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吴春波：你的成就感满足了，那下属的就没了

华夏基石e洞察 · 公众号 · · 2024-03-23 07:39

正文

文 / 吴春波，华夏基石首席人才官CHO首席导师，中国人民大学教授、博导，华为资深管理顾问，《华为基本法》起草组成员
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文摘编自吴春波教授《华为没有秘密》（中信出版集团），文章仅代表作者本人观点

做好一个管理者到底要做什么？

有次在北京参加一个华为的培训， 某企业老板也在。总结时他说：“任正非的毛病和缺点我都有，但任正非的优点我一个也没有 。”“任正非是一个人性管理大师。”

他点到了实质。所以华为的CHO（首席人力资源官）是谁？是任正非。任正非懂人，懂人性，他能用一个制度的平台，一个机制就把20万人凝聚在这个平台上，能够把人的能力和潜力激发出来。

我的书里面有一个段子，一次EMT开会，会议议程结束后现场做了个投票调查。第一个问题：任正非懂技术吗？——0票。任正非的专业是建筑，重庆建筑工程学院还没毕业。后来学校说要给任正非追授毕业证，任正非坚决不要，说要实事求是。任正非学的还不是建筑设计，而是里面一个小专业——给排水工程。第二个问题：任正非懂市场营销吗？——0票。第三个问题：任正非懂管理吗？——1票。

所以我们管理者面临的是什么？就是基于人性对人的管理。

没有坏员工，只有坏干部

现在华为缺什么？第一，华为不缺一个良好的环境。第二，华为不缺一个伟大的时代。第三，华为不缺优秀的人力资源。每年有100万毕业生毕业即失业，今年更多，所以我们不缺人。

但千军易得，一将难求， 华为现在最缺的是干部 。我们也不缺商业模式、整体格局，缺干部是公司最大的短板。成就大事必须有干部队伍，而且必须有一个后备队。就像足球联赛一样，场上有11个人，但最后联赛的胜利取决于板凳的长度和深度，坐在下面的人可能更重要。

我一直在讲一个命题，可能有点偏执，但我认为是真理：没有坏员工，只有坏干部。我接触过很多这样的例子，员工是可以改变的，关键在于干部。

华为的干部政策，第一，强调具备基层成功经验。华为干部路线确定就是“之”字形成长，改变早期干部烟囱式的发展路线。第二，承担全球业务管理责任，具备全球的视野与跨文化的管理经验。第三，强调中高层干部需具备跨领域的工作经验。

有个词叫“人才辈出”，任正非改成了“人才倍出”。任正非早期有三篇文章都是和呼唤英雄有关的，现在是呼唤良将，呼唤干部，因为要做大事 。这里强调了责任结果导向，强调了实战经验，强调会带队伍。实际上会带队伍就是人力资源管理。

管理者的六个境界

在这里和各位开一个友善的玩笑，我把管理者分为这么几流。

六流的管理者不知道为什么干，不知道如何干。 这样的人不应该成为管理者，应该走专家路线。我的观点是，管理者不是“王侯将相，宁有种乎”，不是所有人都能成为管理者，或是通过管理课，就能成为一个管理者，管理干部不是培训出来的。我认为管理者最基本的，第一要天赋，第二悟性，第三实践，第四才是学习。

五流的管理者，自己干下属没事干。 五流的管理者常用的一句话是：你闪开，我来！因为他自己是个高手，看着下属着急，什么都大包大揽，造成下属没事干，无事生非，部门乌烟瘴气。员工成长不起来，他自己也成长不起来。我给五流的管理者起了个外号，叫“伟大的个体户”。有首歌叫“心太软”，就是形容五流管理者的：五流管理者总是心太软，把所有问题都自己扛，你无怨无悔，要做个强人，其实你并没有那么坚强，所以你总是默默一个人流泪到天亮……

四流的管理者，自己干下属跟着干。 你在的时候下属跟着你干，你不在的时候下属就变成了无头苍蝇。

三流的管理者，自己不干下属干。 这是符合管理者的定义的。从管理者的定义来讲，管理者是专职承担管理人的职责的人。具体业务是下属干，管理者干管理，如流程建设、文化建设、氛围建设，人力资源的培训开发，这才是管理者的主要工作。

二流的管理者，自己不干下属玩命干。 这才是优秀的管理者。让平凡的下属做出不平凡的事，这是管理者的天职。

一流的管理者是活着就够了，管理都不用做了。 因为流程都建立好了，体系制度都完善了，管理者活着就行了。松下幸之助就是这样的例子。超一流的管理者，不用活着，都挂在墙上，比如毛主席。

