编译 | 拓扑社 原野
在
《
To B 公司的产品经理们，是时候停止对“敏捷软件开发”的执念了！（上）
》
中，
Flatiron Health公司的产品战略副总裁兼CMO Ogi Kavazovic提出了
开发 B2B产品的时候，产品经理容易卡住的地方。那么解决方案是什么呢？
如何从 B2C 的既有教程逐渐过渡，开始满足 B2B 行业里的客户需求，其实要搭建起这样一个桥梁，你只需要做一件事：
采取一种混合式的战略来制定你的商业拓展方案。
从
Kavazovic 的从业经验来看，前面的各种问题归根结底就是一句话：
科技圈往往把“敏捷开发”和“长远规划”分开来，将它们视为水火不容的两个极端。
其实，这完全错误。它们之间是存在着重叠的部分的。而作为创业者，他是可以将两种方式结合起来使用的。
在这里需要引用一个不怎么频繁在
TechCrunch 上露脸的人所说的话，他就是 Dwight Eisenhower（埃森豪威尔将军）。 他说：“计划是无用的，但是计划却又是必不可少的。” 这句话本身就弥合了“灵活”和“规划”之间的裂痕。这就是军队几十年来一直奉行的信条。
埃森豪威尔很清楚，任何的战略，在面对到对手的那一刻就完全过时掉了。而
Kavazovic 也想借鉴这种理念，想要更加现实一些。这个理念体现在科技圈就是：在产品设计的维度，跟用户接触的时候，任何长期的规划和产品愿景都不复存在。
敏捷开发的作用就是保证你能打造出非常棒的用户体验，但同时你还要记住：将它与整体产品路线图给区分开来。
敏捷
开发是满足用户的需要，而整体产品路线图是为了满足买家的诉求。
为了满足这两点，你需要采取两个步骤：
第一步：形成一个长期的产品愿景；第二步，一旦从愿景细化到细节，你需要建立一种灵活的产品开发文化。
Kavazovic 说道：“如果你是一位 B2B 的产品经理，
你现在有两个可以实现的目标。首先：一个站在最高处的路线图，我认为最理想的时间框架是
18 个月到 24 个月
。这个文件的名字应该叫做愿景路线图，其中包括了若干条指导性的纲领原则。它不仅仅能鼓舞团队内部的士气，而且也能帮助你寻找到战略合伙人，相信你在长期来看都是他们心目中理想的合作伙伴。好处非常之多。
”
而在每一天的践行过程当中，你同样需要一个短期的开发路线图。这个路线图的内容就回归到了基本现实层面。它的时间框架应该是从明天到三个月。
第一部分：愿景路线图
不管你的初创公司规模有多大，整个公司都是需要一种全体成员都要融入的参与感的，每个成员都要觉得自己是这个项目中必不可少的一环。任何一个产品项目，都是跨部门的团队集体的工作成果。
Opwer 的开发持续几个月，但整个流程都被仔细地模式化了。
也就是说，每一个部门在
“战略规划小组”里面都有一个代表，比如执行团队、客户支持团队、以及 BD（商业开发团队），当然也包括了产品管理团队和营销团队。
这个容纳了多个部门代表的
“战略规划小组”的目标如下：
第一个目标是
“市场需求文件”，这反映出当前市场的声音，文件内容的提供者包括了多个部门，比如销售员听到的内容，对营销团队工作的分析评估报告，业务代表对每个客户所展开的调研。如果你花时间去做这件事，大量来自市场的真实反馈就会出现。
最后，这些整理归纳好的文件会直接送到产品领导团队的手中，他们来决定哪些是可行的，哪些是可以用现有的技术来进行解决的。
但是，这还没完。这个愿景路线图还要经过不少于两轮的复核。首先是让领导团队进行最后的把关，其次是让整个公司所有人一起来复核。这个工作量是很大的，但是带来的好处也是无比巨大的。因为它以一种系统有条例的方式，全面地吸收了市场的声音以及考虑了多个版块，多个角度的意见。最终形成的产品愿景和战略，每个人都明白，都为之感到兴奋，备受鼓舞。
第二部分：开发路线图
