本文是参加CANPLUS校友
张天一
（霸蛮米粉创始人、参加CANPLUS美味中国创新营首期学员）
在34岁生日前为自己写的一篇文章，是一位度过创业第10个年头创业者的深刻内省。文中张天一极其坦诚地分享了自己创业过程中的得失，提出了创始人如何面对ego这个普遍且重要的课题。
特此将本文分享给参加的校友们，也分享给每一位仍行走在修行路上的创业者，相信肯定对你有启发。
张一鸣：
"我认为创业者最重要的品质是两条，一条是ego够小，一条是韧性够强。"
创业10年，历经坎坷，犯错N次，经历过若干咬牙硬挺的阶段，但始终没下牌桌。
吃得苦，耐得烦，不怕死，霸得蛮。韧性，我觉得自己有，毕竟湖南人骨子里自带霸蛮不服输的属性。
非要说今天有啥长进，那就是我意识到ego是我的问题，并稍有改进，初步
承认自己是一个狂妄自大的蠢货。
但直到现在，我也觉得创业者修炼EGO，是一个人性悖论。
一个人之所以选择创业，多少是有“不服管”的性格特质，都是想自己主导、创造些事情的那种人。
这种人，往往都是ego巨大，异常骄傲、异常自信、异常狂妄的。
一个ego很小的人，根本就不会干、也干不了一号位的活儿。
吊诡之处在于，从一个ego巨大的人开始创业那一天起，如果他想有所成就，就必须学会把自己放小。
或者说，让自己变为薛定谔的ego—- 在某些时刻，他需要绝对自大和自我，但在更多时候，他需要放下自己，去倾听、感受、理解他人的想法和声音。
一个人能在多大程度上开源自己，和员工、股东、顾客链接，决定了组织能有多大规模，企业能有多大发展。
就是算开战略会，目的也是为了说服，名为讨论，实则心里已有定见。
我觉得战略和关键决策就该CEO定，不必讨论。团队最重要的是执行力，不要那么多想法。
我还认为无意义的长时间讨论是组织内耗。我考虑好的事情，团队去快实际干就好。
然而，老话说得好：“人不教人，事教人”
，随着我犯下若干次重大决策失误，（比如疫情期间激进扩张，比如数次忽视组织能力搞不切实际的大跃进）。
我才发现，在做重大决策时，多方碰撞，有不同角度的意见，是多么重要。
第一反应，不爽。
（这哥们是不是能力不行，怎么总是找借口推诿？），
第二反应，说服他。
（施展俺的现实扭曲力场，没有乔布斯的命，得了乔布斯的病）。
第三反应，团队不行。
哥们认知跟不上，怎么给拉齐一下？
2021年，我决定激进扩张。团队有位伙伴，弱弱说了一句：要是疫情防控比2020年更严怎么办？
当时，我对这个观点当耳旁风，直接忽视。事后复盘，如果这句话当时我能停下来听一听，该有多好？
其实，领导并不比下属高明。很多时候，由于远离业务现场，领导还更愚蠢和迟钝。
之所以我经常觉得自己英明，不过是因为我和下属信息不对称，我的位置相对有些信息优势而已。可惜愚蠢的我经常把这种信息优势错当为自己的智力优势。
犯错若干次后，我读到斯隆先生的一句话：
“无反对意见，不做决策。”
斯隆开会，如果大家都是一致同意。他会说：
“找各位同仁来开会，不是为了全票通过听掌声的。如果今天没有反对意见，那我们明天继续开会，直到你们可以提出不同的想法为止。”
我开始训练自己，听到那些让我或不舒服、或不屑、或引起我情绪的观点，
我刻意练习自己先冷静下来，再悄悄告诉自己：张天一，你应该庆幸听到了这些不顺耳的想法，因为这都是不同的视角，让你得以避免轻易的逻辑自洽和信息茧房。你需要认真想想其中的合理之处。
曾国藩讲过一句话：
“率贵详，谋贵众，断贵独”
：
考虑问题方方面面都要想到、讨论问题人越多越好，但是做决策要靠自己独断
众人能够出谋，归根到底还是我是不是真的愿意听、想听。呵护、创造这种大家愿意畅所欲言的场域，这要求我把自己的ego去掉扔在一旁。
创业里的ego修炼，不光在决策，也在团队发育这件事上。
我想，公司这些年走过弯路，本质上是我作为CE O成长滞后。