刘邦是人力资源高手

我们看刘邦。刘邦战略不如张良，治理国家不如萧何，打仗不如韩信，为什么能成为老大，成就一番霸业呢？

刘邦说因为我会用这些一流的人，这也是刘邦取得天下的原因，所以不是刘邦能干，而是刘邦有一帮能干的下属。当然，刘邦对人力资源的吸引、培育和信任也很重要。这三位人才不是到处都有，刘邦要靠自己的魅力、自己的事业把这帮人吸引到身边。如果被吸引到项羽身边，刘邦会死得很惨。

结论是：刘邦是一个人力资源高手。

怎么对待下属？任正非：爱兵切，用兵狠

你可能说，我不是刘邦，我身边也没有张良、萧何、韩信怎么办？——培养他，让他发挥个人所长，激励他。举个例子，《士兵突击》里面的班长史今，职业生涯并不辉煌，但他的伟大在于培养了一个群体，他对组织最大的贡献不是个人贡献，而是他为组织培养了“许三多”，培养了一大批优秀的“兵王”。

怎么对待下属？我认为就是任正非讲的“爱兵切，用兵狠”，这就是灰度。你要下属成长，为组织做贡献，你就要爱他。就像班长在急行军的时候，班长要为战士背背包、扛枪。大领导也把自己的马让给病号。到了驻地，班长要为战士端洗脚水，挑开脚上的血泡。晚上要查房，替战士掖好被角，这就叫“爱兵切”。你不关爱他？他凭什么跟你干？

霍去病带10万大军攻打匈奴，取得了胜利，皇帝非常高兴并给将领们赏赐了十几坛酒。 霍去病说仗是士兵们打的，酒光给将领们喝不公平，于是命人把酒倒进河里，10万大军同饮一条河的水，这就是“酒泉”这个地名的来源。

关爱你的下属，当然还要“用兵狠”，就是高绩效，你不用他实际上就是在废他，给他压任务压担子使他快速成长。那么“爱兵切，用兵狠”怎么结合？从史今身上我们可以学到一些东西，5个标准包括帮助下属的成长，以身作则，认可鼓励下属，知人善任，沟通，这就是一个管理者必备的素质。

员工愿意紧张地工作， 但不愿在紧张中工作

做好一个管理者到底要做什么？

第一，指明方向，指导员工朝着一个既定的方向前进。员工是迷惑的，对于努力目标、方向员工是迷惑的。管理者站得高，看得远。引用克劳塞维茨《战争论》中的一句话：将领的作用就是为迷惑的士兵指明前进的道路，用内心之火为士兵照亮前进的道路。第二，监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题。员工错了，指出他的问题；他遇到难题了搭一把手帮助他渡过难关。员工在我们的帮助下完成了任务，我们就该做第三件事：向上级汇报有关情况。德鲁克认为，一个有效的管理者就是干这三件事。

所以，一个管理者到底该干什么？我认为是一只眼睛盯住客户，一只眼睛盯着下属。管理者要学会转身，建议把《情景领导模型》作为管理者的必修课。这个课程启发我们要改变自己的领导风格，适应下属的情况。 员工愿意紧张地工作，但不愿在紧张中工作 ，所以说领导的转身真的很重要，不能让下属来适应管理者。

给大家讲个故事：某次在公司培训，由于投影仪的问题耽误了20多分钟，当时我就质问负责组织这次培训的小伙子：为什么不事先检查、事先调试？让那么多人在教室等着我浪费了大家多少时间？负责的小伙子知道是自己的问题因此也没有辩白。一个星期后他给我发了一封邮件，说：吴老师，您也曾经年轻过。

的确是这样，各位想想自己的过去，谁不是一把鼻涕一把泪，一路跌跌撞撞、风风雨雨才走到了管理者这个位置。 你既然犯过错，就要容忍你的下属也可能犯错。 年轻人犯了错误上帝都能宽恕，我们为什么不能宽恕呢？

在总部我配合人力资源部做过离职员工调查，访谈了很多人。结果发现，没有一个人骂任正非、骂公司，他们骂得最多的是主管 。可能就是因为主管的一句话这帮人就离职了，我觉得很可惜。把朋友变成敌人很容易，但把敌人变成朋友很难。

关键在于改变自己

有一位企业老板说了这样一句话， 人没有优点，没有缺点，只有特点 。每个人都是资源，就看我们怎么开发。想当年，我们成长过程中我们的领导是怎么宽容我们的，我们就应该怎么去宽容下属。关键在于改变自己，要改变别人，首先要改变自己。

吴春波：你的成就感满足了，那下属的就没了

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