么那些旁观讨论的外行就会用表情提醒说话的人。
你也许会说魔鬼就在细节之中，要讨论的就是细节。没错，讨论当前面对的困难是要打破沙锅问到底，不放过每一个可能的问题，只有这样才能群策群力，找到该怎么解决这个问题。但讨论关于未来的计划，以及对于未来的种种情景时，则不必要讨论细节。
总结一下，高效的讨论，或者借格鲁夫《给经理人的第一本书》中所讲的高杠杆率的讨论，具有如下的特点：
1，讨论之前每个人预先做了功课，定义清楚要讨论的话题
2，讨论的时候先确认自己听明白了之前说了自己的观点
3，不纠结怎么做的细节，要讨论为什么现在有些困难难以解决。
4，讨论时主持者要做记录，讨论完要将会上的记录整理成短文，发给参加会议的人，请Ta补充会上来不及说的话
5，超过一个半小时的讨论要留出休息时间
6，以上的点都是为了避免讨论的时间太长，因为没有什么比“神仙会”更影响团队效率的了
说完了自己的话，列出《罗伯特议事规则》我喜欢的句子供君参考。
在讨论过程中，不预设关于正确答案的实质性标准，而是以根据议事规则进行辩论和证明的结果来决定取舍。因此，在组织和会议的运营中应该确立这样的信念：程序正义优先于结果正义。
我的评论：说话对着议长说，说话前举手，就是保证为了对事不对人，每个人少数没有信息量的话。
协商会议的进行最少需要两名会议官员，一个是”主席”，主持会议，秉持规则；另一个是“秘书”，负责形成会议的书面记录，就是“会议纪要”。
主席的含义更多的是指主持会议的人，是维持会议秩序，使其按照议事规则公平高效地运行的人。
任何成员只能对着主席发言，即使要对另外一位成员发言，也只能通过主席。
提出问题是我们参加会议的根本目的，会议的召开就是为了更好的解决问题，参会代表提出解决问题的方法将是大会欢迎的举动。然而，这一举动需要一些先决的条件来限定。否则，没有秩序地进行问题的提出，将会干扰大会地进行，从而阻碍解决问题的步骤发展。
提出问题的术语就是动议或提案。如何进行动议或提案，才能有效地促进解决面临的问题。
只有充分理解好当前的主题，我们才能够把最有利于大会进展、最有利于组织发展、最有利于自我利益诉求实现的动议提交给大会，获得认可。
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