公司草创，三两条枪，是班长的战争。我作为一号位，肯定是亲自扛枪打冲锋，既要做指挥，也要当英雄机枪手。因为早期这样有效，我一度认为这种事必躬亲，亲历亲为，事无巨细的风格，是一个好CEO的特质。
但随着公司规模扩大，我没有及时迭代，就导致了致命的后果：
一方面我忙累到自我感动，一方面团队伙伴毫无成就感，碌碌无为。
一度我还抱怨公司没有人才：老团队跟不上，空降高管留不下来。内心充满怨念，而丝毫没有反思自己的问题。
后来逐渐醒悟，公司没有人才根本是伪命题，根本就是我这个CEO能力不行，不会正确分工和安排组织而已。
业务变大了，班长的战争变成了旅级、军团级的战斗。发育不出元帅、将军，是我的认知没跟上。
诸葛丞相谋略过人。但问题是，丞相逝后，根本没有能顶替他的接班人，无论费祎、董允、马谡、姜维，都挑不起他的担子。
诸葛亮事无巨细，大树底下不长草，他伟岸的身影遮蔽了一切阳光，我们都敬佩他，可是这样子根本就只能培养出比他弱的人。
诸葛是德性上的完人，但并不是好的管理者，ego太大啊。
更有意思的是，当我觉得自己能力强的时候，团队就会真弱。当我稍微有点谦卑心，打心底觉得自己不行、有短板，求助于团队的时候，伙伴就会变强。
之前我挺瞧不起刘邦。高祖自己都说，他运筹帷幄不如张良，镇守后方转运粮饷不如萧何，决胜千里不如韩信。
前几年我觉得刘邦这样的领导简直就是浪费粮食，一无是处，咋当老大？怎么镇住手底下的骄兵悍将？老大应该像项羽那样啊，团队无比依赖，总是出现在关键战场亲自指挥，带大家打胜仗。
现在，渐渐领悟，项羽这样ego过大的领导，韩信他留不住，范增他用不好，虽然和队伍同甘共苦，但一到封赏就吝啬保守。项羽这样的自大狂，没有滋养出团队，反而把整个团队搞成他自己的背景板，根本没有组织可言。
战争是组织之间的碰撞，刘邦用组织打击项羽的无组织，怎么能不胜利呢？
回看过去10年，虽然嘴上说用户第一，但内心深处和行为并没有把顾客放在第一。
我曾以为理解消费者的方式就是多去一线，于是我挺不辞劳累的各种巡店。
但每次巡店，我都是管理者视角。比如，我会点一堆产品，每个产品都尝尝，然后逐个给团队反馈。但这是顾客视角吗，不是。顾客到门店，不会这样品尝，顾客会正常吃一顿饭。
很多产品，蜻蜓点水吃两口和吃一份的体验完全不一样。
现在，我强迫自己跳出内部思维，正常去霸蛮消费、体验，在消费者视角去获取有用的感受。
过去巡店，我有一半时间进后厨，研究效率。但其实，神灵在前厅。后厨的效率和顾客有直接关系吗？没有。
现在，我已经快有2年没进过厨房，效率的问题让专业人去做。我逐渐学会安安静静坐客区，和顾客拼个桌，听每一个顾客的交流，观察他们吃每一份产品的动作，慢慢去找到产品和体验的手感。
过去做产品，综合考虑效率、成本、标准化、供应链、好吃等一大堆要素。后来发现，权衡了如此多要素做出来的，都是狗屎。
顾客会在意效率、成本这些东西吗？不会，顾客在意的只是好吃、不贵而已。
如果出发点不是顾客价值，而是一堆自以为是的内部思维，早晚会被市场抛弃。
做快餐，都认为标准化、快很重要，其实这只是大ego的老板自己认为重要罢了。老板倒是省事儿了，但顾客认为你是预制菜、料理包、性价比低、难吃，也就再也不进店了。
说到底，能不能放下内部思维，放下自己，去体悟顾客的想法，还是和ego有关系。
前一阵读了几遍《论语》。
孔子的思想，用一句话总结：“夫子之道，忠恕而已。”
儒家的核心思想总结起来就是“忠和恕”。忠和恕，还是在讨论人的ego问题。
忠，就是“中心”，讲的是人对自己的态度：不主观，不臆断，时刻能抽离出自己的情绪、利益纠葛，去客观看待问题。
恕，就是“如心”，讲的是人对别人的态度，是一种同理心，推己及人，己所不欲，勿施于人。
用曾国藩的话说，就是“有功不居，有过不诿”“利必分之，过必揽之” “恕人如恕己，责己如责人”：
用强大的同理心，有功劳给别人，有过错归自己，有利益分出去，一切反着来，用责怪别人的态度来自我责备，用给自己找借口的态度帮别人找借口，这就是“恕”。