开发路线图的制作，完全归属于产品经理和工程师的职责范畴当中。他们需要基于上述路线图，努力地拆解各方面的因素，标清楚哪些是可行的，哪些是接下来要完成的，以什么方式来完成。
在
Opower 公司，这个过程是由技术负责人和 PM 牵头，花费一个星期的时间来完成的，每个季度一次。
在
Flatiron 公司，团队也将这个目标叫做：“透明路线图”，它的目标就是为了指引不同的职能部门每天实际运营活动，内容有很多，比如对那些一直等待某个具体功能更新的关键客户进行及时的通知，对接下来准备展开的新一波宣传提供相应的内容，或者让客户成功团队给已有的客户及时推送目前产品做了哪些改进。
而更为关键的，是要将这个路线图里的进展，跟总体战略进展图进行一个比较。
这两份路线图相互关联，却又各有不同。随着时间的推移，你会不知不觉中执行了
3 到 4 份短期的开发路线图，而忽然你发现你已经完成了一份横跨两年的愿景路线。
Opower 一路走来之后，回望过去发现了一个非常有意思的结论。过去人们总说长期计划没有什么现实意义，基本最终执行的跟当初设想的南辕北辙。但是，在 Opower 团队的执行下，
最终他们将一开始所设定的
80%的 愿景全部加以实现，而在当初预估的时间和预算上面，他们的误差度竟然低于 20%！
能做到这一切，其实就是归功于团队一方面严格坚守最初的愿景，另外一方面在功能层面进行不断的微调。
沟通，无论对内部的员工还是对外面的客户，都要传递这样的信息：一切都是按照路线图有条不紊的进行！
很多初创公司在分享接下来一到两年时间里要做什么事情的时候都显得十分的犹豫，，胆子稍微大一点的人充其量也就是大概说一下。这样的顾虑是可以理解的。毕竟，如果一个客户对详细的规划产生的兴趣，执着于某个功能的出现，但最后这个功能没有做出来，这可怎么办。如果你在接下来的时间，改变了主意，那又该如何是好？是不是什么都不说才是最为安全的策略呢？
事实恰好相反。绝大多数的客户都明白，事情是会变的，工作重点也是会变的。他们很清楚，我们会拿出更好的解决方案。一旦你现在形成了一份自我感觉非常不错的路线图，那么请不要犹豫，分享给你的客户。看看大家的反馈是什么。哪些地方大家觉得比较兴奋，哪些又反映较为平淡？
如果随着时间的推移，项目执行的过程之中出现了偏差，这时需要你耐心地给他们进行解释。他们会理解的。在你来我往的互动当中，商业关系中最难能可贵的信任就出现了。
让战略制定成为一次运动会！
在
Flatiron 公司，Kavazovic 和他的同事们将跨部门的战略制定理念推到了极致！
每一个部门现在都要出一份战略路线图，从现在开始到
18 个月的，完全是针对每个部门自己的产品线来写。然后把这份战略路线图呈交给领导层。最后，公司将每个部门所制定的战略规划集中在一天里，给所有人展示，让大家一起讨论，对于公司来说什么战略才是最为合适的。
在集中展示的那一天，
Flatiron 仅能容纳 80 人的会议室里装满了超过 100 名的员工，还有很多是直接实时连线的。从早上8点开始一直这个会开到了下午的 6 点。来自公司各个板块，各个角落里的员工都有机会站在台子上，从他们团队的视角出发，谈公司为期 18 个月的战略应该如何规划制定。
此次活动的效果出人意料的好！所有人都可以站在公司整体的高度去思考事情，每个人都为他手头上的工作感到兴奋。有些领导之前有过顾虑，担心这样的一场将透明度推到极致的活动会最终带来混乱，其实这种情况完全不存在。大家集思广益，利用集体智慧来形成对公司最有利的结论。
大家都真正感受到了自己是公司集体中的一员，一种非常强烈的参与感，让所有人都紧紧地围绕着战略来进行讨论、展望。当公司达到了一定的规模，其中最为棘手的一个挑战就是：要让所有人能够往一个方向前进。
而作为一家
B2B 的公司，上述的开发方案能够让公司稳稳地航行在既定路线之上！
